Brown-Paper-Methode für ProzessmanagementDer Brown-Paper-Workshop

In einem Workshop kommen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen, um gemeinsam ihren Prozess zu beschreiben, in dem sie arbeiten. Der Prozess wird auf eine lange Rolle Packpapier gemalt. Lesen Sie, wie Sie diesen Brown-Paper-Workshop vorbereiten und durchführen.

Brown-Paper-Workshop vorbereiten

Wenn Sie als Prozessverantwortlicher Ihren Prozess mit der Brown-Paper-Methode darstellen, dann hat das immer einen Grund oder einen Anlass. Möglich ist beispielsweise:

  • Sie müssen die Prozesskosten reduzieren.
  • Kunden sind unzufrieden mit dem Prozessergebnis und haben sich beschwert.
  • Es soll ein neues IT-System eingeführt werden und Sie müssen festlegen, welche Funktionen es für Sie und Ihr Team haben soll.

Grund und Anlass der Prozessdarstellung machen klar, welchen Prozess, welche Abläufe und welche Tätigkeiten in Ihrem Fall genauer betrachtet werden müssen. Sie grenzen damit den Prozess ein, der Gegenstand der Prozessdarstellung sein soll. Außerdem wird damit festgelegt, welche Prozessmerkmale Sie in Ihrer Darstellung aufzeigen und nennen sollten und wie detailliert die Beschreibung sein muss.

Daraus ergibt sich wiederum, welche Personen an dem Workshop teilnehmen sollten und welche teilnehmen müssen, weil sonst kein Ergebnis erzielt werden kann. Benennen Sie diese Personen im Einzelnen und sprechen Sie diese im Vorfeld an. Sagen Sie, was Sie vorhaben, warum die Person dabei sein muss und was Sie sich im Workshop von ihr erwarten; etwa in der Form: „Beschreibe uns genau, was du im Fall … tust.“; „Bring bitte die Zahlen mit zu …“; „Mache doch vom Bildschirm einen Screenshot von … und bring ihn mit.“

Hilfreich ist, wenn Sie diesen Prozess in einer übergeordneten Prozesslandkarte darstellen und zeigen, welchen „Ausschnitt“ aus Ihren Unternehmensprozessen Sie betrachten wollen. Außerdem kann hilfreich sein, wenn Sie den Prozess im Organigramm des Unternehmens verorten. Mit dieser Darstellung wird sichtbar, wo es Wechselwirkungen oder Schnittstellen mit anderen Prozessen geben kann und wer davon betroffen ist.

Teilnehmer zum Brown-Paper-Workshop einladen

Legen Sie mit der Vorbereitung Ihres Prozess-Workshops fest und informieren Sie die Teilnehmer mit der Einladung über:

  • Grund und Anlass für den Workshop
  • Prozess, der betrachtet werden soll, und seine Einordnung in der Prozesslandkarte und im Organigramm
  • Personen, die am Workshop teilnehmen sollen und was sie dazu beitragen sollen
  • Ziele und Ergebnisse, die Sie erreichen wollen

Zudem müssen Sie alle organisatorischen Aspekte des Workshops klären wie Termin, Dauer, Raum, Ausstattung und Hilfsmittel und was Sie sonst noch für ein produktives Arbeiten benötigen. Planungshilfen für die Workshop-Vorbereitung und für die Einladung finden Sie im Handbuch-Kapitel zu Meetings.

Brown-Paper-Workshop durchführen

Raum und Technik vorbereiten

Bereiten Sie am Tag des Workshops den Raum in der Form vor, dass Sie:

  • eine lange Rolle Packpapier an die Wand heften
  • ausreichend viele dicke Stifte in unterschiedlichen Farben
  • Klebezettel oder Karten in unterschiedlichen Farben, die Sie beschriften und auf dem Packpapier anbringen
  • Klebestifte, Klebeband, Schere
  • notwendige Hilfsmittel wie Berichte mit Zahlen zum Prozess, Zugang zum Intranet, Muster, Prototypen und Unterlagen, wie sie auch im Prozess verwendet werden
  • drei Flipcharts für weitere Notizen

Prüfen Sie, ob alle diese Hilfsmittel auch wirklich funktionieren. Stellen Sie sicher, dass genug Platz ist und alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer das Bild an der Wand sehen und auch hingehen und etwas zeigen können.

Schreiben Sie oben links auf Ihre Packpapier-Rolle den Namen des Prozesses, den Sie bearbeiten.

Das Prozessbild erarbeiten

Beginnen Sie mit den Ereignissen, die den Prozess auslösen können. Was bringt den Prozess zum Starten? Zum Beispiel ein Telefonanruf, das Erreichen eines bestimmten Datums, ein Eintrag in der Auftragsliste. Schreiben Sie dies auf einen Klebezettel und bringen Sie diesen links außen auf Ihrer Packpapierrolle an.

Legen Sie dann gemeinsam fest, wodurch der Prozess beendet wird. Wann stoppt er? Wann liegt das gewünschte Prozessergebnis vor? Schreiben Sie das ebenfalls auf einen Klebezettel und bringen Sie diesen rechts außen an. Damit haben Sie auch den Prozess eingegrenzt, den Sie im Folgenden betrachten.

Arbeiten Sie sich dann gemeinsam und in Diskussion miteinander durch alle Tätigkeiten und Ereignisse, die nach dem Auslöser und vor dem Prozessende durchgeführt werden und stattfinden. Wichtig ist: Schreiben Sie auf, wie es wirklich ist! Aber nur die Fakten, keine Meinungen! Schreiben Sie alle Fakten auf Klebezettel und bringen Sie diese auf dem Packpapier so an, dass eine logische oder zeitliche Reihenfolge entsteht. Gegebenenfalls müssen Sie immer wieder umhängen. Dann verbinden Sie die einzelnen Klebezettel mit Pfeilen, um die Logik und den zeitlichen Ablauf sichtbar zu machen.

Wichtig ist, dass sich alle Teilnehmer beteiligen und die Beiträge zu den einzelnen Prozessaktivitäten „fließen“. Damit dieser Denk- und Arbeitsprozess nicht stoppt, stellen Sie immer wieder Fragen wie:

  • Was kommt als nächster Schritt?
  • Was wird außerdem getan?
  • Wie oft wird das gemacht?
  • Was benutzen Sie dazu?
  • Auf wen kommt es dabei (noch) an?

Manchmal ist es hilfreich, den Prozess im ersten Schritt erst einmal insgesamt und grob auf Papier zu bringen. In einem zweiten Schritt ergänzen Sie die Informationen und Merkmale, die für Ihren Zweck wichtig sind. Diese bringen Sie ebenfalls auf dem Packpapier soweit möglich an. Das können die im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels genannten Merkmale sein, insbesondere:

  • Material, Werkzeuge, Hilfsmittel, aber auch Daten und Informationen wie Listen, Berichte, die bei den Tätigkeiten eingesetzt werden, sowie Screenshots oder Fotos
  • Messwerte oder Kennzahlen, die für den Prozessablauf wichtig sein können und im Prozess anfallen: Mengen, Zeiten, Fehlerraten etc.
  • Kunden und Lieferanten
  • Input wie Material, Werkzeuge, Hilfsmittel, aber auch Daten und Informationen wie Listen, Berichte, Kennzahlen
  • Output und Ergebnis des Prozesses wie Produkte, Hilfestellungen und wiederum Daten und Informationen
  • woher Informationen kommen und wohin sie gehen
  • notwendige Hilfsmittel und Ressourcen im Prozess wie Maschinen, Informationstechnik, Programme, Messgeräte, spezielle Räume
  • Dokumente wie Listen, Checklisten, Anleitungen, Formulare, Rezepturen, Screenshots, Fotos vom Arbeitsplatz; die Dokumente, wie sie wirklich im Prozess genutzt werden (mit echten Daten)
  • Personen, die die Tätigkeiten ausführen
  • Personen, die aus dem Umfeld Einfluss nehmen
  • andere Teams oder Abteilungen, die einen Bezug zum Prozess haben
  • Schnittstellen zu diesen Abteilungen und Teams, Übergaben und Übergabepunkte

Wichtig: Bringen Sie erst den gesamten Prozess auf Ihr Papier. Einwände, Kritik, Hinweise auf Probleme oder Konflikte, widersprüchliche Meinungen werden dabei vermerkt, aber noch nicht bearbeitet. Das erfolgt erst in der folgenden Phase der Prozessanalyse. Weisen Sie auf diese Regel schon zu Beginn hin.

Sie bearbeiten Ihren Prozess so lange, bis Sie bei dem Ereignis sind, dass Ihren Prozess stoppt und alle dazwischenliegenden Tätigkeiten und Ereignisse erfasst sind. Am Ende muss ein Prozessbild an der Wand hängen, zu dem alle sagen: „Ja, so ist es wirklich.“

Prozess analysieren, Schwachstellen erkennen, Verbesserungsmöglichkeiten festhalten

Schon beim Zusammenstellen all dieser Informationen und Inhalte auf Ihrem Packpapier kommen in der Gruppe Probleme, Unklarheiten, Schwierigkeiten, Mängel, Fehler, Konflikte, Widersprüche und manchmal auch schon Ursachen zur Sprache. Sie erkennen dies daran, dass die Teilnehmer sagen:

  • „Moment mal, so ist das gar nicht.“
  • „Ach, du machst das so. Wusste ich nicht.“
  • „Genau da ist das Problem, dass ich …“
  • „Da fehlt mir oft …“
  • „Hier würde mir helfen, wenn …“
  • „Jedes Mal muss ich an der Stelle …“
  • „Das wäre doch eigentlich gar nicht meine Aufgabe.“
  • „Muss ich zwar nicht, kümmere mich aber trotzdem um …“

Achten Sie auf solche Aussagen und markieren Sie die betroffenen Punkte in Ihrer Prozessdarstellung auf dem Packpapier – zum Beispiel in Form eines roten Blitzes mit einer Nummer. Dazu erstellen Sie eine Liste mit Anmerkungen zu dem jeweiligen Fall; über die Nummer stellen Sie den genauen Bezug her.

Hinweis: Verzetteln Sie sich nicht

Während der Diskussion und der gemeinsamen Arbeit kann es durchaus sein, dass Sie sich verzetteln. Sie behandeln Details, die für die eigentliche Fragestellung, die Zielsetzung und das Gesamtbild nicht wichtig sind. Das sollten Sie im Blick behalten und als Moderator der Diskussion alle aus den „Detail-Tiefen“ wieder herausführen. Das erfordert einige Erfahrung mit der Workshop-Moderation und mit der Methode der Prozessdarstellung.

Wenn nicht schon während der Prozessabbildung an der Wand die Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten benannt wurden, sollten Sie diese nun noch einmal direkt ansprechen. Besprechen Sie gemeinsam die Fragen:

  • Was funktioniert nicht so, wie es sein soll und wie wir uns das wünschen?
  • Wo sehen wir Verbesserungsmöglichkeiten?
  • Was fehlt?
  • Was ist zu viel?
  • Was können wir einfacher, schneller, besser machen?
  • Wo passieren Fehler?
  • Wer übernimmt an der Stelle die Aufgabe und die Verantwortung?
  • Wer wird informiert oder nicht informiert?

Halten Sie die Beiträge und Nennungen, die dazu kommen, im Prozessbild oder auf einer gesonderten Flipchart fest; dabei sollte klar sein, wo genau im Prozess der genannte Aspekt relevant ist.

Versuchen Sie dann die Ursachen für die Probleme zu erkennen. Dafür gibt es zahlreiche Werkzeuge, die Sie nutzen können wie Ishikawa-Diagramm, 5-Why-Methode oder Fehler-Möglichkeiten- und Fehler-Einfluss-Analyse (FMEA).

Tipp: Werkzeuge für Schwachstellenanalyse und Verbesserungen

Im Rahmen von Kaizen wurde eine Vielzahl von einfachen und praktischen Werkzeugen entwickelt, die Sie an dieser Stelle einsetzen können. Diese sind im Handbuch-Kapitel Kaizen erklärt. Dort finden Sie auch Vorlagen und Checklisten zu diesen Werkzeugen.

Wichtig ist, dass Sie als Moderator bei dieser Diskussion darauf achten, dass alle nur zur Sache sprechen. Es darf keine Schuldzuweisungen oder persönliche Angriffe geben. Allerdings sollte auch immer klar sein: Wer trägt (zukünftig) dafür die Verantwortung? Besprechen und klären Sie alle Aspekte sachlich und neutral. Greifen Sie als Moderator ein, wenn es zu persönlich wird – oder nur gejammert wird. Verweisen Sie auf die Workshop-Regeln und das gemeinsame Ziel.

Halten Sie zum Schluss unten rechts die Namen der Personen fest, die an Ihrem Workshop teilgenommen haben.

Fehlende Informationen zur genauen Prozessbeschreibung beschaffen

Während des Workshops stellen Sie fest, dass unklar ist, was genau im Prozess passiert, wie viel Zeit eine Tätigkeit wirklich benötigt, wie viele davon betroffen sind oder was wirklich für die Tätigkeit fehlt. Dann müssen Sie diese Informationen erheben und die Fragen klären. Am einfachsten ist es, wenn ein Teilnehmer des Workshops diese Information hat, Bescheid weiß und die Antwort direkt gibt. Es kann aber auch sein:

  • Sie müssen vor Ort die Situation anschauen und die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befragen.
  • Sie müssen klären, wo die Information bereits vorliegt und sie dort beschaffen.
  • Sie müssen die Information selbst erheben und dazu Daten messen; dafür erarbeiten Sie einen Laufzettel.
  • Sie müssen Berichte auswerten, Tests durchführen oder mit Personen aus anderen Abteilungen sprechen.

Halten Sie diese offenen Punkte und fehlenden Informationen in Ihrem Workshop auf einem gesonderten Flipchart fest und klären Sie am Ende des Workshops, wer sich darum kümmert und bis wann die Informationen vorliegen sollen. In der nächsten Workshop-Runde werden diese Informationen dann genutzt.

Wie es nach dem Brown-Paper-Workshop weitergeht

Erstellen Sie einen Maßnahmenplan. Schon im Workshop können Sie gemeinsam auf einem Flipchart festhalten, was Sie oder die anderen Teilnehmer nach dem Workshop tun müssen, welche Folgen und Aktivitäten sich ergeben aus der Prozessdarstellung und Ihrer Diskussion dazu. Halten Sie dies schriftlich am Flipchart fest.

Stellen Sie nach dem Workshop mit den Ergebnissen den Bezug her zu ihrer ursprünglichen Aufgabenstellung, zu Grund und Anlass des Workshops sowie zu den Zielen und Ergebnissen, die Sie erreichen wollten. Schreiben Sie auf: Was haben Sie nun konkret erreicht? Zum Beispiel:

  • Schwachstellen im Prozess, die sich beseitigen lassen.
  • Verbesserungen, die Sie mit Ihrem Team umsetzen können.
  • Anforderungen an die IT-Abteilung, wie diese die Informationstechnik anpassen sollten.
  • Liste der notwendigen Inputs und Hilfestellungen, die andere Personen oder Abteilungen leisten sollten, die aber nicht beim Workshop dabei waren.
  • Daten oder Informationen, die Sie noch erheben müssen.
  • Fragen, die sich im Workshop gestellt haben und die nicht beantwortet werden konnten.

Halten Sie in Ihrer Maßnahmenliste alles fest, was Sie in Bezug auf diese Aspekte nach dem Workshop tun sollten oder tun können. Verteilen Sie dies an alle Workshop-Teilnehmer und alle Betroffenen, die nicht dabei waren. Sorgen Sie dann für die Umsetzung, soweit Sie dafür verantwortlich sind.

Praxis

Brown-Paper-Methode anwenden

Beschreiben und visualisieren Sie den von Ihnen ausgewählten Prozess mithilfe der Brown-Paper-Methode. Gehen Sie dazu so vor, wie in diesem Handbuch-Kapitel beschrieben.

Klären Sie insbesondere:

  • Prozess
  • Ziele, Anlass, Gründe für die Prozessdarstellung und Prozessanalyse
  • betroffene Personen
  • erwartete Ergebnisse mit Hinblick auf Ziele und Zweck

Bereiten Sie dann den Brown-Paper-Workshop vor und führen Sie diesen durch. Nutzen Sie den folgenden Regieplan und Ablaufplan für diesen Workshop.

Sorgen Sie dafür, dass Sie alle Materialien und Informationen zur Verfügung haben, die Sie für den Workshop benötigen. Dabei hilft die folgende Checkliste.

Vor, während oder nach dem Brown-Paper-Workshop kann sich herausstellen, dass Sie spezielle Daten und Informationen zum Prozess benötigen. Sie müssen diese dann gegebenenfalls nach dem Workshop entsprechend erheben. Welche Daten und Informationen Sie benötigen, können Sie im Datenerfassungsplan festhalten; damit vergessen Sie nichts.

Wenn Sie im Prozess besondere Messwerte, Kennzahlen, Zeiten, Mengen, Fehler etc. messen müssen, können Sie den folgenden Laufzettel nutzen.

Im Workshop müssen Sie die Beiträge der Teilnehmer auf Ihrer großen Rolle Packpapier (Brown Paper) aufschreiben und visualisieren. Dabei kommt es auf folgende Punkte besonders an:

  • Schreiben Sie es so auf, wie es wirklich ist.
  • Halten Sie alles fest, was wichtig ist.
  • Schreiben und malen Sie so, dass alle den Überblick behalten; im Zweifel Karten umhängen oder neu zeichnen.
  • Nutzen Sie Symbole und nur kurze Beschriftungen.
  • Nutzen Sie eindeutige, verständliche und einheitliche Symbole; gleiche Dinge bekommen die gleiche Form oder gleiche Farbe.

In den folgenden Vorlagen finden Sie einige Beispiele für Formen und Symbole, die Sie zur Prozessvisualisierung nutzen können.

Für die Beschriftung des Packpapiers und die Visualisierung des Prozesses gelten die gleichen Regeln wie für das Arbeiten am Flipchart. Dazu finden Sie zahlreiche Anregungen, Tipps und Regeln im Handbuch-Kapitel Visualisierung am Flipchart.

Anmerkungen, Erläuterungen, Daten, Auswertungen, Statistiken etc., die dazu gehören, heften Sie gesondert an die Wand und vermerken, wo sie dazugehören.

Um die Diskussion voranzubringen, um nichts zu vergessen und um nicht in Details verloren zu gehen, können Sie Fragen und Aspekte vorbereiten, die Sie im Workshop einbringen und besprechen. Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage mit gezielten Fragen zum Prozess und zu den Prozessmerkmalen.

Um die Schwachstellen, Probleme, Mängel, Fehler sowie Verbesserungspotenziale und Lösungen zu finden und zu analysieren, können Sie die Fragen in der vorigen Vorlage ebenfalls nutzen. Darüber hinaus helfen folgende Werkzeuge und Vorlagen.

Klären Sie schließlich, welche Personen, Stellen oder Abteilungen für die einzelnen Aufgaben im Prozess und für den korrekten und optimierten Ablauf verantwortlich sind, welche eingebunden sind und welche informiert werden. Hilfreich dafür ist die RACI-Matrix.

Beachten Sie aber: Es darf nicht darum gehen, Schuldige zu suchen oder einzelne Personen zu kontrollieren. Es muss immer um die Sache gehen.

Halten Sie am Ende fest, was Sie aus den Ergebnissen und Erkenntnissen des Brown-Paper-Workshops und der Prozessdarstellung und Prozessanalyse ableiten. Erarbeiten Sie einen Maßnahmenplan und To-Do-Listen für die beteiligten Personen. Nutzen Sie dafür die folgenden Vorlagen – in Abhängigkeit davon, wie detailliert Sie Ihren Maßnahmenplan ausarbeiten wollen.

Setzen Sie schließlich Ihre Erkenntnisse, Ergebnisse und Pläne um.