Kapitel 026: EntscheidungsfindungEntscheidungssituation klären

Der Prozess der Entscheidungsfindung besteht aus mehreren Phasen und Aufgaben. Zu Beginn müssen Sie die Entscheidungssituation klären. Manchmal ist das einfach, dann sollten Sie trotzdem zur Entscheidungsvorbereitung schriftlich festhalten, worüber entschieden werden soll. Manchmal ist es schwierig, die genaue Entscheidungssituation herauszuarbeiten. Wenn Sie einen konkreten Anlass haben, dann fällt dies leichter.

Eine Entscheidung hat fast immer einen Anlass, einen Auslöser, einen Grund oder eine Gegebenheit, an die sie anknüpft. Diese Aspekte müssen Sie erkennen und festhalten, um genau zu klären, worüber eine Entscheidung getroffen werden soll und welche Informationen dafür notwendig sind. Die zentrale Frage lautet: Warum müssen sich Ihre Entscheider oder Sie selbst jetzt entscheiden?

Meistens sind es Probleme, die im Unternehmen aufgetaucht sind. Man kommt auf seinem Weg nicht mehr voran, wenn beispielsweise die Umsätze stagnieren, die Verkaufszahlen zurückgehen, eine wichtige Mitarbeiterin das Unternehmen verlassen hat oder die alte Maschine ihren Geist aufgegeben hat.

Hin und wieder sind es aber auch neue Ideen des Managements oder der Mitarbeitenden, die eine Entscheidung erforderlich machen: „Wir könnten doch mal …“ Die Urheber sehen darin meist Chancen, Ziele besser, schneller oder einfacher zu erreichen.

Jede Entscheidungssituation zeichnet sich durch ihre Merkmale aus. Sie helfen, die Entscheidungssituation besser zu verstehen und einzugrenzen. Außerdem zeigen die Merkmale, was die Entscheidung beeinflussen kann. Dazu sollten Sie folgende Fragen beantworten:

• Welche Ziele verfolgen Sie mit der Entscheidung?
• Welche Präferenzen, Wünsche, Werte, Bedarfe spielen eine Rolle?
• Wer trifft die Entscheidung? Welche Personen werden dabei direkt oder indirekt einbezogen?
• Wer ist von der Entscheidung betroffen und wessen Unterstützung brauchen Sie?
• Welche Alternativen und Auswahlmöglichkeiten gibt es, über die Sie entscheiden können?
• Haben Sie jetzt eine echte Wahlmöglichkeit? Zu welchen Sachverhalten?
• Lassen sich die Alternativen verbessern? Haben Sie Einfluss auf deren Ausgestaltung?
• Ist das Entscheidungsproblem überschaubar?
• Hängen andere Entscheidungen damit zusammen (jetzt oder später)?
• Wie groß ist der zeitliche Druck?
• Was lehren frühere Entscheidungssituationen? Wo wurden die eigenen Bedarfe nicht angemessen berücksichtigt?

Mit Ihren Antworten auf diese Fragen beschreiben Sie die Entscheidungssituation. Sie erkennen damit, wie der Entscheidungsprozess und die Entscheidungsvorbereitung ablaufen sollten und welche Entscheidungstechniken notwendig sein könnten.

Prüfen Sie außerdem Ihre eigene Rolle in diesem Entscheidungsprozess. Stellen Sie sich dazu immer diese drei zentralen Fragen:

• Können Sie die Entscheidung treffen?
• Dürfen Sie die Entscheidung treffen?
• Müssen Sie die Entscheidung treffen?

Nur wenn es drei klare „Ja“ als Antwort gibt, ist eine Entscheidung von Ihnen gefordert. Ansonsten prüfen Sie, für welche anderen Personen Sie diese Fragen mit „Ja“ beantworten. Mit diesen Personen müssen Sie sich eng abstimmen oder zumindest möglichst gut einschätzen, was für diese Entscheider wichtig ist. Sprechen Sie außerdem mit anderen Menschen darüber, um die Entscheidungssituation möglichst gut zu erfassen und zu klären.

Wenn nicht Sie selbst die Entscheidung treffen, sondern andere Personen, und wenn zudem weitere Personen direkt oder indirekt Einfluss nehmen auf die Entscheidung, dann müssen Sie diese Stakeholder an der jeweiligen Entscheidung ebenfalls identifizieren und möglichst gut kennen. Klären Sie dazu:

• Wer ist der Entscheider?
• Wer ist Mitglied im Entscheidungsgremium?
• Wer wird vom Entscheider außerdem konsultiert?
• Welche Personen (Stakeholder) nehmen Einfluss auf die Entscheidung?
• Welche Personen sind (später) von der Entscheidung und ihren Folgen direkt oder indirekt betroffen?
• Wie werden diese Personen dann reagieren?

Diese Personen und Gruppen vertreten die unterschiedlichsten Wünsche, Erwartungen, Befürchtungen, Anforderungen, Interessen oder Ziele. Diese müssen Sie ermitteln oder einschätzen und die Bedeutung für den Entscheidungsprozess erkennen.

Der wichtigste Aspekt bei der Klärung der Entscheidungssituation sind die Ziele. Eine Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn der Entscheider weiß, was er will, wenn die Ziele klar sind. Doch Ziele sind nicht einfach da. Sie leiten sich zum Beispiel ab aus:

• der Vision und Mission des Unternehmens
• Werten des Managements und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• persönlichen Präferenzen und Wünschen
• konkreten Bedarfen, Anforderungen und Notwendigkeiten

Welche Ziele dabei für Ihre jeweilige Entscheidungssituation maßgeblich sind, müssen Sie daraus herleiten. Häufig ergeben sich diese aus den übergeordneten Unternehmenszielen. Aber auch die Ziele einzelner Stakeholder können eine Rolle spielen, insbesondere dann, wenn deren Interessen direkt von der Entscheidung betroffen sind.

So ergibt sich manchmal eine lange Liste von Zielen, die mit der Entscheidung erreicht werden sollen. Die Ziele können sich sogar widersprechen. Mithilfe von speziellen Entscheidungstechniken wird das sichtbar. Damit können diese Bedingungen auch behandelt werden.

Die vielen Merkmale, Rahmenbedingungen, Ziele und Stakeholder, die Ihre Entscheidung beeinflussen können, führen schnell dazu, dass die Entscheidungssituation komplex und unübersichtlich wird. Dann sollten Sie folgende Frage stellen, um Ihre Entscheidungssituation auf den Punkt zu bringen:

Wie schaffe ich es, dass …?

Beispiele für mögliche Antworten auf diese Frage sind:

• Situation: Kauf eines anderen Unternehmens
  Kernfrage: Wie schaffe ich es mit dem Kauf von A, dass sich unser Marktanteil auf B Prozent erhöht?
• Situation: Entwicklung eines neuen Produkts
  Kernfrage: Wie schaffe ich es, dass wir mit dem neuen Produkt C die Zielgruppe D als Kunden gewinnen?
• Situation: Einstieg in einen fremden Markt
  Kernfrage: Wie schaffe ich es, dass wir auf dem Markt E Fuß fassen und dort profitabel agieren?
• Situation: Anschaffung einer teuren Maschine oder eines EDV-Systems
  Kernfrage: Wie schaffe ich es, dass mit der Anschaffung von F die Prozesse besser werden?

Diese Form der Formulierung macht sichtbar, worum es letztlich bei der Entscheidung geht.

Für die Entscheidung müssen Sie klären, welche Handlungsmöglichkeiten, Lösungen oder Alternativen Sie überhaupt zur Wahl haben. Diese Lösungen werden meistens als Plan oder Konzept aufbereitet. Dort ist das „Wie“ der Frage „Wie schaffe ich es, dass ...“ beschrieben.

Damit muss deutlich werden, in welcher Weise die Lösung zur Zielerreichung beiträgt. Sie beschreiben also:

• Das sind die Alternativen, die zur Entscheidung anstehen.
• Sie zeichnen sich durch folgende Merkmale aus.
• Die jeweiligen Folgen der einzelnen Alternative sind ...
• Das trägt die Alternative zu den Zielen bei.
• Zu bedenken sind außerdem folgende Chancen und Risiken.

Eine gute Entscheidung führt zu den Folgen und Ergebnissen, die Entscheider erwarten und Stakeholder sich wünschen. Dazu benennen Sie mit der Entscheidungssituation: Was soll möglichst konkret erreicht werden? Die Ergebnisse können formuliert werden als:

• erwünscht: das soll erreicht werden
• neutral: das soll bleiben, wie es ist
• unerwünscht: das soll vermieden werden

Hilfreich ist, wenn Sie folgende Fragen im Blick haben:

• Was käme alles auf die „Wünsch-dir-was-Liste“? Was fällt uns dazu alles ein?
• Überlegen Sie: Welche Auswirkungen hat das auf andere Personen? Was wünschen Sie sich für diese?
• Was wäre eine ideale Lösung? Was ist daran besonders verlockend?
• Was wollen Sie unbedingt vermeiden? Was wäre der „Worst Case“?
• Wie würden Sie die Entscheidungssituation einem Außenstehenden erklären?

Daraus leiten Sie dann im nächsten Schritt die Kriterien ab, die der Maßstab und eine zentrale Grundlage sind für die Entscheidung. Die Entscheidungskriterien sind so gewählt und festgelegt, dass Sie später, wenn die Entscheidung umgesetzt ist, sichtbar machen, ob die Entscheidung richtig oder gut war. Sie fragen sich deshalb:

Woran erkennen wir, ob das Ziel, der Bedarf, der Wunsch … erreicht ist?