Oltmanns, Torsten; Nemeyer, DanielMachtfrage ChangeWarum Veränderungsprojekte meist auf der Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen können

In Veränderungsprozessen im Unternehmen geht es vor allem um Konflikte und um die Macht der Manager, sich gegen ihre Konkurrenten in der Führungsebene des Unternehmens durchzusetzen. Konflikte müssen erkannt und aktiv angegangen werden und das eigene Weltbild, das Ziel der Veränderung, muss durchgesetzt werden. In diesem Buch schildern die Autoren die Wirkungsmechanismen für den Manager, der im Change-Management die Oberhand behalten oder gewinnen will.

Wann scheitert ein Change-Management-Projekt? Lässt sich das im eigentlichen Sinn überhaupt sagen? Man könnte anführen, dass ein Projekt dann gescheitert ist, wenn die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. Aber sind gerade bei Veränderungsprojekten die Ziele nicht sowieso sehr wechselhaft? Schließlich treffen die unterschiedlichsten Interessenkonstellationen aufeinander. Insofern sind Aussagen wie: „Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern“ etwas sonderbar. Doch die beiden Unternehmensberater Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer setzen dies an den Anfang ihrer Bestandsaufnahme und gehen der Frage nach, warum dies so ist.

Und sie geben eine Antwort, die man sonst nicht so oft lesen kann: Es liegt an den Führungskräften. Sie steuern die Projekte nicht, sondern reiben sich in internen Machtkämpfen auf. Sie stellen heraus, dass Change Management vor allem Konfliktmanagement ist. Dabei sind es immer weniger die Konflikte zwischen Mitarbeitern und Management; die Streikhäufigkeit und Streikintensität sinke seit vielen Jahren (in Deutschland). Die Belegschaft sei immer mehr auf Kooperation eingestellt statt auf Konfrontation.

Dagegen kommt es im Management immer häufiger zu Konflikten, da hier vor dem Hintergrund von Wettbewerb und Karriere um Macht und Einfluss im Unternehmen offen oder verdeckt gekämpft wird. Und gerade dann, wenn es zu Veränderungen im Unternehmen kommt, müssten die Manager um ihre Position im Unternehmen kämpfen, sagen die beiden Autoren.

Deshalb komme es für den Erfolg von Veränderungsprojekten darauf an, dass Konflikte aktiv entschieden werden. Erfolgreiche Manager setzen eine Lösung durch. Voraussetzung dafür sei allerdings ein veränderter Machtbegriff. „Wer Konflikte entscheiden will, braucht Durchsetzungsvermögen.“ So heißt das zentrale fünfte Kapitel in diesem Buch. Oltmanns und Nemeyer zeigen dem Leser vor allem diesen Stellhebel und seine Funktionsweise für das Change Management auf. Sie gehen nicht auf die idealtypischen Vorgehensweisen und Prozesse ein, die sich mit dem einzelnen Mitarbeiter in Veränderungsprojekten befassen. Sie gehen vor allem dem politischen Räderwerk nach, das dem Wandel im Unternehmen sein Erscheinungsbild gibt und das über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Ihre Erkenntnisse fassen die Autoren im letzten Kapitel zusammen, indem sie erläutern, worauf ein besonderes Augenmerk gerichtet werden muss, wenn Change-Management-Projekte gelingen sollen:

  • den Konfliktfall durch strategische Analyse antizipieren, die möglichen Konfliktlinien erkennen und für alle sichtbar machen (Gut und Böse unterscheidbar machen);
  • Konflikte adressieren und managen;
  • das eigene Weltbild und die Regeln für die Veränderungen offensiv kommunizieren und steuern (Gegner direkt ansprechen, Macht sichtbar machen.

Die Stärke des Buches ist es, für das Change Management eine neue Sichtweise in den Vordergrund gestellt zu haben – nämlich die Machtkämpfe zwischen den führenden Managern eines Unternehmens. Die Autoren nehmen dem Gebrauch von Macht seinen negativen und anrüchigen Beigeschmack und sagen, dass es genau darauf ankomme, wenn man Veränderungsprozesse zum gewünschten Ziel führen wolle. Ob dieses Ziel auch tatsächlich erreicht wird, wenn nur von der eigenen Macht ordentlich Gebrauch gemacht wird und man seine Interessen kraftvoll durchsetzen kann – das wird im Buch zu wenig begründet. Wenn sich Manager um ihre Macht und ihr Weltbild streiten, könnten auch die Mitarbeiter wieder stärker am Sinn und Unsinn von Veränderungen zweifeln – und damit selbst wieder zu einem Machtfaktor werden, den die Autoren in diesem Buch doch allzu sehr ausblenden. Gleichwohl bleibt es ein interessanter und anregend geschriebener Leitfaden für solche Manager, die im Veränderungsprozess die Oberhand behalten wollen.

Machtfrage Change
Frankfurt: Campus Verlag, 2010, 214 Seiten
ISBN-10: 3593392038
ISBN-13: 9783593392035
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