ZukunftsmanagementChange Management als Instrument für die Zukunftsplanung

Change Management ist und bleibt eine zentrale Aufgabe des Managements. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie „Change Management 2005 – Bedeutung, Strategien, Trends“ des Dienstleisters Capgemini.

Mit der Studie knüpft das als eines der weltweit führenden Dienstleister für Management- und IT-Beratung, Technologie und Outsourcing bekannte Unternehmen an eine bereits durchgeführte Studie zum Thema Change Management aus dem Jahre 2003 an. Untersucht wurde die Ist-Situation großer deutscher, österreichischer und schweizerischer Unternehmen. Im Mittelpunkt standen Fragen wie:

  • Einstellungen zum Change Management,
  • Organisation von Change Management,
  • „Idealer“ Change Manager,
  • Wirkungsmechanismen von Change Management oder
  • Budgetierung von Change Management.

Warum überhaupt Change Management?

Im Fokus der Untersuchung standen große mittelständische bis sehr große Unternehmen. Kleinere mittelständische Unternehmen blieben ausgeklammert. Bemerkenswert sind die Zukunftsaussichten in Bezug auf Change Management. Ganze 96 Prozent der Befragten erwarten, dass Change Management im Jahr 2010 eine bedeutsame Rolle im Kanon der betrieblichen Aufgabenstellungen spielen wird.

Die Gründe, warum die befragten Unternehmen Change Management als Instrument einsetzen, spiegeln ihre Situation in der ersten Hälfte dieses Jahrzehnts wider. Die Rezession hat es mit sich gebracht, dass 71 Prozent eine Restrukturierung beziehungsweise Reorganisation des Unternehmens als Anlass für Change Management bevorzugen. Mit weitem Abstand dahinter folgen Kostensenkungsprogramme (42 Prozent) und eine veränderte Unternehmensstrategie (41 Prozent).

Differenziert man die Ergebnisse nach Branchen, so fällt überraschend auf: Jedes Unternehmen (100 Prozent) aus dem Sektor Energie/Versorger hat in den vergangenen Jahren mindestens eine Restrukturierung und Reorganisation hinter sich gebracht. Auffällig auch, dass Konzerne besonders oft mit Kostensenkungsprogrammen konfrontiert werden (53 Prozent). Mittlere Unternehmen haben dagegen eine größere Neigung zur Änderung ihrer Marktstrategie (40 Prozent).

Stichwort

Capgemini unterscheidet zwei Philosophien von Change Management, die folgende Frage unterschiedlich beantworten: Lassen sich Veränderungsprozesse vorab planen und gezielt steuern oder geht gerade dies eben nicht?

  1. „Programm-Schule“: Große Veränderungen sind machbar; es gibt eher eine geringe Bereitschaft zum Wandel und es ist mit Widerständen zu rechnen.
  2. „Adaptiv-Schule“: Soziale Systeme sind unplanbar; erforderlich ist ein situatives, flexibles Reagieren auf die Zeitläufe; Veränderung wird von einem Change Manager betrieben.

Der „ideale“ Change Manager

Change Management wird dann eingesetzt, wenn bereits im Vorfeld positive Erfahrungen mit einer aktiven Gestaltung des Wandels gemacht wurden. Dies spiegelt das Ergebnis der Befragung wider: 59 Prozent setzen Change Management aufgrund der Erfahrung bei früheren Veränderungen beziehungsweise aus Überzeugung der Entscheider ein. Ein entsprechendes Wertesystem hingegen ist für nur 20 Prozent der Unternehmen ein Treiber von Change Management.

Die Frage nach dem „idealen“ Change Manager wurde in der Studie zum ersten Mal gestellt. Aus einem 21 Kompetenzen umfassenden Set konnten maximal fünf Bereiche ausgewählt werden. Ergebnis: Die generellen Persönlichkeits-Eigenschaften moderner Führungskräfte sind auch für den Change Manager besonders wichtig.

  • Kommunikationsfähigkeit (64 Prozent),
  • Zielorientierung (49 Prozent),
  • Konfliktfähigkeit (45 Prozent) und
  • Motivationsfähigkeit (44 Prozent).

Handwerkliche Kompetenzen wie Moderation oder Organisationsvermögen spielen eher eine nachrangige Rolle. Nicht unwichtig hingegen sind Aspekte der Glaubwürdigkeit wie authentisches Auftreten (29 Prozent), Vertrauenswürdigkeit (27 Prozent) und fehlende Angst vor Hierarchien (25 Prozent).

Hindernisse und Erfolgsfaktoren von Change Management

Im Wesentlichen wurden konjunkturbedingte Verwirrungen, politische Konflikte und handwerkliche Fehler für Umsetzungsprobleme von Change Management genannt. Konkret behindert die Vielfalt des betrieblichen Alltags am ehesten die Umsetzung („zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert werden“, 47 Prozent). Auf den Plätzen folgen die Interessen- und Zielkonflikte der Beteiligten (39 Prozent), die fehlende oder mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (34 Prozent) und die Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisationen (33 Prozent).

Auf der anderen Seite gibt es Kriterien, die für eine erfolgreiche Umsetzung verantwortlich sind. Hier spielen weiche Faktoren eine große Rolle. Die Übersicht zeigt die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für Change Management:

  • Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements (75 Prozent),
  • realistische, klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation (55 Prozent) und
  • offene, klare Kommunikation innerhalb des Projekts und gegenüber anderen Projekten (38 Prozent).

Einen anderen, aber deshalb nicht weniger wichtigen Faktor für die erfolgreiche Umsetzung behandelt die Studie an einer anderen Stelle: Die Berücksichtigung der unterschiedlichen Grundeinstellungen der Beteiligten. Bei betrieblichen Veränderungen sind diejenigen am skeptischsten, die direkt von den Maßnahmen betroffen sind. Dies sind vor allem die Mitarbeier. Während das Vorstandsgremium oder der Personalvorstand im Change etwas grundsätzlich Positives sehen, sind bereits das Senior Managment und noch stärker das Middle Management deutlich skeptischer. Von den Mitarbeitern ganz zu schweigen.

Dringlichste Aufgabe von Change Management muss es deshalb sein, die Belegschaft für jeden Wandel immer wieder aufs Neue zu gewinnen.

Hinweis

Die Studie basiert auf einer Befragung von Führungskräften aus deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen im Mai und Juni 2005. Die Konzeption der Studie und die Analyse der Daten realisierte Capgemini. Die statistische Aufbereitung der Rohdaten erfolgte durch das Bamberger Centrum für Europäische Studien (BACES) an der Friedrich-Otto-Universität Bamberg.

Die vollständige Studie können Sie hier nachlesen:

Studie Change Management 2005

Weitere Links zum Thema Change Management:

Lexikon des Change Management

Change Management Institut der FHT Esslingen

[dw, Bild: photocase]

Dazu im Management-Handbuch

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