LeistungsbeurteilungBeurteilungsgespräch vorbereiten und führen als Führungskraft

Entwicklung und Einführung eines Systems zur Leistungsbeurteilung sollten genau geplant werden. Insbesondere müssen die Anforderungen und Interessen des Betriebsrats sowie die Bedenken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Vorgesetzten berücksichtigt werden. Voraussetzung ist, dass ein solches Führungssystem vom Unternehmen und der Geschäftsleitung ernsthaft gewollt wird und die Beschäftigten über Sinn und Zweck informiert sind – und auch in der Mehrzahl dahinterstehen.

Deshalb sollten Betriebsrat und Beschäftigte bei der Ausgestaltung des Systems zur Leistungsbeurteilung einbezogen werden. Zudem bedarf es der fachlichen Unterstützung durch einen Experten. Die einzelnen Schritte und Maßnahmen, die zur Einführung eines Führungssystems zur Leistungsbeurteilung notwendig sind, werden meistens in Form eines Projekts in der Personalabteilung geplant und umgesetzt.

Das System zur Leistungsbewertung wird dann allen Führungskräften zur Verfügung gestellt, die Personalverantwortung tragen. Sie sind angehalten oder verpflichtet, das System in ihrem Verantwortungsbereich anzuwenden. Sie müssen dazu regelmäßig Personalgespräche oder Mitarbeitergespräche führen.

An dieser Stelle wird die Vorgehensweise für ein Beurteilungsgespräch als solches erläutert – wie es von der Führungskraft richtig vorbereitet und durchgeführt wird. Wichtig ist: Der Prozess sollte für alle Beteiligten transparent, nachvollziehbar und fair sein. Die Vorgehensweise sollte in einer Vereinbarung mit dem Betriebsrat und den Beschäftigten festgehalten werden. Daran haben sich dann alle Vorgesetzte und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Gespräche gemeinsam führen, zu halten.

Wenn die Rahmenbedingungen geklärt und festgelegt sind, können die einzelnen Beurteilungsgespräche in der folgenden Weise vorbereitet und durchgeführt werden:

1. Anforderungen, Erwartungen, Ziele und Standards für die Leistungsbeurteilung festlegen

Vor jeder Leistungsbeurteilung müssen Anforderungen, Erwartungen, Ziele und Standards gemeinsam mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter besprochen und in Form von Leistungskriterien festgelegt werden. Die betroffene Person muss wissen, woran ihre Leistung gemessen wird. Das wird im Rahmen eines Gesprächs zur Zielvereinbarung schriftlich festgehalten.

Klären Sie, was im Einzelnen mit der Person vereinbart wurde. Klären Sie auch, woran Sie festmachen oder erkennen können, ob die Anforderungen und Erwartungen erfüllt sind, die Ziele erreicht sind und die Standards eingehalten werden.

2. Regelmäßige und situationsbezogene Rückmeldung geben

Geben Sie allen Ihren Beschäftigten regelmäßig eine Rückmeldung, wenn diese etwas besonders gut gemacht haben (Lob), oder wenn die Leistung den Erwartungen oder Standards nicht entspricht (konstruktive Kritik). Sprechen Sie dies sofort an und beziehen Sie sich konkret auf das Ereignis, das Ergebnis der Leistung oder ein bestimmtes Verhalten. Achten Sie dabei darauf, dass Sie

• allen Mitarbeitern eine Rückmeldung geben; auch wer seine Arbeit im üblichen Maße erfüllt, braucht eine Rückmeldung;
• zeitnah und in konkretem Bezug zum Ereignis eine Rückmeldung geben;
• nicht in die Bewertungsfallen tappen; insbesondere selektive Wahrnehmung, Verstärkung eines einzelnen Ereignisses, Bevorzugung einzelner Mitarbeiter.

3. Notizen machen zur Leistung von Mitarbeitern

Grundlage für die Beurteilung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind Beobachtungen oder zählbare und messbare Arbeitsergebnisse. Vorgesetzte sollten sich im Vorfeld überlegen, wo und wann sie Beobachtungen durchführen können. Das sollte nicht nur dem Zufall überlassen bleiben (selektive Wahrnehmung), sondern auch geplant werden. Stimmen Sie gegebenenfalls mit der betreffenden Person ab, wann und wo Sie beobachten.

Machen Sie sich immer wieder Notizen über die Leistung Ihrer Beschäftigten. Diese sollten in direktem Bezug stehen zu den vereinbarten Leistungskriterien. Prüfen Sie dabei, dass sie ausgewogen sind und Bewertungsfallen vermeiden. Die Beobachtungen sollten sich über den gesamten Bewertungszeitraum erstrecken – und nicht nur die letzten vier Wochen vor dem Beurteilungsgespräch umfassen.

4. Termin für das Gespräch zur Leistungsbeurteilung mit dem Mitarbeiter vereinbaren

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten wissen, dass es regelmäßig Gespräche zur Leistungsbeurteilung gibt. Diese können jährlich, halbjährlich oder zu bestimmten Anlässen wie Ende der Probezeit, Versetzung oder Übertragung neuer Aufgaben durchgeführt werden.

Teilen Sie der betreffenden Person mit, worum es bei dem Gespräch geht und geben Sie Hinweise, wie sie sich vorbereiten kann und wie das Gespräch ablaufen wird. Beachten Sie dabei auch formale Regelungen, die in Ihrem Unternehmen wichtig sind. Dazu gehören beispielsweise Einladungsfristen, Hinweise auf Rechte des Mitarbeiters, Einbeziehen des Betriebsrats etc.

Wichtig ist:

• Vereinbaren Sie einen verbindlichen Termin.
• Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch (mindestens eine Stunde pro Person).
• Vermeiden Sie Störungen.
• Ihr Mitarbeiter sollte mit Ihnen „auf Augenhöhe“ sprechen.
• Sorgen Sie für eine ruhige und entspannte Atmosphäre.

In manchen Unternehmen schreiben die Beschäftigten vor dem Gespräch ihre eigene Beurteilung. Diese kann dann beim Beurteilungsgespräch mit der Beurteilung der Führungskraft verglichen werden. Weisen Sie die betreffende Person gegebenenfalls auf solche Möglichkeiten hin.

5. Formelle, schriftliche Beurteilung vorbereiten

Bereiten Sie sich auf das Gespräch mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zur Leistungsbeurteilung sorgfältig vor. Stellen Sie für sich fest, was Sie mit dem Gespräch erreichen wollen. Stellen Sie alle notwendigen Dokumente für das Gespräch zusammen. Das können sein:

• Stellenbeschreibungen
• Prozessbeschreibungen
• Projektdokumente
• Normen und Standards
• Dokumentation der Zielvereinbarungen
• Zahlen, Fakten und Beispiele, die für die Leistungsmessung hilfreich sind

Überprüfen Sie Ihre Notizen, die Sie in der Vergangenheit gemacht haben. Vergleichen Sie diese mit den vereinbarten Anforderungen, Erwartungen, Zielen und Standards sowie den einzelnen Leistungskriterien. Entwickeln Sie so ein Urteil zu den Mitarbeiterleistungen im Einzelnen sowie den Arbeitsergebnissen und dem Verhalten insgesamt. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:

1. Das ist das relevante Leistungskriterium.
2. Das konnte ich in der Vergangenheit feststellen.
3. Dies beurteile ich folgendermaßen (Skala nutzen).

Halten Sie Besonderheiten fest, die eine bestimmte positive oder negative Leistung erklären oder erläutern können. Prüfen Sie, ob es dafür konkrete Gründe gibt. Die Beurteilung sollte eine Übersicht der wichtigsten Ereignisse der vergangenen Arbeitsperiode enthalten.

Gegebenenfalls können Sie als Führungskraft auch Gespräche mit anderen Personen (Kollegen, Projektleiter oder andere Vorgesetzte) führen, um sich eine Meinung und ein Urteil zu bilden. Beachten Sie dabei aber auch die Prinzipien der Vertraulichkeit, der Fairness und des respektvollen Umgangs.

6. Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter führen

Nehmen Sie sich für das Gespräch selbst ausreichend Zeit und sorgen Sie für eine entspannte Atmosphäre. Beachten Sie, dass das Ergebnis des Gesprächs für alle Beteiligten weitreichende Konsequenzen haben kann. Dementsprechend kann es sein, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter aufgeregt ist.

Aber: Das Beurteilungsgespräch ist kein dramatischer Höhepunkt, sondern ein logischer Abschluss eines Beurteilungsprozesses. Es zeigt auch, wie gut der Prozess des regelmäßigen und direkten Lobens und Kritisierens (Schritt 2) im Unternehmen funktioniert. Dennoch: Das Gespräch sollte geprägt sein von Ehrlichkeit, Offenheit und der Courage, die eigene Meinung zu sagen und zu vertreten.

Ziele des Gesprächs sind:

• dem Mitarbeiter eine Rückmeldung über seine Leistungen, die Arbeitsergebnisse und sein Verhalten zu geben, damit er sich selbst orientieren kann;
• Stärken und Schwächen des Mitarbeiters zu identifizieren;
• sich über die Beurteilung zu verständigen und zu klären, ob Mitarbeiter und Vorgesetzte die Leistungen gleich einschätzen und wo und warum es unterschiedliche Meinungen gibt;
• nächste Schritte zu besprechen und zu vereinbaren, um gegebenenfalls die Leistungen des Mitarbeiters zu verbessern oder Maßnahmen zur Personalentwicklung und Karriereförderung zu besprechen.

Was wenig bringt: Im Gespräch Vergleiche anstellen mit anderen Beschäftigten, die besser oder schlechter sind. Stattdessen sollten Sie auf folgende Aspekte besonders achten:

• Interesse und Respekt bezeugen
• aufmerksam zuhören und beobachten
• Körpersprache einbeziehen
• Anerkennung aussprechen
• den Mitarbeiter mit Namen ansprechen
• Ich-Formulierungen wählen (Mein Eindruck ist, …; ich sehe das so, dass …)
• mit Fragen führen
• Gefühle und Bedürfnisse, Wünsche und Anliegen des Mitarbeiters respektieren
• eigene Erwartungen, Wünsche und Anforderungen formulieren
• Mitarbeiter aus der Reserve locken
• Ängste und Befürchtungen nehmen
• Vertrauen signalisieren

Das Beurteilungsgespräch ermöglicht, wichtige Dinge des Arbeitslebens zu besprechen. Nutzen Sie diese Gelegenheit in positivem Sinn. Besprechen Sie dazu mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter, welche Maßnahmen in der nächsten Zukunft umgesetzt werden sollen. Wer soll was tun, damit sich die betreffende Person weiterentwickeln kann?

Halten Sie dann die Anforderungen, Erwartungen, Ziele und Standards fest, die für die Zukunft gelten sollen (Wiedereinstieg bei Schritt 1).

7. Gespräch dokumentieren und Umsetzung der Maßnahmen anstoßen

Halten Sie die Ergebnisse des Beurteilungsgesprächs schriftlich fest. Maßgeblich für die Beurteilung ist die Meinung der oder des Vorgesetzten. Aber dokumentieren Sie auch abweichende Meinungen des betroffenen Mitarbeiters. Er hat das Recht, der Beurteilung durch die Führungskraft schriftlich zu widersprechen. Dieser Widerspruch geht in die Personalakte ein.

Die Dokumentation des Beurteilungsgesprächs ist streng vertraulich und darf nur in der Personalakte der betroffenen Person aufgehoben werden.

Erstellen Sie einen Maßnahmenplan, der beschreibt, was alles getan werden soll, um die Leistungen des Mitarbeiters zu verbessern oder um seine Stärken besser einzusetzen. Halten Sie fest, was der Mitarbeiter selbst tun muss und wo Sie ihn als Führungskraft unterstützen müssen.

Machen Sie sich Notizen für die nächste Arbeitsperiode bis zum nächsten Beurteilungsgespräch (Wiedereinstieg bei Schritt 1). Achten Sie darauf, dass sich die vereinbarten Maßnahmen positiv auswirken, dass sie nicht nur pro forma abgearbeitet werden, sondern wirklich zur Leistungsverbesserung beitragen. Dokumentieren Sie diese Verbesserungen für das nächste Gespräch oder halten Sie fest, wenn sich keine Verbesserungen einstellen.

Regeln und Fairness festlegen und einhalten

Leistungsbeurteilungen bedeuten für alle Beteiligten einen hohen Aufwand. Sie brauchen Zeit für Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Sie sind aber auch ein hilfreiches Führungsinstrument, wenn sie von allen Beteiligten richtig geregelt sind und zielorientiert durchgeführt werden. Voraussetzung für den Einsatz ist, dass alle Führungskräfte und Beschäftigte bereit sind, es so zu nutzen, dass die persönlichen Leistungen und die Unternehmensleistungen verbessert werden können.

Das wiederum setzt voraus, dass alle Betroffenen und Beteiligten die maßgeblichen Regeln des Prozesses zur Leistungsbeurteilung kennen und sie von der Fairness im Prozess überzeugt sind. Die Regeln sollten mit der Einführung eines Systems zur Leistungsbeurteilung festgelegt werden. Die Fairness muss von allen immer wieder praktiziert werden.

Wichtige Regeln für Fairness und Gerechtigkeit sind:

Prozedurale Gerechtigkeit

Beurteilungen müssen nicht einvernehmlich zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin oder Mitarbeiter sein. Es kann unterschiedliche Meinungen geben und diese können auch bestehen bleiben. Denn die Beschäftigten wissen, dass es darum geht, dass andere ihre Leistungen und ihr Verhalten beurteilen.

Aber die Beschäftigten müssen eine Stimme haben. Sie müssen gehört werden. Sie wollen ihren Standpunkt vermitteln und auch Ärger und Enttäuschung ausdrücken. Es muss für sie möglich sein, dass sie ihre abweichende Meinung dokumentieren können.

Informationale Gerechtigkeit

Wenn Leistungsbeurteilungen angekündigt und durchgeführt werden, wollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informiert werden. Sie erwarten akkurate, ehrliche und angemessene Informationen und Erklärungen durch die Führungskraft.

Sie wollen von ihren Schwächen und Defiziten nicht nur einmal im Jahr – beim Beurteilungsgespräch – hören. Sie sollten zeitnah und regelmäßig eine Rückmeldung erhalten, damit sie ihre Leistung und ihr Verhalten korrigieren können.

Interpersonale Gerechtigkeit

Die Führungskräfte und Beurteilenden sollten mit den Beschäftigten respektvoll, würdevoll und freundlich umgehen. Sie sollten Verständnis zeigen und deutlich machen, dass sie die Sorgen und Befürchtungen verstehen. Dabei können Sache und Person getrennt voneinander betrachtet werden nach dem Motto: Hart in der Sache, aber fair gegenüber den Menschen.

Distributive Gerechtigkeit: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergleichen sich bei einer Leistungsbeurteilung mit ihrer Bezugsgruppe (Arbeitskollegen) und deren Leistung. Wenn es um Beurteilungen und die Konsequenzen daraus geht, muss es gerecht zugehen; gleiche Leistungen müssen zu gleichen Urteilen und zu vergleichbaren Konsequenzen führen. So sollten die vereinbarten Maßnahmen mit den Beschäftigten aufeinander abgestimmt sein.

Führungskräfte müssen erkennen, wenn sich Beschäftigte benachteiligt fühlen oder meinen, dass es ein Missverhältnis zwischen der Beurteilung und ihrer eigenen Leistung gibt und durch geeignete Hilfestellung dazu beitragen, dass die zu beurteilende Person ihre Leistungen und ihr Verhalten verbessern kann.

Betriebsrat oder Personalrat einbinden

Eine weitere unabdingbare Voraussetzung ist, dass der Betriebsrat bei der Entwicklung und Einführung eines Systems zur Leistungsbeurteilung mit einbezogen wird. Er hat nach § 94 BetrVG ein Mitspracherecht. Empfehlenswert ist, den Betriebsrat möglichst frühzeitig zu informieren und einzubinden.

Beurteilungsfehler erkennen und vermeiden

Beurteilungen sind immer subjektiv und eine Frage der Wahrnehmung. Eine gewisse Objektivität kann dadurch erreicht werden, dass Vorgesetzte bezüglich Leistungsbeurteilungen geschult werden, um nicht offensichtliche Bewertungsfehler zu begehen.

Außerdem hilft es, wenn der Prozess der Leistungsbewertung standardisiert, nachvollziehbar und von allen Betroffenen akzeptiert ist. Wie dieser Prozess organisiert werden kann, haben Sie in diesem Kapitel bereits erfahren. Dabei wurden auch einige allgemeine Regeln beschrieben. Alle Betroffenen sollten sich an Folgendes halten:

• Alle gehen offen, ehrlich, fair und respektvoll miteinander um.
• Leistungsbeurteilung und Gehaltsverhandlung sollten nicht zum selben Termin besprochen werden; sonst dominiert das Gehalt das gesamte Gespräch.
• Die zu beurteilende Person ist genauso gefordert wie die beurteilende Führungskraft.
• Die oder der Betroffene muss ein faires Urteil und auch Maßnahmen und Unterstützung durch die Führungskraft einfordern, um Schwächen zu beseitigen. Eigeninitiative ist gefragt.

Mögliche negative Folgen einer kritischen Beurteilung

Bei manchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirkt Kritik leistungsmindernd und demotivierend. Wenn Sie diesen Effekt vermeiden wollen, sollte das Gespräch auf ein positives Ende hinauslaufen: Was kann für Verbesserungen getan werden? Wie lässt sich die betroffene Person wieder aufbauen und motivieren?

Diese negative Folge sollte aber nicht dazu führen, dass Kritik heruntergespielt oder gar nicht angesprochen wird. Umso wichtiger ist es, zu Beginn des Gesprächs die Ziele der Leistungsbeurteilung herauszustellen: Es geht nicht darum, die Person als Mensch schlechtzumachen und ihr Selbstwertgefühl zu verletzen. Entscheidend ist, Rückmeldung zur Arbeit und zum Verhalten der zu beurteilenden Person zu geben und Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale zu erkunden.