Kapitel 209: MitarbeiterbefragungAblauf der Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen können regelmäßig in angemessenen Zeitabständen durchgeführt werden – wenn beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit ermittelt werden soll und wie sie sich über die Zeit verändert. Eine Mitarbeiterbefragung kann aber auch bei einem besonderen Anlass durchgeführt werden, etwa wenn ein Veränderungsprojekt ansteht. Damit eine Befragung brauchbare Ergebnisse liefert, muss sie geplant, vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet werden. Im Einzelnen sind dazu folgende Schritte erforderlich.

Klären Sie mit den Initiatoren, mit der Geschäftsleitung, mit den betroffenen Führungskräften, mit der Personalabteilung und mit den Vertretern der Beschäftigten (Betriebs- und Personalrat):

• Warum wird die Befragung durchgeführt?
• Wofür soll sie einen Beitrag leisten?
• Was soll im Anschluss verändert, verbessert, beibehalten werden?

Klären Sie mit den Initiatoren und Auftraggebern, aber auch mit den betroffenen Personen selbst:

• Welche Themen sollen mit der Befragung betrachtet werden?
• Was soll abgefragt werden?

Wenn Sie bereits in dieser frühen Phase die betroffenen Personen, die später an der Befragung teilnehmen sollen, in die Themenfindung einbeziehen, fördert dies die Teilnahmebereitschaft. Aber beachten Sie, dass die Themensammlung nicht zum Wunschkonzert wird. Ansonsten wird die Befragung viel zu umfangreich. Fokussieren Sie sich auf wenige, wirklich wichtige Themen.

Aus den festgelegten Themen ergibt sich meist, welche Personen befragt werden sollten. Das kann beispielsweise die gesamte Belegschaft sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines bestimmten Bereichs oder ausgewählte Personen mit definierten Merkmalen.

Spätestens jetzt sollten Sie Vertreter der Beschäftigten, den Betriebsrat oder den Personalrat, in das weitere Vorgehen einbeziehen. Mitarbeiterbefragungen sind zwar nur für bestimmte Fälle mitbestimmungspflichtig, aber meistens werden in der Befragung Themen behandelt, die für die Personalvertretung relevant sind. Insofern hat sie ein Informationsrecht. Mitbestimmungspflicht besteht auf jeden Fall dann, wenn personenbezogene Daten erhoben werden, die nicht anonym ausgewertet werden, oder wenn die Befragung online durchgeführt wird.

Außerdem ist für die Durchführung der Befragung eine hohe Teilnahmequote hilfreich. Wenn Sie bereits in dieser frühen Phase die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informieren und für die Befragung werben, erhöhren Sie die Quote.

Je nach Zielsetzung, Themen und Zielgruppe der Befragung können Sie eine Methode wählen, die einerseits praktikabel und mit vertretbarem Aufwand durchführbar ist und andererseits zuverlässige und hilfreiche Ergebnisse liefert. Grundsätzlich lassen sich unterscheiden:

• schriftliche Befragung mit einem Fragebogen in Papierform oder mithilfe eines elektronischen Fragebogens (PDF-Formular)
• Online-Fragebogen über eine Webseite oder eine Smartphone-App
• mündliche Befragung in einem Interview

Wenn Sie eine große Zielgruppe als Grundgesamtheit haben, können Sie nur mit einem Fragebogen arbeiten; zum Beispiel beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit. Bei einer kleinen Auswahl von zu befragenden Personen können Sie Interviews führen; zum Beispiel bei der Befragung von Personen, die aus dem Unternehmen ausscheiden.

Eine weitere Variante der Mitarbeiterbefragung sind sogenannte TED-Systeme. Die Befragten erhalten eine Frage und sollen diese direkt beantworten. Das Ergebnis ist im Anschluss für alle sofort sichtbar.

Legen Sie dementsprechend die Zielgruppe fest, die Sie befragen wollen. Klären Sie auf der Grundlage der Themen: Wer gehört zur Grundgesamtheit? Soll die gesamte Grundgesamtheit befragt werden? Soll eine Stichprobe aus der Grundgesamtheit zufällig gezogen werden? Schätzen Sie auch die Bereitschaft zur Teilnahme der Zielgruppe ein.

Wenn bei einer Mitarbeiterbefragung personenbezogene Daten abgefragt werden, müssen die Bestimmungen des Datenschutzes beachtet werden. Sie schränken die Möglichkeiten für eine Befragung stark ein. Deshalb sollten Mitarbeiterbefragungen immer anonym und freiwillig erfolgen. Sie müssen mit der Erhebung von Daten also sicherstellen, dass die Auswertung der Befragung keine Rückschlüsse zulässt, wer welche Antwort gibt.

Das kann im Einzelfall knifflig sein. Denn wenn kleine Fallzahlen ausgewertet werden, können doch einzelne Personen identifiziert werden. Das kann beispielsweise Führungskräfte betreffen, wenn Daten abteilungsbezogen ausgewertet werden. Faustregel ist: Bei der Auswertung dürfen keine Teilgruppen mit weniger als fünf Befragten gebildet werden.

Mitarbeiterbefragungen werden oft von externen Dienstleistern durchgeführt. Damit lassen sich personenbezogene Daten, die notwendig sein können, um doppelte Teilnahmen auszuschließen, von den Antworten trennen. Außerdem ist sichergestellt, dass niemand im Unternehmen doch auf die Rohdaten mit persönlichen Angaben zugreift.

Aus den Themen und auf der Grundlage der Methode werden die Fragen abgeleitet, die Teilnehmende beantworten sollen. Die genaue Formulierung der Fragen und der Antwortmöglichkeiten für einen Fragebogen, die Fragebogen-Items, ist sehr anspruchsvoll und schwierig. Es gibt unterschiedliche Fragearten mit unterschiedlichen Antwortmöglichkeiten, die vorgegeben werden können. Zum Beispiel:

• offene Fragen: Die Befragten können antworten, was sie wollen. Beispiel: „Was genau würden Sie verbessern?“
• Datenabfrage: Die Befragten machen eine konkrete Angabe. Beispiel: „In welchem Jahr sind Sie geboren?“
• Abfrage von Merkmalen: Die Befragten wählen aus vorgegebenen Merkmalen die für sie zutreffenden aus. Beispiel: „Welche der folgenden Hilfsmittel haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz?“ Beachten Sie, dass es immer auch das Merkmal „Sonstige“ geben sollte.
• Abfrage von Häufigkeiten, Qualitäten oder Effekten: Die Mitarbeiter sagen, wie oft, wie gut oder wie nützlich sie etwas finden, oft als Schätzung. Beispiel: „Wie nützlich sind die regelmäßigen Jour-fixe-Termine für Ihre persönliche Arbeit?“
• Bewertungs- oder Meinungsabfrage: Die Befragten sollen ihre Meinung sagen oder etwas aus ihrer Sicht bewerten. Beispiel: „Wie beurteilen Sie die sozialen Kompetenzen Ihrer Teamleitung?“

Für Bewertungen, Stimmungen, Meinungen oder Schätzungen können unterschiedliche Skalen eingesetzt werden. Zum Beispiel Schulnoten, Punkte oder eine Likert-Skala (sehr schlecht – schlecht – mittelmäßig – gut – sehr gut). Hier gibt es verschiedene Varianten, die Sie in Bezug auf die Frage passend wählen sollten. Beachten Sie den Fall, dass eine befragte Person die Frage nicht bewerten kann. Bieten Sie die Antwortmöglichkeit: „Kann ich nicht beurteilen“.

Die Fragen, die Sie in einem Interview stellen wollen, können halb-strukturiert sein; Fragen sind nur grob vorab formuliert, das Gespräch wird offen geführt und kann unterschiedliche Wendungen nehmen. Die Fragen können aber auch für das Interview standardisiert sein; Sie erstellen dann einen genauen Interviewleitfaden mit vorgegebenen Fragen, die Sie durchgehen.

Wichtig ist, dass die Fragen, die gestellt werden, auch relevant sind. Das heißt, dass sie wirklich wichtig sind für die Ziele und dass sich aus den Antworten Maßnahmen für Veränderungen oder Verbesserungen ableiten lassen. Dies ist meist auch Voraussetzung, dass die Befragung von den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern akzeptiert wird und diese teilnehmen – und dann ehrlich antworten.

Gerade weil es schwierig ist, einen guten Fragebogen zu erstellen und alle Kriterien und Anforderungen zu erfüllen, sollten Sie den Fragebogen immer vorab testen. Oft reichen dafür zehn Testpersonen, die den Fragebogen ohne Hilfe ausfüllen. Mit diesen Personen besprechen Sie im Anschluss, welche Probleme es gab, was unklar war oder was Mühe machte.

Außerdem können Sie die Antworten der Testpersonen prüfen. Problematisch ist beispielsweise, wenn Sie bei einer Merkmalsabfrage fast immer die Antwort „Sonstige“ erhalten. Dann haben Sie die falschen Merkmale vorgegeben. Verbessern Sie den Fragebogen entsprechend.

Transparenz ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Mitarbeiterbefragungen. Klären Sie deshalb alle Personen, die an der Befragung teilnehmen sollen, auf. Informieren Sie vorab ausführlich über Ziele, Zweck, Zielgruppe, Methode, Durchführung, Zeitplan und andere relevante Rahmenbedingungen.

Nutzen Sie dafür persönliche Gespräche, Aushänge, Intranet, E-Mail oder Mitarbeiterzeitschrift. Legen Sie fest, wer informiert und kommuniziert: Sind es Multiplikatoren aus der Belegschaft, Führungskräfte, Betriebsrat oder die Geschäftsleitung? Damit wird die Bedeutung der Befragung unterstrichen.

Stellen Sie dabei vor allem heraus, was die Teilnehmenden oder andere Personen von den Ergebnissen haben. Machen Sie klar: Danach werden sich Dinge ändern. Erklären Sie, worauf es ankommt: Alle machen mit und antworten ehrlich. Die Befragung bleibt anonym, niemand soll an den Pranger gestellt werden.

Sind alle Vorbereitungen getroffen, wird der Fragebogen erstellt. Der schriftliche Fragebogen wird gedruckt oder es wird eine Online-Befragung eingerichtet. Dafür gibt es zahlreiche Tools im Internet, die Sie nutzen können.

Testen Sie den schriftlichen Fragebogen und das Online-Tool noch einmal sehr genau, bevor Sie alles verteilen. Die Befragung muss in allen Details technisch funktionieren und einfach sein.

Wenn Sie einen schriftlichen Fragebogen nutzen, können Sie diesen später bei der Datenerfassung gegebenenfalls auch scannen und so in das Auswerte-Tool übertragen. Achten Sie dann darauf, dass der Fragebogen so gestaltet ist, damit das Einscannen möglich ist. Auch hier gilt: Testen!

Dann werden Fragebögen verteilt oder E-Mails mit einem Link zum Online-Fragebogen an die ausgewählte Zielgruppe gesendet. Bedenken Sie, wie Sie Mitarbeiter im Außendienst, im Urlaub oder in Elternzeit erreichen. Oft ist strittig, ob das Ausfüllen des Fragebogens während oder außerhalb der Arbeitszeit stattfinden soll. Das muss vorab geklärt und bei der Durchführung kommuniziert werden.

Sammeln Sie die Rückläufer. Achten Sie darauf, dass schriftliche Fragebögen nicht verloren gehen. Achten Sie besonders darauf, dass dabei die Anonymität gewahrt wird. Trennen Sie sofort nach der Abgabe persönliche Daten von den Antworten. Verschließen Sie die Fragebögen sicher. Erstellen Sie von den Daten einer Online-Befragung immer Sicherheitskopien – auch schon während der Befragung.

Oft ist es notwendig, eine Befragung in zwei oder drei Runden durchzuführen. Nach der ersten Runde haben noch zu wenig Personen die Fragen beantwortet. Erinnern Sie diejenigen, die noch nicht teilgenommen haben, an die Abgabe. Geben Sie für jede Runde feste Abgabetermine vor.

Für Interviews vereinbaren Sie mit den Interviewpartnern, den zu befragenden Personen, jeweils konkrete Gesprächstermine. Geben Sie Tag, Uhrzeit und Dauer vor. Achten Sie darauf, dass die Gespräche nicht länger dauern als vereinbart.

Wenn die Befragung abgeschlossen ist, müssen Sie die schriftlichen Fragebögen erfassen. Dafür nutzen Sie meist ein Tool für statistische Auswertungen. Die Angaben auf den Fragebögen werden entweder von Hand übertragen oder mit einem Scanner eingelesen. Dabei kann es zu Übertragungsfehler kommen. Im Zweifel müssen Sie deshalb die Übertragung exakt prüfen.

Die Antworten, die bei einer Online-Befragung abgegeben werden, liegen mit dem gewählten Tool meist in einer Form vor, die sich auswerten lässt. Prüfen Sie bei Bedarf die Rohdaten.

Bei Interviews werden meist Protokolle zu den einzelnen Gesprächen erstellt. Diese werden bereits während des Gesprächs simultan erstellt oder möglichst bald nach dem Gespräch. Auch hier sollten Sie beachten, dass die Anonymität gewahrt bleibt. Nennen Sie keine Namen!

Die Antworten, die in den Rohdatensätzen enthalten sind, können nun mithilfe von statistischen Methoden ausgewertet werden. Dazu werden zunächst Häufigkeiten von Nennungen ausgezählt und in Tabellen und Diagrammen dargestellt. Außerdem können statistische Parameter wie Mittelwert, Median, Standardabweichung oder Varianz berechnet werden. Im Praxisteil dieses Abschnitts (siehe unten) finden Sie dafür eine Excel-Vorlage, mit der Sie Ergebnisse zusammenstellen und Kennzahlen angeben können.

Je nach Fragestellung, Antwortskala und Anzahl der Datensätze können weitergehende statistische Analysen durchgeführt werden, um Zusammenhänge, Ursachen oder Besonderheiten zu prüfen oder zu entdecken. Hilfreich sind statistische Tests, Kreuztabellen, Kontingenzen, Streuungen oder Korrelationen, die berechnet werden.

Ergebnisse aus Interviews können in Workshops besprochen werden. Falls dabei standardisierte Fragen gestellt wurden, können diese ebenfalls systematisch erfasst und statistisch ausgewertet werden. Diese Ergebnisse sind dann Grundlage für die Diskussion in einem Workshop. Halten Sie fest, welche Erkenntnisse Sie aus der Diskussion mitnehmen.

Transparenz ist bei jeder Mitarbeiterbefragung besonders wichtig! Geben Sie deshalb alle Ergebnisse und Erkenntnisse, die Sie mit der Datenanalyse ermittelt haben, an die befragten Personen und gegebenenfalls auch an andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen weiter. Bereiten Sie die Ergebnisse entsprechend auf. Zum Beispiel:

• wichtige Erkenntnisse in Form von Kernaussagen
• Ergebnisse der statistischen Analysen in Form von Diagrammen, die verständlich sind
• Berichte bei Betriebs- oder Abteilungsversammlungen
• ausführliche Informationen im Intranet

Stellen Sie dabei nicht nur die aus Ihrer Sicht positiven Ergebnisse dar, sondern auch die negativen. Erklären Sie, was Sie überrascht hat, was bestätigt wurde, was neu ist, was bemerkenswert ist und wo es echte Probleme und Defizite gibt.

Zur Berichterstattung gehört auch, dass Sie deutlich machen, wie es weitergeht. Was wird aufgrund der Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Mitarbeiterbefragung nun in Angriff genommen, realisiert, geändert oder verbessert. Beschreiben Sie mögliche Handlungsoptionen, initiieren Sie Projekte und vergeben Sie Aufträge an die betroffenen Personen. Diese Impulse und Aufträge müssen von der Geschäftsleitung oder den verantwortlichen Führungskräften kommen. Die Personalabteilung kann ebenfalls aktiv werden und unterstützen.

Wenn die Maßnahmen umgesetzt werden, stellen Sie immer wieder die Verbindung her zu der Mitarbeiterbefragung, die dem zugrunde liegt. Machen Sie deutlich: Diese Maßnahmen wurde durchgeführt aufgrund von Ergebnis XY aus der Mitarbeiterbefragung.

Ob die Maßnahmen die gewünschten Ergebnisse und Erfolge bringen, können Sie gegebenenfalls mit zukünftigen Mitarbeiterbefragungen ermitteln.