StrategiekommunikationDas mittlere Management hat eine Scharnierfunktion

Geschäftsführung und Vorstand eines Unternehmens können nicht mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen, um ihm die Unternehmensstrategie und die Ziele zu erläutern. Deshalb ist gerade das eine der wichtigsten Aufgaben der sogenannten mittleren Manager. Sie haben eine Scharnierfunktion für die Strategieumsetzung. Doch oft werden sie allein gelassen:

  • Die mittleren Manager kennen selbst nicht die Strategie des Unternehmens, da diese wie eine Geheimsache behandelt wird oder weil sie nicht einfach und klar aufgeschrieben ist.
  • Dem mittleren Management fehlt das Selbstverständnis dafür, dass es wichtig ist, wenn es um die Strategieumsetzung geht; es begreift die Rolle und Aufgabe der Strategieumsetzung nicht als die eigene.
  • Die Führungskräfte sind nicht geübt darin, anderen eine Strategie zu erklären und deren Bedeutung auf jeden einzelnen Arbeitsplatz herunterzubrechen.
  • Es fehlen die richtigen Methoden und Werkzeuge, oft auch die passenden Gelegenheiten, um über die Strategien und Ziele des Unternehmens zu sprechen.

Manchmal bringen die Führungskräfte der mittleren Ebene auch persönliche Vorbehalte mit, wenn es um die Unternehmensstrategie und übergeordnete Ziele geht. Sie können den Eindruck haben, dass diese nicht zu ihren eigenen Zielen und Interessen passen. Sie können der Meinung sein, dass sich die Strategien sowieso nicht umsetzen lassen oder dass es sich dabei wieder einmal um eine Mode handelt, die bald vorüber geht. Ihr Engagement ist dementsprechend sehr gering.

Stichwort

Zum sogenannten mittleren Management zählen Teamleiter, Gruppenleiter, Projektleiter und Abteilungsleiter. Sie stehen organisatorisch zwischen der Geschäftsleitung und dem Vorstand einerseits und den Mitarbeitern andererseits. Meistens haben sie eine Führungsfunktion und Personalverantwortung.

Zu ihren Aufgaben zählt: Sie müssen Vorgaben in ihren Arbeitsbereich übersetzen, Mitarbeiter für ihre Aufgaben motivieren, sich mit anderen Abteilungen abstimmen, Konflikte erkennen und auflösen, dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen mitbringen oder entwickeln und sie auch einsetzen und sie müssen überprüfen, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden.

Wenn die mittleren Manager die Voraussetzungen für die Strategieumsetzung und Strategiekommunikation nicht mitbringen (können), dann verschärft sich das Problem, wenn auch die Mitarbeiter selbst ihre liebe Mühe und Not haben, Strategien zu erfahren und zu verstehen. Hier zeigen sich folgende Probleme:

  • Die Mitarbeiter verstehen die Strategie nicht, weil die unverständlich ist. Abstrakte Pläne, schwerfällige Beschreibungen, viele Zahlen und noch mehr Worthülsen ohne inhaltliche Bedeutung machen es allen Mitarbeitern schwer, die Strategie ihres Unternehmens zu verstehen. So verstauben diese Pläne schnell in den Schubladen der Führungskräfte, die sie eigentlich verbreiten sollen.
  • Die Mitarbeiter machen die Erfahrung, dass es keinerlei Konsequenzen hat, ob sie die Strategie und die Ziele ihres Unternehmens in ihrem Arbeitsbereich aufgreifen und unterstützen oder eben nicht. Es wird gar nicht darüber gesprochen. Da bleiben sie lieber im gewohnten Arbeitstrott. Noch schlimmer ist, wenn ein Mitarbeiter mit Bezug auf Strategie und Ziele Verbesserungen vorschlägt und dann von seinem Vorgesetzten einen Rüffel bekommt.
  • Jede Abteilung arbeitet für sich. Sie will, dass die eigenen Leistungskennziffern stimmen, und blendet alles andere erst einmal aus. Die Leiter achten nur darauf, dass die Budgets stimmen, dass sie keine Planstellen abgeben müssen und dass kein Ärger aufkommt. Sie stimmen sich mit ihren Kollegen aus anderen Abteilungen überhaupt nicht ab, um eine gemeinsame Strategie zu verfolgen.
  • Operative Fragestellungen prägen den Alltag der Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen. Für das Gespräch über Strategien und Ziele bleibt keine Zeit.
  • Stattdessen werden Strategien und Ziele in Kennzahlen gegossen. Das Management will damit den Erfolg der Umsetzung messen. Doch viele dieser Kennzahlen orientieren sich ausschließlich an finanziellen Zielen; manche sind sogar falsch oder widersprüchlich. Sie leiten in die Irre und schaffen falsche Anreize für die Mitarbeiter.

Aus dieser Gemengelage von unzureichenden Vorgaben, Eigeninteressen, Behäbigkeit, mangelnder Kompetenz und falschem Selbstverständnis lässt sich nur schwer ein Ausweg finden. Hilfreich ist, das mittlere Management zum richtigen Zeitpunkt bereits in die Strategieplanung als auch dann in die Strategieumsetzung einzubinden und ihnen die wichtigen Kommunikationsinstrumente an die Hand zu geben beziehungsweise zu vermitteln.

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