Kapitel 211: Objectives and Key Results (OKR)Beispiel für OKR und Excel-Vorlage für ein OKR-Dashboard

Bei der OKR-Methode kommt es darauf an, wie Objectives and Key Results genau formuliert und beschrieben werden. Das hier vorgestellte Beispiel zeigt im Detail, wie dies erfolgen kann. Außerdem wird eine Excel-Übersicht für diese OKR erläutert.

Arbeiten mit der OKR-Methode

Die Ziele und Kennzahlen, die mit der OKR-Methode als Objectives and Key Results festgelegt werden, sind immer sehr speziell für das einzelne Team. Sie leiten sich ab aus den langfristigen Visionen und Zielen des Unternehmens und den übergeordneten Strategien einerseits und aus den aktuellen Teamzielen andererseits. Beide werden aufeinander abgestimmt. Das Ergebnis sind zwei bis vier wirklich wichtige Ziele (Big Points), die das Team im Zeitraum von drei Monaten bis drei Jahre erreichen will.

Wichtig dabei ist insbesondere:

  • Wie die Objectives and Key Results hergeleitet, im Team besprochen und vereinbart und wie sie formuliert und definiert sind; im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels ist dieser Prozess ausführlich beschrieben.
  • Das Team muss dann regelmäßig, in wöchentlichen OKR-Meetings (vergleichbar zu Scrum-Meetings) und in Quartals-Workshops (vergleichbar zum Scrum-Review) besprechen, wie gut es die festgelegten Ziele bereits erreicht. Das zeigen die Key Results an.

Voraussetzung ist, dass die Objectives und die Key Results regelmäßig gemessen werden und das Ergebnis in einer einfachen Übersicht für alle Teammitglieder sichtbar ist. Dafür kann ein OKR-Dashboard eingesetzt werden. Wie eine solche Aufbereitung im OKR-Dashboard aussehen kann, wird im Folgenden an einem Beispiel erläutert.

Wie Sie Objectives für OKR formulieren

Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, Service-Champion in seiner Branche zu sein. Es will rund um seine Produkte im Vergleich zu Wettbewerbern den besten Service für seine Kunden bieten, um damit Kunden zu binden, mehr Empfehlungen zu erhalten und Marktanteile zu gewinnen. Gleichzeitig sollen die Produkte dadurch nicht teurer werden als die der Wettbewerber. Um das Zusammenspiel dieser und einiger weiterer Unternehmensziele sichtbar zu machen, gibt es auf der Ebene des Unternehmens eine entsprechende Balanced Scorecard.

Tipp: Wie Sie eine Balanced Scorecard entwickeln und darstellen

Im Handbuch-Kapitel Balanced Scorecard erfahren Sie, wie eine Balanced Scorecard aussieht und wie Sie entwickelt wird. Für die Aufbereitung der Unternehmensziele und Kennzahlen finden Sie darin mehrere Varianten für Excel-Vorlagen und BSC-Dashboards.

In der Abteilung Kundenservice gibt es ein Team, das für sämtliche Kundenanfragen zuständig ist und diese bearbeitet. Das ist der First Level Support. Dieses Team hat in einer Zielklausur gemeinsam mit der Abteilungsleitung und einer Vertreterin der Unternehmensleitung folgende Objectives abgeleitet und formuliert (Beispiele):

  • Unsere Kunden bekommen auf ihre Anfragen sofort eine Antwort.
  • Jeder Kunde hat einen festen Ansprechpartner in unserem Unternehmen.
  • Die Prozesskosten für eine Kundenanfrage sind geringer als die festgelegten Zielkosten.
  • Alle Kundenanfragen werden über ein Ticket-System bearbeitet.

Die Objectives sind qualitativ benannt. Sie sollen eine Richtung vorgeben, verständlich, positiv, emotional und motivierend sein. Sie machen sichtbar, welchen Nutzen die Kunden des Teams haben sollen, der Outcome, und was das Team dafür leisten und tun will, der Output.

Wie Sie Key Results definieren

Damit das Team erkennt, wie gut die Objectives (bereits) erfüllt werden, braucht es Messkriterien. Das sind die Key Results. Diese müssen eindeutig definiert werden. Es wird also festgelegt, was genau gemessen und wie die Messwerte dargestellt werden. Jedes Messkriterium sollte mit vertretbarem Aufwand gemessen werden können.

In der Zielklausur bespricht das Team, woran alle erkennen können, wie gut die Objectives erreicht sind. In Gruppenarbeit werden die folgenden Key Results für die festgelegten Objectives definiert (Beispiele):

Unsere Kunden bekommen auf ihre Anfragen sofort eine Antwort.

  • 80 Prozent der telefonischen Anfragen werden sofort beantwortet (First Level).
  • Anrufer warten maximal drei Minuten in der Warteschleife.
  • Anfragen per E-Mail werden zu 100 Prozent innerhalb von 24 Stunden beantwortet.
  • Alle Kunden mit einem Top-Service-Vertrag bekommen innerhalb von 6 Stunden eine Antwort.

Jeder Kunde hat einen festen Ansprechpartner in unserem Unternehmen.

  • Für jeden Kunden sind ein fester Ansprechpartner und ein Stellvertreter im CRM-System hinterlegt.
  • Maximal 10 Prozent aller Anfragen werden im Second oder Third Level bearbeitet.
  • Alle Antworten der Mitarbeiter im Second und Third Level werden über den hinterlegten Ansprechpartner an den Kunden geleitet.

Die Prozesskosten für eine Kundenanfrage sind geringer als die festgelegten Zielkosten.

  • Die durchschnittlichen Prozesskosten pro Kundenanfrage betragen maximal 50 Euro.
  • Sämtliche Bearbeitungszeiten pro Kundenanfrage sind elektronisch erfasst.

Alle Kundenanfragen werden über ein Ticket-System bearbeitet.

  • 100 Prozent der telefonischen Anfragen werden im Ticket-System eingetragen.
  • In weniger als 10 Prozent der Tickets gibt es Rückfragen.

Dabei erläutern die Teammitglieder, wie sie den jeweiligen Messwert ermitteln wollen. Die Daten für die Messung werden in einem IT-System teilweise automatisch erfasst, das im Unternehmen bereits eingesetzt wird. Einige Erfassungen setzen voraus, dass die jeweiligen Mitarbeiter Einträge vornehmen. Nach der Erfassung können die Daten mithilfe der Tools im System ausgewertet werden.

Wie Sie Key Results bewerten

Wenn für ein Key Result ein Wert gemessen wird, muss erkennbar sein, ob das jeweilige Objective damit auch erreicht ist. Dazu wird der aktuelle Messwert bewertet anhand eines Sollwerts, der mit dem Key Result bereits festgelegt ist. Beispiele für die genannten Key Results sind:

Key Result: Anrufer warten maximal drei Minuten in der Warteschleife.

  • Messwert: Wartezeit der Anrufer in der Warteschleife, die im Telefonsystem für jeden Anruf automatisch erfasst wird.
  • Sollwert: Maximal gemessene Wartezeit beträgt 3 Minuten.

Key Result: Alle Kunden mit einem Top-Service-Vertrag bekommen innerhalb von 6 Stunden eine Antwort.

  • Messwert: Kunden mit einem Top-Service-Vertrag sind im CRM-System hinterlegt. Wenn diese Kunden eine Anfrage stellen, wird diese als Ticket angelegt. Das Ticket-System erfasst automatisch, wann das Ticket als erledigt markiert wird. Die Differenz entspricht der Bearbeitungszeit der Kundenanfrage.
  • Sollwert: Das Maximum der Bearbeitungszeiten beträgt 6 Stunden.

Um eindeutig sagen zu können, ob ein Objective erreicht ist, müssen die aktuellen Messwerte mit den Sollwerten verglichen werden. Die OKR-Methode sieht dabei drei Kategorien für die Bewertung vor:

  • Grün: Zwischen 70 Prozent und 100 Prozent des Sollwerts sind erreicht
  • Gelb: Zwischen 50 Prozent und 70 Prozent des Sollwerts sind erreicht
  • Rot: Weniger als 50 Prozent des Sollwerts sind erreicht

Ob die Grenzen bei 50 Prozent und 70 Prozent liegen oder bei einem anderen Prozentwert, legt das Team gemeinsam fest. Maßgeblich ist, was aus Kundensicht erforderlich ist, wie ambitioniert das Team ist und welche Leistungskultur im Unternehmen herrscht.

Für die oben ausgewählten Key Results und ihre Mess- und Sollwerte soll gelten (Beispiele):

Wartezeit in der Warteschleife:

  • Grün: 70 Prozent oder mehr aller Kundenanrufe werden in weniger als 3 Minuten von einem Mitarbeiter angenommen.
  • Gelb: 50 Prozent bis 70 Prozent aller Kundenanrufe werden in weniger als 3 Minuten von einem Mitarbeiter angenommen.
  • Rot: Weniger als 50 Prozent aller Kundenanrufe werden in weniger als 3 Minuten von einem Mitarbeiter angenommen.

Antwortzeit für Kunden mit Top-Service-Vertrag:

  • Grün: 70 Prozent oder mehr aller Anfragen der Top-Kunden werden in weniger als 6 Stunden abschließend bearbeitet.
  • Gelb: 50 Prozent bis 70 Prozent aller Anfragen der Top-Kunden werden in weniger als 6 Stunden abschließend bearbeitet.
  • Rot: Weniger als 50 Prozent aller Anfragen der Top-Kunden werden in weniger als 6 Stunden abschließend bearbeitet.

Wo genau die Grenzen zwischen den jeweiligen Kategorien liegen, wird in der Zielklausur besprochen.

Wie Sie Objectives and Key Results im OKR-Dashboard darstellen

Der Stand der Zielerreichung sollte im Team für Kundenanfragen einmal wöchentlich beim Jour fixe besprochen werden. Dazu werden die Ergebnisse laufend aktualisiert und in einem einfachen, anschaulichen OKR-Dashboard dargestellt. Abbildung 1 zeigt, wie dies für die genannten Objectives and Key Results aussehen kann.

Abbildung 1: OKR-Dashboard in der Übersicht (Beispiel)

Welche Maßnahmen Sie aus dem OKR-Dashboard ableiten

Das Team Kundenanfragen bespricht beim wöchentlichen Jour fixe, wie es die Zielerreichung bewertet. Dabei bringen die Teammitglieder ein, was seit dem letzten Meeting passiert ist, weshalb ein Ziel vielleicht nicht erreicht wird. Fehlen Ressourcen? Haben sich besondere Schwierigkeiten gezeigt? Wurden Rahmenbedingungen verändert? Je nach Situation werden Maßnahmen besprochen, die dazu beitragen können, dass das jeweilige Ziel doch erreicht wird.

Einmal im Quartal werden die Objectives and Key Results im Detail geprüft und besprochen. Worum es in der Diskussion dann geht, hängt davon ab, in welchem Maß ein Ziel bereits erreicht ist. Folgende Diskussionen sind möglich:

Sollwert zu 100 Prozent erreicht (oder übertroffen)

Wunderbar. Das Ziel ist erreicht. Das Team kann entsprechend weiterarbeiten. Aber: Vielleicht wurde der Sollwert nicht ambitioniert genug festgelegt. Das Team diskutiert, ob es den Sollwert für das nächste Quartal steigern soll und was dafür und was dagegen spricht.

Sollwert zu 70 Prozent oder mehr erreicht (grün)

Das Team hat Erfolg und ist auf dem richtigen Weg. Es erreicht das Ziel, wobei es aber auch noch Verbesserungspotenziale gibt. Das Team bespricht, was die Gründe für den Erfolg sind, ob diese Zielerreichung dauerhaft gesichert werden kann, was noch verbessert werden kann und muss und ob dafür weitere, besondere Maßnahmen notwendig sind. Wenn die Zielerreichung dauerhaft gesichert ist – alles bleibt im grünen Bereich und nähert sich den 100 Prozent –, dann kann dieses Ziel gegebenenfalls durch ein neues, wichtiges Ziel ersetzt werden. Das Objective wird ausgetauscht.

Für das Beispiel aus Abbildung 1 gilt: Fast alle Key Results liegen im grünen Bereich, einige aber nur knapp über der 70 Prozent-Marke. Hier sollte das Team weiter dranbleiben und prüfen, was es noch verbessern muss.

Sollwert zu 50 bis 70 Prozent erreicht (gelb)

Es gibt Defizite. Es ist unklar, ob das Team das Ziel und den Sollwert erreichen kann. Gemeinsam wird besprochen, was man als Team tun kann, um in den grünen Bereich zu kommen. Was muss angepasst, verbessert, geändert, verstärkt werden? Wie stehen die Chancen, dass das Ziel dann erreicht wird? Oder muss der Sollwert angepasst werden, weil eine Zielerreichung auf diesem Niveau unrealistisch ist?

Für das Beispiel aus Abbildung 1 gilt: Es gibt noch zu viele Rückfragen, wenn eine Kundenanfrage beantwortet ist. In der Vergangenheit gab es bei 30 Prozent der Kundenanfragen Rückfragen, die zu Kundenfrust und höheren Prozesskosten führen konnten. Der Sollwert liegt bei 10 Prozent. Die letzte Messung zeigt, dass immer noch 20 Prozent der Kundenanfragen in einem zweiten Anlauf bearbeitet werden müssen. Das Team setzt eine Gruppe ein, die prüft, woran das liegt und was sich verbessern lässt.

Sollwert zu weniger als 50 Prozent erreicht (rot)

Das Team hat das Ziel nicht erreicht. Es wird diskutiert, woran es liegt. Was lässt sich daraus lernen? Vielleicht war das Ziel unrealistisch. Vielleicht hat das Team die falsche Strategie gewählt, vielleicht haben sich Rahmenbedingungen geändert.

In der Diskussion wird herausgearbeitet, ob das Ziel und die Sollwerte grundsätzlich angepasst werden müssen, sodass es zwar ambitioniert, aber realistisch ist, dass das Ziel langfristig doch erreicht wird. Möglicherweise muss das Team dieses Ziel aufgeben. Das wird mit der Unternehmensleitung besprochen: Was bedeutet dies für die Unternehmensziele und Unternehmensstrategie? Welche anderen Ziele und Möglichkeiten sollten stattdessen in den Fokus rücken?

Für das Beispiel aus Abbildung 1 gilt: Zwei Key Results liegen im roten Bereich. Nur 35 Prozent aller Anfragen von Kunden mit Top-Service-Vertrag werden innerhalb von 6 Stunden beantwortet. Immerhin werden 80 Prozent der Anfragen innerhalb von 12 Stunden beantwortet. Rückfragen bei Kunden haben ergeben, dass dies ausreichend ist. Der Key Result wird entsprechend angepasst: Alle Kunden mit einem Top-Service-Vertrag bekommen innerhalb von 12 Stunden eine Antwort. Wenn ein Mitarbeiter im Second oder Third Level Support eine Kundenanfrage bearbeitet, werden die im CRM-System hinterlegten Ansprechpartner nur in 20 Prozent aller Fälle informiert. Das muss erheblich verbessert werden. Das Team plant eine entsprechende Informationskampagne in den betroffenen Bereichen des Unternehmens (andere Abteilungen).

Wie die Unternehmensleitung die OKR-Methode nutzen kann

Die Ziele und Kennzahlen aus dem OKR-Dashboard sollen vor allem den Teams helfen, dass diese selbst ihre Leistungen bewerten und ihre Aktivitäten steuern können. Darüber hinaus ist es auch für die Bereichs- oder Unternehmensleitung wichtig, dass sie einen Überblick hat, wie weit die einzelnen Teams mit der Zielerreichung sind.

Dazu können die einzelnen Ergebnisse, wie sie in einem OKR-Dashboard erfasst und visualisiert sind, in einem gemeinsamen Dashboard dargestellt werden. Zunächst werden nur die Daten übertragen:

  • Objectives
  • Key Results
  • Sollwerte
  • aktuelle Messwerte

Diese Daten können aus Sicht des Unternehmens ausgewertet werden. Hilfreich ist, die Ergebnisse in Form von Diagrammen darzustellen, wie Abbildung 2 dies zeigt.

Abbildung 2: Zusammenführung der OKR-Ergebnisse aus den einzelnen Teams (Beispiel)

Wenn bei dieser Auswertung Besonderheiten auffallen, kann das Management bei dem betroffenen Team klären, was der Fall ist, warum gerade dieses Ergebnis erzielt wurde, welche Unterstützung das Team braucht.

Praxis

Besprechen Sie im Team und mit Vertretern der Abteilung, des Bereichs und der Geschäftsleitung, welche Ziele für Ihr Team maßgeblich sind. Leiten Sie daraus die Objectives für Ihr Team und für die nächsten drei Monate bis drei Jahre ab. Erfassen Sie diese in der folgenden Vorlage. Achten Sie dabei darauf, dass die Objectives gemäß den genannten Kriterien formuliert sind.

Ergänzen Sie dann die Objectives um die Key Results. Diskutieren Sie, welche Kennzahlen und Messgrößen am besten geeignet sind, um die Zielerreichung zu messen. Besprechen Sie dabei auch die Messmethode, die Verantwortlichkeiten für die Messung und den Aufwand dafür. Gegebenenfalls müssen Sie für die Messmethode vorab geeignete Werkzeuge einführen. Erstellen Sie eine To-do-Liste für die Messungen. Ergänzen Sie dies in der Vorlage.

Sorgen Sie dafür, dass einmal pro Woche eine Messung durchgeführt wird und erfassen Sie die entsprechenden Prozentwerte für die einzelnen Key Results in der folgenden Vorlage. Prüfen Sie, wie Sie Messwerte in die entsprechenden Prozentwerte übertragen.

Die Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensleitung kann die OKR-Ergebnisse der einzelnen Teams mithilfe der folgenden Excel-Vorlage auswerten. Dazu werden alle Excel-Vorlagen der einzelnen Teams in einem zentralen Verzeichnis gesammelt und dann mit der Funktion Power-Query in der Vorlage zusammengeführt.

Hinweis: Anpassen der Excel-Vorlage für die Analyse mit Power-Query

Mithilfe der Funktion Power-Query in Excel können Sie mehrere Excel-Dateien als Datenquelle nutzen und in einer Analyse-Datei auswerten. Dazu müssen die Dateien mit den Daten in einem gemeinsamen Verzeichnis abgespeichert sein. Zum Beispiel:

Server\\OKR\Teamdaten\

In der Vorlage werden die Dateien in diesem Verzeichnis automatisch eingelesen, wenn Sie die Funktion DATEN AKTUALISIEREN wählen; dies erfolgt mithilfe der Funktion Power-Query von Excel. Allerdings müssen Sie zuvor das Dateiverzeichnis, den Pfad, eingeben, in dem sich Ihre auszuwertenden Dateien befinden. Dies ist nur einmalig erforderlich. Die Erläuterungen dazu finden Sie in der folgenden Vorlage.

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