Zukunft gestaltenWie sich Unternehmen auf Komplexität einstellen können

Populäre Begriffe wie systemisch, komplex, vernetzt, dynamisch oder agil werden gern als Ausrede für gescheiterte Projekte benutzt, signalisieren sie doch die Grenzen der klassischen Vorgehensweisen in schwierigen Projekten. Ganttdiagramme, Sankey-Methoden, krititsche Pfade oder andere Klassiker der Managementmethoden helfen eben nicht, mit schwer durchschaubaren Situationen und dynamischen Veränderungen klarzukommen. Auch schlaue Ratschläge, was man lassen und dagegen tun sollte, führen nicht weiter, weil es für das Meistern von Komplexität keine Blaupausen gibt.

Die lauten Rufer nach disruptiven Geschäftsmodellen, agilen Arbeitstrukturen oder Arbeit 4.0 springen arg kurz, wenn sie neben der gründlichen Analyse des Warum auch versäumen, die für die „Disruption“ notwendigen strukturellen und kulturellen Voraussetzungen zu beschreiben. Selbst das wäre aber nur notwendig. Hinreichend ist es nicht, und wird es auch nie werden. Komplexität entzieht sich, anders als Kompliziertheit, einer Berechenbarkeit. Diese Einschätzung kann vor einem Kardinalfehler im Umgang mit Komplexität schützen: der Machbarkeitsillusion.

Komplexe Situationen sind deswegen komplex, weil sie immer wieder einmalig sind und deswegen immer wieder neue Ideen und Vorgehensweisen erfordern. Im Unterschied zu komplizierten Problemen, wie etwa das Entwickeln einer neuen Antriebstechnik, die man mit Ansammeln und Generieren von Wissen innovieren kann, ist es bei komplexen ratsam, bei null anzufangen und der Erfahrung abzuschwören. Ja, die kann sogar schädlich sein, weil sie zum Beibehalten von Gewohnheiten verführt. Wer jemals versucht hat, etwa den Niedergang eines Produkts mit noch mehr (Produkt-)Marketing umzukehren, kennt die Grenzen mechanistischer Anwendung von Methoden und den verheerenden Auswirkungen, beim Alten zu bleiben und „Viel hilft viel“ zu praktizieren.

Auch wir, die Berater, helfen kaum weiter, wenn wir nur fordern, querzudenken, Muster zu erkennen, Perspektiven zu wechseln. Denn wann, warum und wie soll das geschehen oder gelingen, wenn die Denk- und Arbeitskulturen in den Unternehmen dies alles kaum zulassen? Berater müssen sich entfernen von der Rolle des Wissenden und selbst bereit sein, Misserfolg in Kauf zu nehmen und viele Experten in die Beratungsarbeit zu integrieren. Für „Great-Man-Verliebte“ geradezu Teufelszeug!

Komplexität resultiert aus Unbestimmtheit, vielen von einander abhängigen und kaum berechenbaren Merkmalen, die, von unvorhersehbaren Ereignissen beeinflusst, sich äußerst volatil verhalten. Das schließlich beherrschen zu wollen, ist egomaner Hochmut in Reinform! Darauf sich einstellen und sich fit machen sind jedoch praktikable Anfänge. Denkgewohnheiten aufgeben, Arbeit partizipativ strukturieren, systemisch, statt linear handeln, Lösungsdogmen aufgeben, flexible Strukturen einführen – so könnten Trainingseinheiten für das Fitnessprogramm zum Umgang mit Komplexität lauten. Wohlgemerkt, Trainingseinheiten im Modus des Experimentierens und Simulierens mit dem Ziel, vertraut mit alternativen Szenarien und Mindsets zu werden. Der Echtfall fiele dann schon mal leichter, weil sich der Kopf schon spielerisch und entspannt mit etwas Neuem beschäftigt hat.

Für manche Unternehmen bleibt aber nicht mehr viel Zeit zum Üben. Gerade herstellende Betriebe stehen ziemlich hilflos vor der dramatisch zunehmenden Dematerialisierung der Industrie und damit dem Verschwinden ganzer Produktbereiche. Wer gestern noch Filmzelluloid produzierte, Zylinderblöcke goss, Bleuelstangen drehte, Glühbirnen fertigte oder Fahrzeugschlüssel herstellte, wird morgen möglicherweise Arzneimittel produzieren, Solaranlagen planen, Medizintechnik entwickeln oder Halbleiter- und Softwarespezialist sein. Der Wandel hat rasant Fahrt aufgenommen und führt zu radikalen Umbrüchen, zur „kreativen Zerstörung“ bestehender Geschäftsmodelle, ganz im Sinne des alten Schumpeter.

Selten ist es ja so, dass Komplexität unmittelbar zuschlägt, einen unumkehrbaren Punkt beinhaltet und Ursachen eindeutig zuordnen lässt. Sie schaukelt sich aus vielen kleinen Ereignissen auf: Da mal zu kurz gedacht, dort eine dritte Meinung nicht eingeholt, gelegentlich nicht umfassend informiert, was alles zusammen in irgendeiner Abteilung die innere Emigration eines Mitarbeiters auslöst, die wiederum die Termintreue einer Aufgabenerledigung verzögert, was zu Kompensation durch Mehrarbeit führt ... , das am Ende zu einem Produktionstopp beiträgt, weil ein Zulieferer ... Sie kennen das Beispiel mit dem Besenstil und der Pollenepidemie.

Über Neben- und Fernwirkungen des Handelns wird in dem Hamsterrad des Funktionierens kaum räsoniert. Erfolg schlägt Nachdenken. Effizienz um jeden Preis! Das führt gelegentlich zum Coffin-Corner-Effect, wonach schon eine minimale Störung der Balance zwischen Schnelligkeit und Effizienz eine verheerende Katastrophe auslöst. Man kann auch sagen: Das Hamsterrad überdreht und die Hamster fliegen wie bekifft heraus.

In schwierigen Lagen Extrameilen gehen ist zwar beliebt, aber heißt nur „Mehr vom Gleichen“, und das mit Wucht. Perspektiven erweitern, Fragestellungen klären, Zusammenhänge herausarbeiten, kollaborative Strukturen auszuprobieren und erst einmal Optionen zu simulieren bleiben dabei auf der Strecke. Machen als Manager-Devise ignoriert Komplexität. Trockenübungen machen sie vertraut und verhindern Hau-Ruck-Aktionen.

Komplexitätsrobust werden heißt vor diesem Hintergrund, sich an Folgendes zu gewöhnen:

• Know-how zu teilen
• In flexiblen Gruppenstrukturen zu arbeiten
• Vernetzt zu denken und zu handeln
• Den Denkstil „alles ist machbar“ aufzugeben
• Planungsideologien abzuschwören
• Nicht zu schnell mit plausiblen Lösungen zufrieden zu sein
• Systemische Methoden, wie etwa die Sensitivitätsanalyse einzusetzen
• „Rückwärts“ zu denken
• Szenarien zu simulieren
• Crowdsourcing zu initiieren

Auch das bietet letztlich keine Garantie für das Beherrschen von Komplexität, immerhin jedoch ein gutes Trainingsfeld, um sich darauf vorzubereiten und sich selbst, die Arbeitsstruktur und Arbeitskultur zu innovieren und komplexitätsrobust zu machen. Aber, bitte, auch erst dann, wenn es notwendig ist! Dann jedoch mit Macht, Kraft und Beharrlichkeit und einem Quäntchen Demut vor dem Nichtgelingen.