Werte in der Strategie und für die Corporate Identity nutzen

Es gibt viele Gründe, warum sich Unternehmen mit dem Thema „Werte“ und „Wertemanagement“ beschäftigen sollten. Doch was ist unter Werten eigentlich zu verstehen und vor allem: Wie können Unternehmen von der Einführung eines Wertemanagements profitieren?

Von einem Wert sprechen wir, wenn wir etwas für wichtig, wertvoll und damit für erstrebenswert halten. Ein Wert ist für uns ein Gut. Werte helfen, zwischen Handlungsalternativen, zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, dienen als Bewertungsmaßstab und bilden einen verbindlichen Handlungsrahmen. Werte verdichten sich zu Ideen, Überzeugungen und Normen. Sie begründen von uns gelernte und eingeübte Verhaltensweisen und Muster, die unser Selbstverständnis und unsere Identität prägen, auch ohne dass uns dies immer bewusst ist.

Mit welcher Macht Werte orientieren, Handlungen stimulieren und die Realität prägen, lernen wir am eindrucksvollsten aus der Geschichte. „Liberté, Egalité, Fraternité“ haben nicht nur die Französische Revolution beflügelt. Vielmehr sind sie nach und nach auch in die gesellschaftlichen und politischen Institutionen und in das Rechtssystem eingeflossen. Noch heute konstituieren sie die nationale Identität Frankreichs und begründen den Nationalstolz seiner Bürger.

Dabei vermögen Werte aufgrund ihrer Allgemeinheit eine nicht vorhersehbare Dynamik zu entfalten. Historisch meinte die Forderung nach Gleichheit zunächst politische Gleichheit. Dann auch soziale Gleichheit. Schließlich ethnische Gleichheit. Und zuletzt die Gleichheit der Geschlechter. Unternehmen stellt dieser allgemein anerkannte und deshalb die Realität prägende Wert heute vor reale Herausforderungen: Diskriminierungsverbot, gleicher Lohn für gleiche Arbeit oder auch Frauen in Führungspositionen.

Werte beeinflussen das Denken, Empfinden und Handeln von Menschen deshalb unabhängig von den Zielen, die sie gerade verfolgen. Sie wirken als verborgene Kräfte in konkrete Handlungssituationen hinein. Diese unterschwellige Wirkung der Werte erfahren wir insbesondere dann, wenn wir fremden Kulturen begegnen und wir uns die Verhaltensweisen der anderen nicht erklären können oder uns diese sogar fremd erscheinen.

Für Unternehmen sind Werte aus folgenden Gründen von Bedeutung:

Strategieumsetzung

Generell lassen sich Werte als Treiber und Vehikel für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung und Strategieumsetzung nutzen. Ein auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittenes Wertemanagement ist insofern ein wirksames Mittel zur Umsetzung verschiedener langfristiger Zielsetzungen.

Innovations- und Veränderungsprozesse

Werte dynamisieren Prozesse und Entwicklungen. Sie lassen sich daher als Innovationstreiber und als Stimulus für Veränderungsprozesse einsetzen. Dabei wirken Werte langfristig und entfalten ihre Dynamik weit über die nächstliegenden Ziele und Anforderungen hinaus. So schreiben sie sich nach und nach in das Grundgefüge einer Organisation ein, institutionalisieren sich, prägen Strategien, Strukturen und Prozesse.

Unternehmenskultur

Die Implementierung von Werten ist besonders auch für international tätige Unternehmen von großer Bedeutung. Durch einen einheitlichen Wertekodex können sie einen Orientierungsrahmen schaffen und Handlungsgrundsätze vorgeben, die die verschiedenen Firmen und Ländergesellschaften auf gemeinsame Verhaltensstandards verpflichten. Trotz der verschiedenen nationalen Kulturen, Normen und Rechtssysteme – etwa im Arbeits- und Umweltrecht – lässt sich so eine gemeinsame Unternehmenskultur ausbilden, die die verschiedenen Gruppengesellschaften stärker integriert.

Unternehmensethik

Mit Hilfe einer lebendigen Wertekultur können Unternehmen rechtlichem und ethischem Fehlverhalten vorbeugen. Kann doch die Missachtung von Gesetzen und Vorschriften – Korruption, Betrug, Preisabsprachen oder auch illegale Beschäftigung – Unternehmen schweren Schaden zufügen. Aber auch internem Fehlverhalten gilt es zu begegnen: Mobbing, Diskriminierung, sexuelle Belästigung oder überhaupt unkollegiales Verhalten schaden dem Betriebsklima und damit der Arbeitsproduktivität.

Dabei orientieren die im Rahmen einer Unternehmensethik festgehaltenen Wertvorstellungen gerade auch in Situationen, in denen keine Richtlinien, Vorgaben und Ausführungsbestimmungen greifen. Denn in rechtlichen Grauzonen bieten selbst Compliance-Systeme keinen Schutz.

Nachhaltigkeitsprogramm

Auch den Forderungen der Anspruchsgruppen nach einer nachhaltigen Unternehmenspolitik, die ökonomische, soziale und ökologische Aspekte gleichermaßen berücksichtigt und die von Management und Mitarbeitern getragen und umgesetzt wird, kann durch ein Wertemanagement wirksam nachgekommen werden.

Corporate Identity

Nicht zuletzt stiften gelebte Werte Sinn, erhöhen die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit und stärken so die Loyalität und Arbeitsmotivation insgesamt. Als kulturbildende Kräfte können Werte zudem zur Quelle einer in der Unternehmenskultur verankerten Corporate Identity werden, die nach innen und außen ausstrahlt und für Glaubwürdigkeit und Vertrauen sorgt.

Image und Reputation

Eine sich auf gelebte Werte stützende Corporate Identity erhöht die Reputation in der Öffentlichkeit und stärkt das Image im Markt. Gewinnbringend für das Marketing, denn Markenführung und Kommunikation können das Unternehmen und seine Produkte überzeugend positionieren, neue Marktsegmente erschließen und bestehende Kundengruppen besser binden.

Bei den revolutionären Entwicklungen in Europa ging es um ganz konkrete Dinge: Um das Brechen der Vorherrschaft von Adel und Klerus, um Handels- und Gewerbefreiheit, um Zölle oder auch um das politische Wahlrecht für das Besitzbürgertum. Die durch ihre Allgemeinheit und Einfachheit überzeugenden Werte Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit ließen sich auf die Fahnen schreiben und die Massen mobilisieren. Denn jeder Einzelne versteht sie und kann sie auf die konkrete Situation und auf die konkreten Verhältnisse anwenden. Zugleich stiften Werte Sinn und fordern zur Identifikation mit ihnen auf. Der Einzelne kann sie sich zu Eigen machen, sich mit ihnen identifizieren und sie zu seinem inneren Bestimmungsgrund machen.

Die Allgemeinheit der Werte einerseits und die Identifikation vieler Menschen mit ihnen andererseits, setzen eine Dynamik in Gang, in deren Verlauf für die Werte unzählige Anwendungs-, das heißt Handlungsoptionen, erschlossen werden. Wenn ein Unternehmen etwa die Erhöhung des Marktanteils als Ziel vorgibt und daraus konkrete Maßnahmen ableitet, sind diese konkreten Maßnahmen für die einzelnen Mitarbeiter Forderungen, die von außen an sie gestellt werden. Eine andere Dynamik wird jedoch in Gang gesetzt, wenn das Ziel mit einem Wert unterlegt wird. So will beispielsweise Amazon das kundenfreundlichste Unternehmen der Welt sein.

Kundenfreundlichkeit ist ein Sinn- und Motivationsangebot, das sich die Mitarbeiter zu Eigen und zu ihrem inneren Antrieb machen können. Wir – und das heißt eben auch ich – stellen unsere Kunden zufrieden! Das gibt unserem Handeln Sinn, damit identifizieren wir uns und das erfüllt uns mit Stolz. Der Erfolg des Unternehmens, nämlich die Erhöhung des Marktanteils, wird über diesen Umweg zum inneren Bedürfnis der einzelnen Mitarbeiter. Jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter und jedes Team versteht die Bedeutung und den Sinn des Werts Kundenfreundlichkeit und kann ihn auf den eigenen Handlungsrahmen und Verantwortungsbereich anwenden. Gleiches gilt für die verschiedenen Organisationseinheiten entlang der Wertschöpfungskette.

Zunächst einmal sollte die strategische Ausrichtung klar sein. Schließlich soll sich die Entwicklung des Wertemanagementsystems an den Unternehmenszielen orientieren und ihnen als Vehikel und Treiber unterlegt werden. Weitere Parameter, wie die bestehende Unternehmenskultur und die Marktbedingungen, sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Und natürlich die Erwartungen der Anspruchsgruppen wie Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber oder auch Öffentlichkeit. Evaluiert seien beispielsweise folgende drei Werte:

• Leistung für den Komplex Unternehmensperformance (Qualität, Innovation, Effizienz)
• Kooperation für die internen und externen Beziehungen
• Verantwortung für den Komplex Nachhaltigkeit beziehungsweise Corporate Social Responsibility (CSR) zur Sicherstelltung der unternehmerischen Integrität

Nun kommt es darauf an, diese Werte von ihrem ursprünglichen Gegenstandsbezug abzukoppeln, sie also in ihrer Allgemeinheit zu fassen und in eine wechselseitige Beziehung zu setzen. Keine Leistung, die kooperativem Verhalten entgegensteht. Und keine Leistung, ohne dass wir zugleich auch unsere Verantwortung wahrnehmen. Und umgekehrt: Keine Verantwortung ohne Leistungsorientierung. Wenn wir etwa unserer Verantwortung für das Gebot der Ressourceneffizienz nachkommen, dann eben nicht nur ein bisschen. Auch hier geht es um ausweisbare Erfolge, um Leistung.

Dies gilt es auf die spezifischen Unternehmensbedürfnisse hin auszuarbeiten und konkret auszuformulieren. Damit die Grundwerte inhaltlich aber nicht ganz im luftleeren Raum hängen, empfiehlt es sich, ihnen neben der Unternehmensstrategie erst noch eine Mission und eine Vision zur Seite zu stellen. All diese Elemente sollten zuletzt ein System bilden, in dem sie widerspruchsfrei aufeinander bezogen sind.

Die Mission bestimmt den Unternehmenszweck und -fokus sowie den gesellschaftlichen Nutzen, den das Unternehmen realisieren will. Die Vision gibt die mittel- bis langfristigen Ziele vor, die das Unternehmen im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und die Werte definieren die Werthaltung, die Spielregeln des Handelns und Verhaltens.

Die MVV, das System aus Mission, Vision und Werten (Values), lässt sich am besten in einem griffigen Unternehmensleitbild darstellen. Alles sollte freilich aus einem Guss sein und von Kommunikationsspezialisten professionell aufbereitet werden. Alle weiteren Implementierungsschritte sind unternehmensspezifisch. Grundsätzliche Anforderung ist, dass die MVV hart gemacht wird und in den Feldern Strategie, Prozesse und Produkte zum Tragen kommt und als Unternehmenskultur den Geschäftsalltag prägt.

Sinnvoll ist sicher die Entwicklung von Führungsrichtlinien sowie von Verhaltens- und Verfahrensgrundsätzen, die die Grundwerte in konkretes Handeln übersetzen und unter Umständen bereichsspezifisch – gegebenenfalls auch länderspezifisch – ausformulieren. Darüber hinaus bietet sich die Einarbeitung in bestehende Management- und Führungssysteme an, beispielsweise in ein EFQM-Modell, eine Balanced Scorecard oder ein Compliance-System. In Frage kommen insbesondere auch die Instrumente des Personalmanagements:

• Beurteilungssysteme von Mitarbeitern und Führungskräften
• Zielvereinbarungssysteme
• Leistungsbezogener Lohnanteil
• Arbeitsverträge
• Einstellungs- und Beförderungsvoraussetzungen

Für die Verankerung der Werte in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Führungskräfte ist es ratsam, Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen bereits bei der Entwicklung der Grundwerte miteinzubeziehen. So lässt sich innere Beteiligung frühzeitig sicher stellen und Widerständen kann wirksam begegnet werden. Schließlich sind für eine lebendige Wertekultur die Vorbildfunktion und das ernsthafte Bekenntnis der Geschäftsleitung unerlässlich. Zusätzlich sind Schulungen und Trainings, Führungskräftecoaching und Workshops mit den Teams wirksame Mittel der Implementierung.

Zweckdienlich sind ebenso Ambassadorenmodelle und unternehmensweites Storytelling. Überhaupt sollten die vielfältigen Mittel der internen Kommunikation genutzt werden. Außerdem eignen sich auch Firmenevents wie Betriebs-, Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern und Informationsveranstaltungen als Plattform für die Inszenierung der Grundwerte.