WettbewerbsfaktorWarum Systeme für das Qualitätsmanagement unverzichtbar sind

Ob ISO 9001 oder Total Quality Management – die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems wird für viele Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Gastbeitrag von Mike Emenako und Frank Slawik, Geschäftsführende Gesellschafter der mib Management Institut GmbH, Bochum *

Bereits 2001 ergab eine umfassende Studie von Professor Vinod Singhal mit 600 Unternehmen in Amerika: Unternehmen, die Total Quality Management (TQM) wirkungsvoll einsetzen, sind erfolgreicher als andere. Kleinere TQM-geführte Unternehmen erzielten ein durchschnittlich um 63 Prozent besseres Betriebsergebnis, 39 Prozent mehr Umsatz, eine um 17 Prozent höhere Umsatzrentabilität und eine um zehn Prozent höhere Gesamtkapitalrentabilität im jeweiligen Branchenvergleich. An diesen Zahlen hat sich in den vergangenen Jahren nicht viel geändert, sie sind auf Europa übertragbar.

TQM hat längst Einzug in mittelständische Unternehmen gefunden. Heute nutzen es Industrie- und Handwerksbetriebe oder Dienstleister rund um den Globus, um die eigene Leistungsfähigkeit im Wettbewerb um den Kunden zu verbessern.

TQM, EFQM und ISO 9001

Hinter TQM verbergen sich die folgenden acht Grundprinzipien für Hochleistungen, sprich Excellence:

  1. Ergebnisorientierung: Excellence erzielt Ergebnisse, die alle Interessengruppen der Organisation begeistern.
  2. Ausrichtung auf den Kunden: Excellence schafft nachhaltigen Kundennutzen.
  3. Führung und Zielkonsequenz: Excellenz bedeutet visionäre und begeisternde Führung, gekoppelt mit Beständigkeit hinsichtlich der Zielsetzung.
  4. Management mit Prozessen und Fakten: Excellence bedeutet, die Organisation durch ein Netzwerk untereinander abhängiger und miteinander verbundener Systeme, Prozesse und Fakten zu steuern.
  5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung: Excellence maximiert den Beitrag der Mitarbeiter durch ihre Weiterentwicklung und Beteiligung.
  6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung: Excellence nutzt Lernen zur Schaffung von Innovation und Verbesserungsmöglichkeiten, um den Status quo in Frage zu stellen und Änderungen zu bewirken.
  7. Entwicklung von Partnerschaften: Excellence entwickelt und erhält wertschöpfende Partnerschaften.
  8. Soziale Verantwortung: Excellence bedeutet, die Mindestforderungen der gültigen Gesetze und Regeln zu übertreffen, die die Organisation bei ihrer Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen hat; sie bedeutet das Bemühen, die Erwartungen des gesellschaftlichen Umfeldes zu verstehen und darauf einzugehen.

Anfang der 90er Jahre wurden diese acht Grundkonzepte in einem Modell zur Umsetzung von TQM zusammengefasst - das EFQM-Modell für Exzellenz. Es ist ein wirkungsvolles Führungs- und Controlling-Instrument und hilft auf dem Weg zur business excellence. Anhand seiner Kriterien überprüft das Unternehmen in regelmäßigen Selbstbewertungen, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist und wo es im Vergleich zu best-practice-Fällen steht.

Heute orientieren sich quer durch fast alle Branchen namhafte Unternehmen an diesem Modell, denn es bietet einen entscheidenden Vorteil: Es enthält neun Kriterien und eine Vielzahl konkreter Ansatzpunkte, wie Unternehmen sich auf dem Weg zu Spitzenleistungen im Wettbewerb verbessern können - einfach und plausibel dargestellt. Gleichzeitig liefert das EFQM-Modell einen Rahmen für die umfassende Bewertung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Die ISO 9001 in der Version von 1994 war eine Norm, die sich im wesentlichen mit der Qualitätssicherung beschäftigte. In der neueren Version 2000 steht hingegen viel stärker der Aspekt der ständigen Verbesserung der wesentlichen Abläufe eines Unternehmens im Vordergrund. Gleichzeitig legt die neue ISO ihren Fokus auf den Kunden und die kundenorientierte Ausrichtung eines Unternehmens.

Stellt die ISO 9001 jedoch "nur" die Pflichtelemente eines Unternehmens dar, so kann das EFQM-Modell mit der Kür gleichgesetzt werden. Mit ihm wird die Betrachtung des Unternehmens deutlich weiter gefasst. Es unterstützt Unternehmen dabei, die richtigen Dinge richtig zu tun, das heißt aus den vielfältigen Verbesserungsmöglichkeiten in einem Unternehmen die wichtigsten Handlungsschwerpunkte zu identifizieren. Hierzu wird eine so genannte Selbstbewertung durchgeführt, bei der sich ein Unternehmen an den neun Kriterien des Modells spiegelt.

TQM am Beispiel Kundenorientierung

Als Beispiel fungiert ein orthopädie-technischer Betrieb, der sich bekanntlich im Spannungsfeld dreier Kunden bewegt: Patient, Verordner und Kostenträger. Es gilt nun, die Kundenzufriedenheit anhand konkreter Kennzahlen und Messgrößen zu ermitteln. Hier bieten sich direkte aber auch indirekte Messgrößen an. Direkte Messgrößen sind Ergebnisse von Kundenbefragungen, die persönlich, schriftlich oder telefonisch durchgeführt werden können. Zu den indirekten Messgrößen zählen zum Beispiel Kennzahlen wie die Anzahl der Stamm- und Neukunden, Marktanteile, Anzahl der Beschwerden oder Umsatzentwicklungen mit speziellen Kunden.

Aus allen Ergebnissen wird ein Gesamtbild hinsichtlich der Kundenzufriedenheit auf einer Skala von 0 bis 100 Prozent ermittelt. Dieses Ergebnis wird nun in Beziehung zu den so genannten Befähiger-Kriterien (Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse) gesetzt. Dabei müssen zum Beispiel folgende Fragen beantwortet werden:

  • Wie werden Informationen von und über Kunden verwendet, um die Produkte und Dienstleistungen zu verbessern?
  • Wie werden Produkte und Dienstleistungen an Kunden geliefert?
  • Wie werden Produkte und Dienstleistungen vermarktet?
  • Wie werden Kunden betreut?
  • Wie werden Beschwerden behandelt?
  • Welche proaktiven Aktivitäten finden statt, um Kundenbedürfnisse vorweg zu nehmen?

TQM am Beispiel Mitarbeiterorientierung

Ein anderes Stichwort lautet „Mitarbeitermotivation“. Auch hier sind konkrete direkte Kennzahlen aus Mitarbeiterbefragungen und indirekte Messkriterien anzusetzen. Dies sind zum Beispiel Mitarbeiterproduktivität, Fluktuation, Abwesenheits- und Fehlzeiten, Mitwirkung an Verbesserungen oder Anzahl der Verbesserungsvorschläge. Zudem wird die genannte 100 Prozent-Skala zu Rate gezogen, um beispielsweise folgende Fragen zu beantworten:

  • Wie werden Mitarbeiterressourcen geplant und mit den
  • Unternehmenszielen abgestimmt?
  • Wie werden Mitarbeiter gefördert und deren Fähigkeiten entwickelt?
  • Welche Ansätze zur Beurteilung von Mitarbeitern werden genutzt?
  • Wie werden Kommunikationsbedürfnisse im Unternehmen identifiziert und gedeckt?
  • Welche Belohnungs- und Anerkennungsmöglichkeiten existieren?
  • Wie werden Mitarbeiter zum Mitmachen motiviert?

An den oben aufgeführten Beispielen Kundenorientierung und Mitarbeitermotivation wird deutlich, dass das TQM ein breiter angelegtes Verständnis von Qualität zugrunde legt, welches über die Grundanforderungen einer zertifizierbaren Norm - wie etwa ISO 9001 - hinausgeht. Aus unternehmerischer Sicht noch interessanter ist, dass diese Aspekte immer auch vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Ergebnisse gesehen werden.

Qualitätsmanagement – umfassend und ganzheitlich

TQM ist ein Instrument, bei dem das Unternehmen ganzheitlich, in allen Aspekten, betrachtet wird und die Anforderungen beziehungsweise Erwartungen aller Interessensgruppen berücksichtigt werden: Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft und Eigentümer. Es liegt das Verständnis zugrunde, dass hervorragende Geschäftsergebnisse durch solche Unternehmen erzielt werden, die

  • ihre Prozesse gezielt auf die Kunden ausrichten,
  • über eine Führungsmannschaft verfügen, die die Mitarbeiter zu motivieren versteht und
  • vorhandene Ressourcen effektiv und zielgerichtet nutzen.

Solche Unternehmen beurteilen und verbessern regelmäßig und systematisch die eigene Leistungsfähigkeit. TQM heißt also Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.

Die Einführung eines QM-Systems stellt für jedes Unternehmen eine Zäsur dar - verbunden mit vielen innerbetrieblichen Konsequenzen. Aber auch nicht zu vernachlässigenden Kosten. Andererseits ist im Zeitalter des ständigen Wandels und der notwendigen Flexibilität ein solcher Schritt für das Gros der Unternehmen, ob Produzent, Dienstleister oder Händler, quasi zur Pflichtübung geworden.

*Kontakt:
mib Management Institut Bochum GmbH
Heinrichstraße 67
44805 Bochum
Tel.: 0234/91386-0
Fax: 0234/91386-29
E-Mail: info@mi-bochum.de,
Web: www.mi-bochum.de

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