VorreiterDie Svenska Banken leben sehr gut ohne Budgets

Macht und Kontrolle sind Fremdworte in der Firmenzentrale der Svenska Handelsbanken. Sie leben das beispielhafte Extrem und gleichzeitig das Ideal des Beyond Budgeting-Konzeptes, wie andere Unternehmen es gerne hätten. Wir erklären wie es dort funktioniert.

Die überwiegende Arbeitszeit verbringt der gemeine Controller mit Planungen, Planrevisionen, Abweichungsanalysen und der Kontrolle der Budgets. Dieser ausufernde Prozess mit seinen detaillierten Kennzahlen und Prognosen soll jedes Jahr aufs Neue die immer schwerer vorhersehbare Zukunft in Unternehmen berechnen. Mit den Ergebnissen sind die wenigsten zufrieden.

Deshalb suchten die Gründer des „Beyond Budgeting Round Tables“ nach einem Ansatz für eine Budgetierung in Unternehmen, die auch sprunghaften Marktverhältnissen gerecht wird. Sie fanden das Modell der Svenska Handelsbanken. Das Bankinstitut praktiziert das beispielhafte Extrem und das Ideal des „Beyond Budgeting“ seit 1972. Bei Effizienz, Kundenzufriedenheit und Profitabilität schneidet die Bank deutlich besser ab als seine schwedischen Wettbewerber.

„Budgeting is an unnecessary evil“

Dies sagt Dr. Jan Wallander, der 1972 in Krisenzeiten zu Svenska kam. Mit revolutionären Ideen krempelte er das Unternehmen gründlich um. Die Krise ereilte die Handelsbanken damals wegen ihrer Beteiligung an umstrittenen Transaktionsgeschäften. Die schwedische Regierung kritisierte das Management und die Rentabilität der Bank war gering, was mit entsprechender Berichterstattung in den Medien einherging. Deshalb suchte man einen neuen Direktor mit ungewöhnlichen Ideen. Man fand ihn in Jan Wallander.

Der ehemalige Professor für Wirtschafts- und Sozialwissenschaft an der Universität Stockholm hatte viel Erfahrung mit Langzeitprognosen. Er hatte Konjunktur-Prognosen im Auftrag der schwedischen Regierung angefertigt. Anschließend führte er zehn Jahre eine kleine Bank. Seine Lösung für Svenska klingt noch heute radikal. Für die 1871 gegründete und traditionsreiche Bank glich sie damals einer Revolution. Er forderte eine massive Dezentralisierung, welche Entscheidungen über

  • neue Produkte,
  • Marketing,
  • Personal und
  • Budgets

vollständig von der Stockholmer Zentrale löste.

Bisher war all das über die Köpfe der zehn Regionalbanken und der 560 Filialen hinweg entschieden worden. Die rund 9.000 Mitarbeiter hatten zu tun, was ihnen von Oben für richtig erklärt wurde. So funktioniert es noch heute in den meisten Unternehmen weltweit. Der neue Chef stellte diese Pyramide auf den Kopf.

Wallander verkleinerte das zentrale Management um vier Fünftel. Im Jahr 1970 arbeiteten in der Zentrale 1500 Mitarbeiter, 2004 waren es noch 308. Bei den 586 Filialen und Repräsentanzen (Stand 2004) arbeiten also noch etwa 0,53 zentrale Mitarbeiter je Filiale bei Svenska. Der Branchendurchschnitt liegt bei rund 5 zentralen Mitarbeitern.

Wallander löste die zentrale Marketingabteilung in Stockholm auf, schaffte alle Budgetierungsprozesse und Langzeitplanungen ab und organisierte die einzelnen Filialen als eigenständige Profitzentren. Er sagte seinen Filialmanagern:

„Machen Sie, was für Ihren Standort gut ist, denn Sie wissen am besten, was dafür nötig ist.“

Ziele wurden den Filialmanagern nur noch über relative Werte vorgegeben: Der „Return of Equity“ (ROE) der Svenska Handelsbanken sollte besser sein als der Durchschnitt der Konkurrenz. Außerdem wurden Eigenkapitalrendite, Kosten-Einnahme-Verhältnis und Ergebnis pro Mitarbeiter mit vorgegebenen Benchmarks kontrolliert. Solange ein Filialmanager sich bei diesen Werten im Rahmen bewegt, ist er in seinen operativen Entscheidungen weitgehend frei.

Viele Mitarbeiter kündigten freiwillig, nachdem sie von den geplanten Maßnahmen hörten. Es blieben diejenigen, die sich den Aufgaben gewachsen sahen.

Bruch mit einer Unternehmenskultur der Kontrolle

Mit diesem radikalen Strukturwandel ging ein drastischer Kulturwandel einher. In der Zentrale musste man lernen, den Mitarbeitern zu vertrauen. Trotz den sich schnell zeigenden Erfolgen durch den Bürokratieabbau und die freigewordene Kreativität, ist das Vertrauen in die Mitarbeiter bei der Umsetzung von „Beyond Budgeting“ immer der schwierigste Aspekt. Das Management kann nicht mehr wie zuvor Kontrolle ausüben. Es darf nicht einmal versuchen die Kontrolle zu übernehmen, erklärt Lennart Francke, Vizepräsident und Leiter der Controlling- und Accounting-Abteilung von Svenska. Er sagte gegenüber dem Magazin „Brand Eins“:

„Wer seine Organisation ernsthaft dezentral strukturieren, sich von der alten Hierarchie verabschieden und den Mitarbeitern Entscheidungsgewalt und Autonomie geben will, für den machen Budgets keinen Sinn mehr. Und wer ohne Budgets arbeiten will, gleichzeitig aber die Macht weiterhin in der Spitze des Unternehmens hält, der wird scheitern.“

Das geht so weit, dass die Regionalmanager nur dann Ratschläge geben dürfen, wenn sie gefragt werden. Sie dürfen sich nicht aktiv zu Entscheidungen der Filiale äußern. Denn es sind die Filialmanager, die näher am Kunden sind, die lokale Märkte kennen und Veränderungen spüren.

Marketing und Produktinnovationen ohne Einheit und Zentrale

Drei Mitarbeiter sind in der zentralen Marketingabteilung in Stockholm geblieben. Sie produzieren nur noch auf Anfragen der Filialen. Nationale TV- oder Radiospots gab es zuletzt vor ungefähr zehn Jahren. Und diejenigen, die sich in Stockholm neue Produkte wie etwa Versicherungen ausdenken, dürfen einen Filialleiter niemals dazu anhalten, sie an ihre Kunden zu verkaufen. Die Vorgesetzten, ob Regional- oder Senior Manager, haben keinen direkten Einfluss mehr auf die unter ihnen liegenden Hierarchie­stufen. Sie dürfen Hilfe anbieten, wenn eine Filiale längerfristig schlechte Zahlen meldet, die übrige Zeit müssen sie sich ruhig verhalten.

Als Leistungsanreiz für die Filialmanager wirkt der Wettbewerb untereinander. Verbessert eine Filiale ihre Position nachhaltig, lockt ein höher dotierter Job. Andersherum führen die zentralen Manager auch Kündigungsgespräche, wenn gemeinsame Versuche, schlechte Zahlen in den Griff zu bekommen, scheitern.

Eigenverantwortliches Arbeiten liegt nicht jedem. Immer wieder verlassen neue Filialleiter nach kurzem Anlauf die Bank auf eigenen Wunsch. Die Zielkriterien sind vielen zu vage. Oft aber erntet das Vertrauen der zentralen Manager motivierte Mitarbeiter, die selbstständig richtige Entscheidungen treffen und Svenska zur kosteneffizientesten Bank Europas machen.

Kundenorientiertes Arbeiten

Statt detaillierten Finanzaufstellungen entwickeln die Filialleiter ihre groben Jahres-Pläne im Gespräch mit den Mitarbeitern. Dort klären sie,

  • welcher Kunde besonders wichtig ist,
  • welche Strategie sie verfolgen und
  • auf welche Geschäftsfelder sie sich konzentrieren wollen.

Die Regionalmanager nehmen von den Plänen Notiz, greifen aber nicht ein. Zweimal im Jahr kommen alle Filialleiter zusammen und tauschen Informationen über erfolgreiche Arbeitsweisen aus. Und das trotz des Wettbewerbs untereinander. Das funktioniert, weil sich niemand einen Kunden teilen muss. Das heißt: Jeder Kunde ist genau einer Filiale und einem Mitarbeiter zugeordnet. Dieser betreut ihn von der privaten Kreditvergabe, bis hin zu Firmentransaktionen. So ist ein jeder Mitarbeiter auf seinen Filialposten ein wenig stolz und fühlt sich nicht als kleines Rädchen im Getriebe. Dieses System führt laut internen Umfragen seit Jahren zu einer beispielhaften Kundenzufriedenheit.

Regionales Phänomen? Nachahmer fast ausschließlich in Skandinavien

„Die Zukunft exakt planen zu können, ist eine Illusion“, weiß Wallander.

Und trotz des Erfolges seines Systems beschränken sich Nachahmer weitgehend auf den skandinavischen Wirtschaftsraum. Viele Interessenten schrecken vor der Implementierung zurück, sobald sie erkennen, welche umfassenden Änderungen in der Unternehmenskultur notwendig werden. Ein Jahresbudget gibt Managern zumindest das Gefühl der Kontrolle.

Das Erfolgsmodell lässt sich letztlich nicht auf jede Firma übertragen, denn es hängt von den Menschen ab und die sind überall verschieden. Für nach Macht und Kontrolle strebende Manager sind die Svenska Handelsbanken nicht das richtige Unternehmen. Andersherum kann man argumentieren, dass "Beyond Budgeting" für Firmen mit solchen Managern nicht das richtige Konzept ist. Für Svenska spricht das Ergebnis des „Beyond Budgeting"-Konzepts jedoch für sich:

„Wir sind seit dieser Zeit eine der erfolgreichsten Banken in Schweden und Europa. Wir mussten in den vergangenen 34 Jahren keinen Mitarbeiter betriebsbedingt entlassen. Und abgesehen von einem Mal gab es jedes Jahr Zahlungen in den Pensionsfonds der Bank – aufgrund unserer fast immer weit überdurchschnittlichen Ergebnisse.“ [Vizepräsident Lennart Francke gegenüber BrandEins im Jahr 2005]

Links und Quellen

http://www.handelsbanken.de/shb/...

http://www.handelsbanken.de

http://www.beyondbudgeting.de/articles/...

http://www.metamanagementgroup.com/pdf/...

http://www.metamanagementgroup.com/pdf/...

[TL; Bild: Svenska Handelsbanken]

Dazu im Management-Handbuch

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