ZielvereinbarungZiele mit Mitarbeitern richtig vereinbaren

Es reicht nicht, Ziele smart zu formulieren. Wenn Mitarbeiter eigenständig arbeiten sollen, müssen sie die Ziele zu ihren eigenen machen.

Die SMART-Formel kennt jede Führungskraft, denn das Vereinbaren von Zielen ist heute Standard im Führungsalltag. Doch leider ist manchen Führungskräften nicht bewusst, unter welchen Voraussetzungen sich Ziele überhaupt positiv auf die Leistung auswirken. Entsprechend technokratisch agieren sie beim Führen mit Zielen. Das gefährdet den Erfolg.

SMART

Ziele sollen SMART formuliert sein. SMART ist ein Akronym für Specific (genau beschrieben), Measurable (messbar), Attainable (erreichbar), Relevant (wichtig), Timed (zeitlich bestimmt).

Der Mitarbeiter muss das Ziel zu seinem Ziel machen

Ein Ziel entfaltet seine steuernde Wirkung, wenn der Mitarbeiter sich das Ziel entweder selbst gesetzt hat oder für sich als wichtig akzeptiert. Oft geben Vorgesetzte jedoch das Ziel vor und erachten schon ein Kopfnicken des Mitarbeiters oder das Ausbleiben von Kritik als Zustimmung von ihm. Dann ist jedoch Zweifel angebracht, ob er sich schon an die Zielvorgabe gebunden fühlt. Häufig lassen sich Führungskräfte in Zielvereinbarungsgesprächen auch mit Phrasen abspeisen wie „Ich mache das künftig besser.“ Oder: „Ich gehe aktiver auf Kunden zu.“ Der Mitarbeiter erklärt also eine Absicht. Mehr nicht!

Der Mitarbeiter muss das Ziel selbst erreichen wollen, damit sich eine leistungssteigernde Wirkung einstellt. Der Mitarbeiter wird dann

  • so planen und handeln, dass das Ziel mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit erreicht wird,
  • Entscheidungen über den Ressourceneinsatz mit Blick auf die Zielerreichung treffen und
  • die Anstrengung erhöhen, wenn dies erforderlich ist.

Damit Mitarbeiter das Ziel zu ihrem eigenen machen können, brauchen sie eine konkrete Vorstellung vom angestrebten Ergebnis. Führungskräfte sollten also dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter den Zielzustand – also das angestrebte Ergebnis – bildhaft vor Augen haben.

Das Zielvereinbarungsgespräch

Im Zielvereinbarungsgespräch muss aus dem Ziel der Führungskraft ein Ziel des Mitarbeiters werden. Das gelingt nicht, wenn die Ziele einfach vorgegeben werden.

Die Führungskraft muss die Hintergründe der Zielvorgabe genau erläutern, damit sie verstanden werden und ein Mitdenken möglich wird. Äußert der Mitarbeiter Bedenken, muss die Führungskraft sie ernst nehmen. Die Bedenken zeigen, dass der Mitarbeiter sich gedanklich mit der Zielvorgabe befasst und grundsätzlich bereit ist, sie zu akzeptieren.

Die Führungskraft muss den Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Ziels überzeugen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft selbst hiervon überzeugt ist und sich gut auf das Gespräch vorbereitet hat.

Im Zielvereinbarungsgespräch wird auch alles mit dem Mitarbeiter besprochen, was die Zielerreichung gefährden könnte. Das erhöht die Realisierungschancen und die Bindung des Mitarbeiters an das Ziel.

Bei der Zielvereinbarung muss ausreichend Raum für Kreativität bleiben. Möglicherweise sieht der Mitarbeiter alternative Wege zur Zielerreichung.

Wenn der Mitarbeiter an der Richtigkeit oder Erreichbarkeit des Ziels zweifelt, sollte die Führungskraft ruhig und gelassen bleiben. Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter Zeit zum Nachdenken geben und ein Folgegespräch vereinbaren.

Nachfragen und Feedback geben

Mitarbeiter verfolgen ein Ziel nur solange, wie sie sich hieran gebunden fühlen. Also ist eine regelmäßige Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nötig. Ein Nachfragen in informellen Gesprächen zwischen den vereinbarten Reports signalisiert dem Mitarbeiter: An der Wichtigkeit des Ziels hat sich nichts geändert.

Feedback kann wie ein Turbo wirken – wenn es zeitnah und sachlich erfolgt, also der Mitarbeiter rechtzeitig Informationen darüber erhält, ob er „auf Kurs liegt“. Dann kann er, sofern nötig, sein Handeln dem angestrebten Ziel anpassen.

Fehlendes Feedback oder eine Rückmeldung zur falschen Zeit hingegen wirken eher leistungsmindernd. Dasselbe gilt für negative Bewertungen, die sich auf die Person des Mitarbeiters beziehen. Rückmeldungen wie „Ich sehe nicht, dass Sie einen konstruktiven Beitrag dazu leisten, dass…“ führen dazu, dass der Mitarbeiter eine Verteidigungshaltung einnimmt.

Fazit

Zielvereinbarungsgespräche sollen das Fundament für eine positive Entwicklung der Leistung der Mitarbeiter legen. Das setzt Offenheit, Überzeugungskraft und eine gute Vorbereitung seitens der Führungskraft voraus. Und nach der Zielvereinbarung ist eine regelmäßige Kommunikation über den Grad der Zielerreichung nötig. Zeigen Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern im Betriebsalltag regelmäßig, dass das vereinbarte Ziel weiterhin gilt, und regen Sie die Mitarbeiter mit Ihrem Feedback zum Lernen und zur konsequenten Zielverfolgung an.

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