FachbeitragSpielerisch für ernsthaftes Business lernen – geht das?

Serious Games sind, wenn sie richtig eingesetzt werden, ein hilfreiches Instrument bei der Vermittlung und Erarbeitung von Wissen. Denn sie appellieren an unseren Spieltrieb und unsere Experimentierfreude.

„Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ Diese skeptische Frage hören Berater im Veränderungsmanagement recht häufig von ihren Gesprächspartnern. Geht das denn zusammen: Spielen und Lernen, und dann auch noch etwas für die Arbeit? Eine gute Gegenfrage könnte dann lauten: „Wie haben Sie denn viele Dinge, wie beispielsweise das Fahrradfahren, gelernt? Am besten ging das doch, wenn Sie motiviert waren und Spaß an der Sache hatten. Dann haben Sie auch Unterschiedliches ausprobiert und aus Fehlschlägen gelernt.“ Aber funktioniert das auch für Themen in der Wirtschaft, wie Finanz- und Portfoliomanagement oder in der Personalverwaltung?

Am Anfang stand Monopoly®

Jeder kennt Monopoly®. Dieses Spiel hat in seiner Urform Elizabeth (Lizzy) Magie Phillips (1866 – 1948) unter dem Namen „The Landlord’s Game“ (Das Spiel des Grundbesitzers) erdacht und darauf 1904 auch ein erstes Patent erhalten. Ihr Ziel war es ursprünglich, Menschen für eine Sozialreform die Ideen des politischen Ökonomen Henry George (1839 – 1897), der Monopole und eine ungleiche Landverteilung verurteilte, näherzubringen. Sie entwickelte daher zwei Versionen: Die Eine basierte darauf, dass durch das Streben nach einem Monopol – in dem die Mitspieler möglichst in den Bankrott getrieben werden – eine nachteilige Gesellschaft entsteht. Die Andere änderte einige wenige Regeln. So wurde beispielsweise das Recht auf Grundeigentum aufgehoben, und zeigte, dass damit alle Spieler am Ende wohlhabender werden. Kommerziellen Erfolg hatte aber nur die erste Version.

Allein erreicht man selten etwas

Es kommt aber kaum vor, dass ein Spieler einen Durchmarsch zum Monopolisten schafft. Oft sind dabei auch Verhandlungen mit Mitspielern nötig, um den Grundbesitz zu bereinigen, zu straffen und auszubauen; allein funktioniert das also nicht.

Ein anderes Spiel, das ebenfalls großen Erfolg hatte und hat, ist Trivial Pursuit®. Richtig spannend wird es, wenn keine Einzelpersonen, sondern Teams spielen, die einen möglichst unterschiedlichen Hintergrund besitzen. Der Wert von verteiltem Wissen wird in diesem Fall besonders deutlich. Viele andere bekannte Gesellschaftsspiele leben wiederum davon, dass sie wie beispielsweise Cluedo® unser strategisches Denken oder wie Activity® unsere Kreativität anregen.

Richtig verpackt, machen auch trockene Themen Spaß

Monopoly® mag das der Allgemeinheit bekannteste Spiel mit einem Bezug zur Wirtschaft sein, es gibt aber noch etliche andere. Alle zeigen jedoch, dass auch an und für sich recht trockene und abstrakte Themen einen großen Reiz ausüben können, wenn sie spielerisch und damit spannend und unterhaltsam verpackt sind. Monopoly® ist zwar ein beliebtes und fesselndes Spiel, aber nicht unbedingt das Beste, um diejenigen Fähigkeiten zu erkennen und auszuprobieren, die heute für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind. Dies vermögen die im Englischen „Serious Games“ genannten Business-Simulationen deutlich besser und nachhaltiger.

Denn die Kombination aus spielerischer Abbildung der unternehmerischen Realität und dem intensiven Transfer macht sich den großen Reiz, den spielerische Situationen und Wettbewerb auf uns ausüben, in hohem Maße zu Nutze. Und so können Mitarbeiter bei diesen Spielen durchaus Sinnvolles für und über ihre Firma lernen.

Realitätsnähe ist gefragt

Um wirksam zu sein, muss das Modell der spielerischen Simulation die Abläufe und Strukturen innerhalb eines realen Unternehmens überzeugend abbilden. Beispiele dafür sind die Modellierung von Werteflüssen, Entscheidungsprozesse, aber auch die Wiedergabe von Entscheidungskriterien oder Einflussgrößen auf den Unternehmenswert.

Die Simulation kommt ohne einen gesicherten Bezug zur Realität von unternehmerischen Situationen nicht aus. Ansonsten bleibt sie einfach nur ein Spiel. So muss beispielsweise die schwierige Balance zwischen Wachstum und Profitabilität korrekt wiedergegeben werden, oder auch der Umgang mit Widersprüchlichkeiten wie „Produzieren wir das, was wir besonders gut können, oder produzieren wir das, was unsere Kunden wirklich benötigen?“. Und nicht zuletzt sollte sich auch die Frage, wie man sich im Wettbewerb um Kunden und Mitarbeiter auf dem Markt positioniert, im Rahmen einer Simulation beantworten lassen. Um dies zu erreichen, wird manchmal nach einer eingehenden Beratung und Analyse der Gesamtsituation eine kundenspezifische Anpassung notwendig.

Aha-Erlebnisse vergrößern den Effekt

Wodurch wird dieser Lerneffekt ausgelöst? Durch den intensiven Austausch während der Simulation entdecken die Teilnehmer neue Aspekte und gewinnen neue Erkenntnisse. Diese Erfolgs- und Aha-Erlebnisse vergrößern sich noch durch das Erkennen von Zusammenhängen und des „Big Pictures“.

Ein derartiges Erfolgserlebnis lässt in uns ein mentales Modell entstehen, das wir benötigen, um uns in der Wirklichkeit, in einer fremden Umgebung, aber auch in einem Unternehmen oder in einer wirtschaftlichen Situation zurechtzufinden. Wenn uns Zusammenhänge gar nicht oder zu wenig bekannt und bewusst sind, verirren wir uns.

Diese mentalen Modelle sind individuell verschieden. Deshalb hilft es uns nicht, ein solches Modell von einem anderen Menschen zu übernehmen. Wir finden uns nicht zurecht. Dazu ticken unsere Gehirne zu unterschiedlich. Was für den einen passt, ist für den anderen einfach nur verwirrend. Daher müssen wir immer unser eigenes Modell aufbauen, das heißt, lernen. Das geschieht, wenn wir uns Situationen bewusst aussetzen, unsere Erfahrungen machen, persönliche Schlüsse daraus ziehen und uns darüber austauschen. Kurz gesagt: Genau das, was in einem guten Spiel, einer guten Simulation, passiert!

Nur selbst erworbenes Wissen zählt

Wissen können wir, wie gesagt, nicht von anderen übernehmen; wir müssen unser eigenes Wissen aufbauen, wenn wir erfolgreich sein wollen. Dann, und nur dann, entsteht ein echter Wert für uns und das Unternehmen. Sehr schön hat das Jan Carizon, der frühere Hauptgeschäftsführer der SAS Gruppe, ausgedrückt: „Without insights and information, people cannot be expected to take responsibility. With insights and information, people cannot avoid taking responsibility.”

» Weitere Informationen finden Sie unter www.canmas.biz

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