Kapitel 011: Organigramm erstellenAufbau und Aussehen eines Organigramms erarbeiten

In Organigrammen zeigt sich, wie das Management alle Aufgaben im Unternehmen verteilt und wie dann die Zusammenarbeit in Form von Prozessen funktioniert. Organigramme sind demnach Abbildungen der Aufbauorganisation des Unternehmens.

Insofern finden Planung und Gestaltung der Organisation statt, bevor das Ergebnis in Form eines Organigramms dargestellt wird. Oft erfolgen beide aber gemeinsam, denn das Organigramm zeigt den jeweiligen Stand des Planungs- und Gestaltungsprozesses.

Wenn Sie ein Organigramm erarbeiten wollen, müssen Sie in zwei Schritten vorgehen:

1. Differenzierung: Sie verteilen alle anstehenden Aufgaben auf Stellen.
2. Integration: Sie legen fest, wie sich die einzelnen Stellen abstimmen sollen und wie die einzelnen Aufgaben ineinander greifen (Prozesse).

Was Sie im Rahmen dieser beiden Schritte für Ihr Unternehmen dann im Einzelnen festlegen, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Maßgeblich sind:

• Kultur und Leitbilder des Organisierens
• Strategie Ihres Unternehmens
• Geschäftsmodell und Leistungen (Produkte) Ihres Unternehmens

Oft sind es die vorhandene Unternehmenskultur sowie das Selbstverständnis eines Unternehmensgründers, des Managements oder der Eigentümer, die eine Organisation prägen. Diese werden beeinflusst von Leitbildern des Organisierens.

Beispielsweise war mit Frederick W. Taylor das Prinzip der starken Arbeitsteilung und funktionalen Zusammenfassung prägend. Später kamen andere Organisationsmodelle „in Mode“ wie die ausgeprägte Prozessorientierung mit Michael Hammer und James Champy (Business Process Reengineering) und der Lean Production-Philosophie.

Heute sprechen viele von agilen Organisationen. Diese Leitbilder finden sich oft auch in Organigrammen.

Maßgeblich sollte aber sein, welche Organisationsform am besten geeignet ist, die Ziele zu erreichen und die dafür geplante Strategie umzusetzen. Das hängt wiederum von Rahmenbedingungen ab. So sind folgende Einflussfaktoren maßgeblich für die Organisationsform:

Größe des Unternehmens

Große Unternehmen und große Organisationseinheiten mit vielen unterschiedlichen Aufgaben brauchen mehr koordinierende Funktionen; dadurch entstehen tendenziell eher hierarchische Organigramme.

Standorte

Wenn das Unternehmen bereits mehrere Standorte hat und diese beibehalten will, dann müssen die Aufgaben an diesen Standorten aufeinander abgestimmt werden.

Geschäftsmodelle und Produkte

Daraus leiten sich die anfallenden Aufgaben und die Prozesse ab, die durchgeführt werden müssen.

Wettbewerb

Unternehmen müssen klären, mit welcher Strategie sie besser sind als die Wettbewerber. Daraus leiten sich ab, wie schnell Prozesse sein müssen, welche Leistungen angeboten werden, wie die Kundenbetreuung erfolgt oder wie Ressourcen kostensparend genutzt werden. Dem entsprechend müssen Aufgaben unterschiedlich koordiniert werden.

Technologien

Die eingesetzten Maschinen, Anlagen oder IT-Systeme sowie der Grad der Automatisierung legen fest, welche Aufgaben in welcher Menge im Unternehmen anfallen und wie diese miteinander verknüpft werden müssen.

Compliance-Anforderungen

Unternehmen müssen nachweisen, wie sie rechtliche Anforderungen umsetzen und wer dafür die Verantwortung trägt. Beispiele dafür sind Datenschutz, Produkthaftung oder Arbeitssicherheit.

Damit die Anforderungen, die sich aus diesen Einflussfaktoren ableiten, erfüllt und die Ziele des Unternehmens erreicht werden, müssen alle Aufgaben und Prozesse so organisiert werden, dass Ressourcen optimal genutzt werden (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) und dass die Leistungen schnell und kundengerecht erfüllt werden (Effektivität).

Meistens nutzen Unternehmen für die Wahl der Organisation und damit für die Form ihres Organigramms grundlegende Modelle, wie sie bereits im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels vorgestellt wurden. Das sind:

• Funktionale Organisationen stellen die einzelnen Aufgabenbereiche wie Forschung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb oder Marketing in den Vordergrund.
• Divisionale oder Sparten-Organisationen gliedern sich nach Produkten, Kunden oder Vertriebsregionen.
• Matrix-Organisationen kombinieren beide Gliederungselemente.
• Projektorientierte Organisationen haben eine flexible Struktur; je nach Projekt oder Kundenauftrag werden Einheiten in einem Projektteam und die notwendigen Aufgaben zusammengefasst und nach Projektende wieder aufgelöst.
• Prozessorientierte oder kundenzentrierte Organisationen stellen die Kernprozesse oder Kundenbeziehungen in den Vordergrund und damit in den Mittelpunkt ihres Organigramms.

Große Unternehmen nutzen zudem die Organisationsform der Holding. Hier werden nur die vielen rechtlich selbstständigen Unternehmen als Beteiligungen unter ihrem Dach betrachtet anhand ausgewählter Kennzahlen geführt.

Die Organisationsforschung unterscheidet vier Parameter, die bei der Entwicklung der Aufbauorganisation und damit des Organigramms maßgeblich sind.

Für die Organisationsgestalter stellen sie den Handlungs- und Gestaltungsspielraum dar, um einzelne Stellen und Abteilungen zu bilden. Das sind dann die Organisationseinheiten, die im Organigramm dargestellt werden. Die folgenden Faktoren sind die Parameter der Organisationsgestaltung:

Spezialisierung

Hier geht es darum zu bestimmen, wer welche Aufgaben übernimmt und erfüllt. Zentrale Fragen sind: Wie soll die Arbeit aufgeteilt werden? Auf welche Arten von Stellen kann die Arbeit verteilt werden? Wie lassen sich die Stellen zu größeren Einheiten (Abteilungen) zusammenfassen?

Koordination

Vor allem aufgrund gegenseitiger Abhängigkeiten der Stellen und Einheiten sind ihre Ziele und Aktivitäten zeitlich und inhaltlich so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Dabei soll Doppelarbeit vermieden werden, und der Abstimmungsaufwand soll möglichst gering bleiben. Koordination kann dazu beispielsweise durch Weisung, durch Selbstabstimmung, durch Pläne oder über interne Märkte erfolgen.

Leitungssystem

Indem Stellen zu größeren Einheiten zusammengefasst und jeweils eigenen Leitungsstellen unterstellt werden, entsteht ein mehrstufiges Stellengefüge mit über-, unter- und nebengeordneten Organisationseinheiten. Das Organigramm zeigt, wer welche Einheit leitet, wer wem Anweisungen geben darf und damit Führungskraft ist. Das Organigramm zeigt damit auch, wo diese Befugnisse enden.

Entscheidungsdelegation

Wenn Über- und Unterordnungsverhältnisse der Organisationseinheiten festgelegt werden, werden Entscheidungskompetenzen verteilt. Geschäftsführer und Prokuristen, die aus rechtlicher Sicht Entscheidungen treffen dürfen, delegieren diese Möglichkeit an andere Organisationseinheiten. Dann ist festzulegen, welche Entscheidungen eine Organisationseinheit treffen darf und welche von einer übergeordneten Einheit getroffen werden.

Ein Teil der Verantwortung wird delegiert. Dazu müssen auch die Rahmenbedingungen und Befugnisse einer Einheit klar sein. Aus der Verteilung von Verantwortung und Befugnis ergibt sich auch die Haftung bei rechtlichen Themen.

Wenn Sie Ihre Organisation in einem Diagramm abbilden und damit zeigen wollen, wie Sie diese Parameter einstellen, dann nutzen Sie folgende Diagrammelemente:

• Formen wie Rechtecke, Kreise, Dreiecke, Rauten als Symbole für eine Geschäftseinheit, eine Abteilung, eine Stelle oder ein Team
• Linien und Pfeile als Symbole der Zusammengehörigkeit zu übergeordneten Einheiten oder der Informations- und Kommunikationswege
• Texte zur Erläuterung; zur Benennung der Abteilung, Stelle oder des Teams, Name von Personen als Stelleninhaber, Kontaktdaten, Merkmale oder Kennzahlen zur Stelle
• Bilder (zum Beispiel Fotos der Stelleninhaber)
• Farben, um einzelne Elemente hervorzuheben oder um spezielle Merkmale zu verdeutlichen

Abbildung 12 zeigt ein Beispiel wie diese Elemente gestaltet sein können (Ausschnitt aus einem Organigramm). In jeder Box (Symbol für eine Stelle) können weitere Informationen stehen; zum Beispiel zu Standort, Stellvertretung, weitere Kontaktdaten, zusätzliche Funktionen oder Rollen in Gremien etc.

Erstellen Sie ein Organigramm mithilfe dieser Elemente, können Sie sich an bewährten Regeln orientieren. Maßgeblich sind dafür folgende Leitfragen:

Wie detailliert soll das Organigramm werden?

Der Zweck bestimmt, wie detailliert Ihr Organigramm werden soll. Prüfen Sie, ob alle Mitarbeiter des Unternehmens auftauchen sollen. Oder genügen einzelne Mitarbeiterkategorien? Wenn es um eine Umorganisation geht, muss jede Stelle berücksichtigt werden. Ihre Kunden wird aber nur der grobe Aufbau Ihres Unternehmens interessieren.

Welche Formen sollen das Unternehmen abbilden?

Zur Abbildung Ihres Unternehmens müssen Sie nicht immer Kästen und Linien nutzen. Sie können Ihre Organisation auch in Form von Kreisen, Ellipsen und Pfeilen darstellen. Die Kreise und Ellipsen symbolisieren mehr Offenheit, Flexibilität und Kommunikation. Pfeile können zeigen, wie wichtige Prozesse ablaufen und von wo nach wo Informationen weitergegeben werden.

Müssen Kunden im Organigramm abgebildet werden?

In einem modernen Organigramm sollten die Kunden explizit auftauchen. Sie sind das Ziel und der Zweck Ihres Unternehmens. An den Kunden muss sich die Organisation – und damit das Organigramm – orientieren. Die Kunden als Akteure und Stakeholder können deshalb im Organigramm dargestellt sein. Dazu zeigen Sie mit dem Organigramm, welche Stellen oder Abteilungen direkten Kontakt mit Kunden haben.

Wie wird die Grundstruktur des Organigramms gewählt?

Für die Wahl der Grundstruktur für Ihr Organigramm können Sie sich an folgenden Kriterien orientieren:

• Kundengruppen wie Großkunden, Einzelhändler und Privatkunden.
• Produkttypen wie Standardprodukte, Spezialprodukte und Massenprodukte.
• Hauptaufgaben wie Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Service.

Welche Inhalte gehören in ein Organigramm?

Neben der Grundstruktur Ihres Organigramms ist auch wichtig, dass Sie wichtige Nebenfunktionen nennen. Das können sein: Personal, EDV, Controlling und Recht. Die Geschäftsleitung wird gesondert ausgewiesen.

Welchem Prinzip folgt der Aufbau eines Organigramms?

Wer in Ihrem Unternehmen viel miteinander reden muss, sollte nicht nur räumlich eng zusammensitzen, sondern im Organigramm auch eine Einheit bilden. Mit Pfeilen können Sie darüber hinausgehende Kommunikations- und Informationsbeziehungen abbilden.