Assessment-CenterMit Assessment-Center Personalentscheidungen fundieren

Ein lockeres Gespräch reicht nicht aus, um die passende Bewerberin oder den Bewerber für eine freie Stelle zu finden. Doch das unstrukturierte Interview ist immer noch die gängige Form bei Personalentscheidungen. Es braucht einen Mix an Instrumenten, die mit dem Begriff Assessment oder Assessment-Center zusammengefasst werden. Welche Vorteile haben diese?

Personalauswahl als entscheidende Führungsaufgabe

Kennen Sie diesen Stoßseufzer: „Ach, früher habe ich noch fachlich arbeiten können, war beim Kunden, konnte mein Produkt entwickeln. Heute sitze ich nur noch über Zahlen, muss mich mit Personalfragen beschäftigen.“ In der Tat hat sich die Aufgabenstruktur mit dem Wachstum Ihres Unternehmens geändert. In der Tat haben Sie sich früher mit Ihren Mitarbeitern geduzt, kannten deren Eltern, trafen sich beim Feuerwehrfest, im Karnevalsverein. Heute ist alles fremder, sachlicher, anders.

Man könnte mit den Schultern zucken; so ist das eben, wenn eine Kleinfirma gewachsen ist und jetzt zum Mittelstand zählt. Sie haben sich ja auch verändert, haben sich qualifiziert, tragen jetzt Führungsverantwortung. Und als Führungskraft müssen Sie regelmäßig Personalthemen bearbeiten und regeln. Eine der wichtigsten Aufgaben als Führungskraft ist es, für eine Stelle und für spezielle Aufgaben die dafür geeignete Person zu finden. Dazu müssen Sie mögliche Kandidatinnen und Kandidaten beurteilen, die Sie selbst aufgrund einer Bewerbung ausgewählt haben oder die Sie unter den bestehenden Mitarbeitern als die geeignete Person sehen. Ein Verfahren zur Personalbeurteilung und zur Personalauswahl ist das sogenannte Assessment.

Assessment

Assessment, die Beurteilung, ist ein sich mehr und mehr ausbreitendes und entwickelndes Verfahren, Personal zu beurteilen, um ein Auswahl treffen zu können. Die Auswahl richtet sich vornehmlich auf die Besetzung eines Arbeitsplatzes oder die Vorbereitung einer Personalentwicklung. Das Assessment soll die oft subjektive Einschätzung von Expertise und Kompetenz fundieren und objektive, überprüfbare Entscheidungen möglich machen.

Assessment-Center

Assessment-Center gelten in Wissenschaft und Praxis als die validesten eignungsdiagnostischen Instrumente für den Managementbereich. Sie dienen der Einschätzung und Beurteilung von Personen in Bezug auf ihre bestehenden Expertisen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, sowie auf ihre Kompetenzen, sich diese in Zukunft anzueignen (Potenziale). Sie beinhalten deshalb Elemente der Diagnose und der Prognose. Man unterscheidet außerdem Auswahl- und Entwicklungs-Assessment-Center.

Bei Assessment-Centern ist die erzielte Vorhersagegenauigkeit, auch prognostische Validität genannt, höher ist als bei sonst gebräuchlichen Instrumenten wie etwa Interviews oder die Analyse von Bewerbungsunterlagen. Sie sind keine isolierten Instrumente, sondern sollten in übergreifende Personal- beziehungsweise Managementmaßnahmen eingebunden werden.

Als Führungskraft, die eine Personalentscheidung zur optimalen Stellenbesetzung treffen soll, stehen Sie vor einer Aufgabe mit großer Komplexität. Zum einen sind die Aufgaben in Ihrem Unternehmen sehr unterschiedlich. Dem entsprechend benötigen Sie jeweils andere Kompetenzen, Fähigkeiten oder Fertigkeiten. Außerdem sind die Folgen, die sich aus einer falschen Stellenbesetzung ergeben, andere, wenn es sich bei der Stelle um einen Maschinenbeschicker, eine Lagerarbeiterin, eine medizinische Assistentin, einen Key Accounter oder um eine neue Bereichsleiterin oder eine Geschäftsführerin für eine Niederlassung handelt.

Zum anderen sind Menschen nicht nur Funktionsträger, die wie Maschinen trainierte Aufgaben in gleichbleibender Qualität erfüllen. Viele Position haben nicht nur fachliche Seiten, der neue Bereichsleiter muss auch das Vertrauen seines Teams erringen. Und wenn Sie auf der Suche nach einem Geschäftsführer für Ihre neue Niederlassung sind oder gar an Ihre Firmennachfolge denken, wird es gänzlich schwierig, die dafür notwendigen Kompetenzen zu prüfen und zu bewerten.

Verbreitung von Instrumenten für die Personalauswahl

Wenn es um die Prüfung der Expertise eines Anwärters, einer Bewerberin geht, kann man sich getrost auf verschiedene Tests verlassen. Damit lässt sich klären: Liegen die gewünschten Kenntnisse vor oder nicht? Von einfachen Stichprobenfragen bis zu ausgefeilten Eignungstests kann geprüft werden, ob abrufbares Wissen vorhanden ist oder nicht. Hat der Bewerber die behaupteten Fertigkeiten oder nicht? Kann der junge Gärtner die Pflanzen auseinanderhalten und richtig vermehren, kann die junge IT-Absolventin wirklich das Programm schreiben oder nicht? Arbeitsproben sind die Nagelproben.

Dennoch ist in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), aber auch in Großunternehmen (GU) das unstrukturierte Interview das Mittel der Wahl, wenn es um die Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern geht. Mit 70 Prozent (KMU) und 58 Prozent der befragten Gruppe ist es das am häufigsten eingesetzte Instrument für die Personalauswahl. Immerhin zeigen die Zahlen der folgenden Tabelle 1, dass es nicht das einzige Instrument ist.

Tabelle 1: Einsatz von Instrumenten für die Personalauswahl; KMU = kleine und mittelständische Unternehmen; GU = große Unternehmen
Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/409381/umfrage/auswahlverfahren-deutscher-unternehmen-bei-bewerbung-von-akademikern

Diese Studie zeigt nur eine Momentaufnahme aus dem Jahre 2015 und aus Unternehmen, die Hochschulbewerber auszuwählen hatten. Aber für andere Bewerbergruppen dürften ähnliche Vorgehensweisen herrschen.

Entscheidende Kriterien zur Auswahl von Kandidatinnen und Kandidaten

Was hinsichtlich des Interviews wie ein Mangel klingt, hat aber seine guten Gründe. Es geht eben nicht nur um die Expertise, sondern auch um die Kompetenz einer Person, die sich für eine Stelle bewirbt. Kompetenz aber lässt sich mit standardisierten Tests sehr viel schwerer prüfen. Dabei sei mit Kompetenz das Potenzial gemeint, bisher nicht vorhandenes Wissen zu erwerben und bisher nicht geübte Fertigkeiten anzueignen. Und darüber hinaus geht es nicht einmal nur um Expertise und Kompetenz, sondern auch um die Einschätzung, ob Bewerber oder Bewerberin in das Arbeitsteam passen, ob sie zu der – oft nicht einmal ausgesprochenen – Kultur des Unternehmens passen, ob er oder sie Ihren Vertrauensvorschuss haben.

Weil es für jede, aber wirklich jede Beurteilung einer Person gilt: Prüfen Sie die zur Wahl stehende Person hinsichtlich der folgenden fünf Kriterien!

  • notwendige Expertise vorhanden in Bezug auf Fachwissen und Fertigkeiten
  • notwendige Kompetenz vorhanden in Bezug auf die Fähigkeit und die Motivation, sich neues Fachwissen und neue Fertigkeiten anzueignen
  • passt zum Arbeitsteam
  • passt zur Kultur des Unternehmens
  • hat Ihr Vertrauen

Für diese fünf Eignungskriterien wird es auch in absehbarer Zeit keinen mathematischen Algorithmus geben. Deshalb haben selbst die unstrukturierten Interviews ihre Berechtigung. Zumal in Kleinunternehmen eine Kultur vorherrscht: Man passt ins Unternehmen und bleibt, oder man passt nicht und geht schnell wieder.

Methodenmix bei der Personalbeurteilung und Personalauswahl

Bei einer weniger anspruchsvollen Stelle sind die Kosten der Einstellung und der Einweisung meistens niedrig. Hierfür sind auch die Kosten der Personalauswahl durch ein unstrukturiertes Interview unschlagbar niedrig, was die möglicherweise hohe Fehlentscheidungsrate etwas in den Hintergrund drängt. Im Grunde handelt es sich in diesen einfachen Fällen mit einem unstrukturierten Interview um ein Verfahren nicht weit weg von Versuch und Irrtum.

Wenn Sie Ihre Erfolgsrate bei der Personalbeurteilung allerdings steigern wollen, müssen sie umfangreiche Eignungstests durchführen. Wenn die European Space Agency jetzt endlich Frauen für die nächsten Missionen aussucht, reichen Bauchgefühl und Zufallsergebnisse nicht mehr aus. Genauso ist es, wenn ein Niederlassungsleiter für das Firmengeschäft in China gesucht wird oder wenn das Entwicklerteam durch einen besonders kreativen Kopf verstärkt werden soll. Dann müssen an Stelle des einfachen, unstrukturierten Interviews oder lockeren Gesprächs ausgeklügelte und passende Eignungstests treten. Bei der ESA dauert das mehrere Monate, um aus den Tausenden von Bewerberinnen eine kleine Gruppe von passenden Kandidatinnen zu identifizieren. Eine ganze Batterie von Tests hinsichtlich der wissenschaftlichen und praktischen Leistungsfähigkeit, hinsichtlich der psychischen und physischen Belastbarkeit und hinsichtlich der charakterlichen Eignung ist zu bestehen.

Zwischen diesen beiden Polen der Personalauswahl – der einfachsten und unsichersten auf der einen Seite und der aufwändigsten und teuersten auf der anderen Seite – müssen Sie sich positionieren.

Praxis

Bisherige Vorgehensweise bei der Personalauswahl überprüfen

Klären Sie:

  • Wie werden Kandidatinnen und Kandidaten für offene Stellen in Ihrem Unternehmen beurteilt und ausgewertet?
  • Welche Instrumente der Personalauswahl werden dabei eingesetzt?
  • In welchem Umfang werden diese Instrumente eingesetzt?
  • Welche Erfahrungen haben die Experten aus Ihrer Personalabteilung mit diesen Instrumenten?
  • Welche Erfahrungen haben Ihre Führungskräfte aus den Fachabteilungen, in denen die freie Stelle zu besetzen ist, mit diesen Instrumenten?
  • Wie hilfreich waren diese Instrumente in den vergangenen Jahren, um die richtige Person für die freie Stelle auszuwählen?
  • Wie hoch war die Trefferrate; gemessen an der Einschätzung: heute noch mit der Auswahl zufrieden?

Stellen Sie mithilfe der folgenden Vorlage zusammen, welche Instrumente für die Personalauswahl Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen und welche Erfahrungen und Erfolge Sie damit gesammelt haben. Zur Auswahl stehen insbesondere:

  • unstrukturiertes Interview
  • strukturiertes Interview
  • Arbeitsprobe
  • Assessment-Center
  • Fachwissenstest
  • Eignungstest

Klären Sie, inwieweit Sie mit diesen Instrumenten die folgenden zentralen Kriterien zur Bewertung von Bewerberinnen und Bewerbern prüfen und Erkenntnisse dazu erhalten. Halten Sie Ihre Einschätzungen in der folgenden Vorlage fest.

  • notwendige Expertise vorhanden in Bezug auf Fachwissen und Fertigkeiten
  • notwendige Kompetenz vorhanden in Bezug auf die Fähigkeit und die Motivation, sich neues Fachwissen und neue Fertigkeiten anzueignen
  • passt zum Arbeitsteam
  • passt zur Kultur des Unternehmens
  • hat Ihr Vertrauen

Bevor Sie den Prozess der Kandidatenauswahl planen und gestalten, sollten Sie die Ziele und Zwecke genau klären, die Sie damit verfolgen. Welche Fragen Sie dazu beantworten müssen und was Sie tun sollten, wird im nächsten Abschnitt erläutert.

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