WOLWorking Out Loud – zwei Beispiele aus der Praxis

Silodenken aufbrechen, bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern, mehr Informalität wagen: Das verspricht der Working-Out-Loud-Ansatz. Aber überlebt die Methode auch den Kontakt mit der Realität?

Wie bewährt sich Working Out Loud (WOL) in der Praxis? Die folgenden Praxisbeispiele geben Einblick in die Erwartungen, die Vorgehensweisen und die Ergebnisse von zwei Prozessen, bei denen WOL eingesetzt wurde.

Beispiel 1: Ein neues Business-Model einführen

Nach der Fusion zweier Beratungsunternehmen im IT-Bereich wurde ein gemeinsames Business Model erarbeitet. Das Ziel war, das Leistungsangebot der Firmen aufeinander abzustimmen. Schnell stellte sich heraus, dass dies oft nicht funktionierte. Verschiedene Abteilungen und Geschäftsbereiche arbeiteten gegeneinander. Das führte zu großen Spannungen zwischen den unterschiedlichen Teilbereichen und Akteuren, die sich auch auf die wirtschaftlichen Ergebnisse der verschiedenen Bereiche auswirkten. Es machte den Eindruck, als ob sich immer wieder Abteilungen auf Kosten anderer Ressorts optimierten. Appelle an die Manager, sich mehr abzusprechen und an die vereinbarten Regeln zu halten, fruchteten kaum.

Neben weiteren Maßnahmen wurde bald ein Kulturveränderungsprogramm gestartet. In einem WOL-ähnlichen Ansatz durften Beschäftigte aus allen Ebenen und Bereichen die aus ihrer Sicht drängenden Probleme identifizieren. Basierend darauf bekamen sie den Freiraum, in kleineren Gruppen an den von ihnen als relevant erkannten Themen zu arbeiten. Dabei übernahm man die folgenden Rahmenbedingungen vom WOL-Konzept:

  • Die Gruppen organisierten sich selbst und bearbeiteten ihr ausgewähltes Thema eigenverantwortlich. Das mittlere und obere Management musste sich heraushalten.
  • Die Gruppen konnten ergebnisoffen arbeiten. Man vertraute darauf, dass am Ende weder Luftschlösser noch unbrauchbare Resultate stehen würden.
  • Die Heterogenität der Gruppen sollte die gemeinsame Kultur, die alltägliche Zusammenarbeit und die Vernetzung stärken.
  • Es wurde seitens der Geschäftsführung darauf geachtet, dass es keine Einschränkungen für die Gruppenarbeiten gab und auch ein (geringes) Budget für eventuelle Piloten bereitstand. Es war allen klar, dass es sich um freiwillige Zusatzarbeit handelt.

Was wurde beobachtet?

Alle Gruppen erarbeiteten zu ihren selbstgewählten Themen pragmatische Ideen, wie die Zusammenarbeit insbesondere auf der Arbeitsebene besser organisiert werden könnte. Dadurch wurden die Silos der Bereiche und Abteilungen durchlässiger. Der Vernetzungsgrad der Akteure stieg. Es gab viele Beispiele, wie durch Informalitäten („kleiner Dienstweg“) Probleme erst gar nicht aufgekommen sind oder zumindest schneller geklärt werden konnten. Man hatte ein größeres Verständnis für die Belange und Arbeitsschwerpunkte der jeweils anderen Abteilungen entwickelt.

Trotzdem nahmen die grundlegenden Spannungen und Dysfunktionalitäten nicht ab. Die Akteure der Arbeitsebene konnten über die neu entstandenen informalen Netzwerke manches ausgleichen. Die Dysfunktionalitäten aber waren in der Formalstruktur begründet, die durch das Vorgehen nicht verändert wurde. Es waren jedoch sehr wohl positive Impulse bei der bereichsübergreifenden und informalen Zusammenarbeit zu beobachten. Das Instrument an sich hat also funktioniert.

Beispiel 2: Unzufriedenheit und Gerüchte zurückdrängen

Im zweiten Fall herrschten in einem Unternehmen des Anlagenbaus trotz guter wirtschaftlicher Situation und trotz eines guten Wachstums große Unsicherheit und Unzufriedenheit. Die häufigsten Klagen:

  • Es gab Spannungen zwischen Abteilungen, teilweise aufgrund hoher Arbeitsverdichtung. Diese brachten es mit sich, dass die Beteiligten Verantwortung hin und her schoben und sich gegenseitig mangelnde Kooperationsbereitschaft vorwarfen.
  • Vielen war unklar, welche Ziele und welche Strategie das Unternehmen als Ganzes verfolgt. Dies führte dazu, dass sich jeder nur mehr auf seine Arbeit fokussierte und kaum Bereitschaft zur Flexibilität an den Schnittstellen zeigte.
  • Diese Vorgänge und Entwicklungen waren für das Management nicht greif- und erklärbar. Jeder Beteiligte war überzeugt, dass in seinem eigenen Bereich alles in Ordnung sei. Man beklagte den Verlust der familiären Kultur, die das Unternehmen viele Jahre geprägt hätte.

Hier wurde ein ähnlicher Ansatz wie im ersten Beispiel gewählt. Während einer größeren Veranstaltung konnten die Beschäftigten verschiedener Standorte dem Management diejenigen Themen vortragen, die sie am meisten störten. Danach identifizierten und priorisierten die Beschäftigten ohne Beteiligung ihrer Vorgesetzten schließlich die Punkte, die sie auf jeden Fall als verbesserungswürdig ansahen. Anschließend fanden sich Gruppen zusammen, die diese Themen bearbeiten wollten.

Während der Gruppenarbeitsphase konnten die Gruppen freiwillig ein Sparring und Coaching externer Facilitatoren nutzen. Darüber sollten zum einen die Nicht-Einmischung des (mittleren) Managements abgesichert und die Arbeitsfähigkeit gestärkt werden. Zum anderen nutzten die Teams das Sparring zum Üben und um Feedback im Hinblick auf die Vorstellung ihrer Ergebnisse zu bekommen. Hier entschieden sich die Gruppen dafür, dem Management und anderen Mitarbeitenden die Resultate und Vorschläge in Form einer gemeinsamen Poster-Session mit Diskussionsständen vorzustellen, um einen tieferen Diskurs führen zu können.

Was wurde beobachtet?

Die Teams waren hoch engagiert, durchliefen bei der Diskussion ihrer Themen unterschiedliche Phasen und lernten, gemeinsam aus verschiedenen Perspektiven zu einem Ergebnis zu kommen.

Die Vernetzung sorgte für ein besseres Verständnis für die unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse an den Schnittstellen der Abteilungen und für eine reibungslosere Zusammenarbeit in Prozessketten. Thematisch wurden wertvolle Ideen und teilweise sogar Prototypen erarbeitet. Andere Gruppen präsentierten schnell umsetzbare Konzepte. Und wieder andere konzipierten gute Ansätze bei komplexeren Organisationsthemen.

Das obere Management nahm die Ideen auf und übergab sie an entsprechende Abteilungen und Paten aus der mittleren Führungsebene zur Weiterbearbeitung. Wiederum freiwillig konnten sich die originären Gruppenmitglieder in diesen Bearbeitungsprozess einbringen, etwa als Sparringspartner für die Abteilungen, die die Ideen bearbeiteten. Manche Themen wurden als Ziele für die Bereiche festgelegt, die dann beispielsweise in Leitungs-Meetings weiterverfolgt und dokumentiert wurden.

Es stellte sich in diesem Fall nach mehreren Monaten heraus, dass der ursprüngliche Schwung verloren ging. Zum einen bestand eine unausgesprochene Erwartung im Management, dass sich die Gruppenmitglieder weiter aktiv und neben ihrer Arbeit beteiligen sollten. Zudem bestand im Management ein verborgener Widerstand gegen die Vorgehensweise, der nun deutlicher spürbar wurde. So verliefen die Initiativen aufgrund der stabilen Formalstruktur und der latenten Widerstände im Sand.

Fazit

Beide Praxisbeispiele zeigen, dass der Working-Out-Loud-Ansatz durchaus funktionieren kann und auch funktioniert – wenn man ihn nicht mit unrealistischen Erwartungen überfrachtet. Dass sich bei beiden Beispielen der gewünschte Erfolg nicht einstellte, lag an den ungelösten Problemen in der Formalstruktur, den unterschiedlichen Perspektiven der Bereiche und an fehlenden Entscheidungen für formale Veränderung. Dies aufzudecken kann WOL aber nicht leisten. Trotzdem wurden in beiden Fällen durch das Üben von bereichsübergreifender informaler Zusammenarbeit positive Impulse gesetzt.

Gerade das zweite Beispiel zeigt aber, dass der Ansatz durchaus mit einer starren Unternehmenskultur und -struktur kollidieren kann und dabei die guten Intentionen einzelner Akteure zerrieben werden, was letztlich den Tod des Vorhabens bedeutet. Soll sich ein dauerhafter Erfolg einstellen, so müssen immer auch die Formalstrukturen angepasst werden. Ansonsten verpuffen die positiven Ergebnisse in kürzester Zeit. Dies erfordert Führungsarbeit im Management.

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