Wie Führungskräfte Krisen managen

Wenn Vorgesetzte hektisch von einem Meeting zum nächsten hetzen, keinen Kopf für Fragen und Probleme ihrer Mitarbeiter haben, wenn sie eher unwirsch und unbefriedigende Antworten geben und am Ende wieder in ihrem Büro verschwinden, macht sich ein Klima der Verunsicherung breit. Die Mitarbeiter fragen sich: Was passiert hier, was kommt auf uns zu? 

Gerade in größeren Veränderungssituationen lassen sich solche Szenen immer wieder beobachten. Die Entscheider vergessen scheinbar, dass sie als Führungskräfte auch Verantwortung für ihre Mitarbeiter tragen. Stattdessen beschäftigen sie sich hauptsächlich mit anderen Problemen.

Zum Teil ist dies verständlich. Denn wenn ein Unternehmen in eine akute Krise gerät, dann weiß sein Führungspersonal oft selbst nicht, wie es darauf reagieren soll. Es muss erst einmal selbst einschätzen können, was zum Beispiel ein Umsatz- oder Gewinneinbruch für das Unternehmen bedeutet, was das Sperren der Kreditlinie durch die Bank für Konsequenzen hat oder was die von der Konzernzentrale verordnete Kostensenkung bewirkt. Außerdem müssen sich die Entscheider zunächst selbst Klarheit darüber verschaffen, welche Handlungsoptionen sie in der aktuellen Situation überhaupt haben und wie sie entsprechend reagieren können.

Hinzu kommt: Oft können die Vorgesetzten die Mitarbeiter über das Problem gar nicht informieren, selbst wenn sie es gerne täten. Bei Situationen wie etwa einem existenzbedrohenden Rechtsstreits oder dem Floppen eine neu entwickelten Produkts, bestünde nämlich die Gefahr, dass die Information ausleckt und Kunden, Lieferanten, Mitbewerber oder Banken davon erfahren. Dies würde die Lage nur noch verschlimmern. Also gehen die Entscheider vielfach auf Tauchstation. Das heißt, sie sind für ihre Mitarbeiter nicht ansprechbar – vor allem, weil sie (Rück-) Fragen fürchten, auf die sie noch keine Antwort haben. 

Ein solches Abtauchen ist in der Regel die falsche Reaktion, auch wenn ein solches Verhalten verständlich ist, weil in Krisensituationen nicht nur ein extremer Arbeits- und Entscheidungsdruck, sondern auch psychischer Druck auf den Führungskräften lastet. Trotzdem sollten sie sich auch dann vergegenwärtigen, dass sie als Geschäftsführer oder Bereichsleiter eines Unternehmens auch Führungskräfte sind, die ihren Mitarbeitern – soweit möglich – Orientierung und Halt geben müssen. Folglich sollten sie auch in Krisenzeiten das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen und diese beispielsweise so umfassend wie möglich informieren.

Relativ einfach ist dies meist dann, wenn die Krise aus Veränderungen im Unternehmensumfeld resultiert. Als Beispiel hierfür kann die Wirtschafts- und Finanzkrise im Gefolge der Lehman-Pleite dienen, die viele Unternehmen unerwartet in eine Schieflage brachte. In einer solchen Situation erfordert es von den Führungskräften vor allem Mut, vor ihre Mitarbeiter zu treten. Sie könnten dann beispielsweise sagen:

Gibt eine Führungskraft ihren Mitarbeitern eine solche Information, schafft sie damit eine gewisse Orientierung. Schwieriger ist die Situation, wenn die Krise nicht durch externe Faktoren, die jeder kennt, verursacht wurde, und nicht bekannt werden darf, welches Problem das Unternehmen hat. Trotzdem sollten Führungskräfte auch dann das Gespräch mit den (relevanten) Mitarbeitern suchen. Etwa in dieser Form:

Auf ein offensichtlich vorhandenes Problem dergestalt zu reagieren, ist zielführender als abzutauchen. Vor allem, weil die Mitarbeiter ohnehin die Anspannung ihrer Führungskräfte spüren. Noch weniger zielführend ist es, das Vorhandensein eines Problems zu negieren nach dem Motto: „Wie kommen Sie auf die Idee, dass wir ...?“ Aufgrund des Antwortverhaltens spüren die Mitarbeiter ziemlich genau, dass ihr Vorgesetzter nicht die Wahrheit sagt. Die Folge: Die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in ihn, was wiederum das gemeinsame Lösen der Krise erschwert, wenn die erforderlichen Entscheidungen getroffen sind.

Anders ist dies, wenn die Führungskräfte – soweit möglich – mit offenen Karten spielen und um Verständnis für das aktuelle Verhalten werben. Dann bekommen die Mitarbeiter das Gefühl, dass in der Krise auch an sie gedacht wird und ihre Bedürfnisse beim Weg aus der Krise berücksichtigt werden. Extrem wichtig ist jedoch, dass die Führungskräfte vor dem Gespräch mit ihren Mitarbeitern eine Art Drehbuch entwickeln. Das heißt, sie sollten sich im Kollegenkreis unter anderem über folgende Fragen verständigen:

• Wie gehen wir vor?
• Welche Informationen geben wir den Mitarbeitern?
• Wie begründen wir unser aktuelles Verhalten?
• Welche Erwartungen formulieren wir an die Mitarbeiter in der aktuellen Situation?
• Welche (einlösbaren) Versprechen geben wir ihnen?

Denn nichts ist bei einer allgemeinen Mitarbeiterverunsicherung fataler als das Sprechen mit verschiedenen Stimmen. Hierdurch werden die Spekulationen dermaßen angeheizt, dass das Problem in den Augen der Mitarbeiter oft größer und bedrohlicher erscheint als es tatsächlich ist.

Welches Führungsverhalten in einer Krisensituation zielführend ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Dafür sind die Ausgangssituationen in den Betrieben sowie die Problemstellungen zu verschieden. Hinzu kommt: Welches Führungsverhalten gerade angesagt ist, hängt auch davon ab, wie weit die Entscheidungssituation fortgeschritten ist. Das heißt, die Führungskräfte müssen ihr Verhalten immer wieder neu justieren. Sie müssen sich in ihren Meetings immer wieder fragen:

Wie verhalten wir uns in den nächsten Tagen oder Wochen im Kontakt mit den Mitarbeitern und welche Informationen geben wir Ihnen?