Kapitel 110: Schlechte Nachrichten überbringenEine schlechte Nachricht überbringen – Vorbereitung und Gesprächsablauf

Wenn Sie in einem persönlichen Gespräch eine schlechte Nachricht überbringen müssen oder wollen, geht es vor allem darum, die betroffene Person nicht in ihrer Persönlichkeit zu verletzen. Es geht um die Sache, nicht um die Person. Sie wollen gemeinsam eine Lösung entwickeln, mit der alle leben können. Das bedeutet:

• Die negativen Folgen für den Betroffenen werden minimiert,
• Sie als Überbringer haben keine Nachteile und
• die Interessen des Unternehmens werden beachtet.

Um sich auf das Gespräch mit den schlechten Nachrichten richtig vorzubereiten, sollten Sie diese Fragen für sich selbst vorab beantworten:

• Worum geht es?
• Wie ist die aktuelle Situation?
• Welche Botschaft müssen Sie vermitteln?
• Was sind die Gründe dafür, dass Sie die Nachricht überbringen müssen?
• Welche Fakten belegen die Notwendigkeit der Nachricht?
• Wie wird die betroffene Person auf die Nachricht vermutlich reagieren?
• Was wird sie sagen?
• Welche anderen Reaktionen wird sie zeigen?
• Was wird sie unmittelbar nach dem Gespräch tun?
• Was in den nächsten Tagen?
• Was steht für Sie auf dem Spiel? Persönlich? Beruflich?
• Was steht für die anderen auf dem Spiel? Für die direkt betroffene Person? Für andere Personen?
• Was sind Ihre Bedenken und Befürchtungen?
• Was sind Ihre Ziele?
• Was wollen Sie mit dem Gespräch erreichen?
• Was soll im Anschluss passieren?
• Was soll nicht passieren?
• Welches Ergebnis soll erzielt werden? Für das Unternehmen? Für die betroffene Person?
• Gibt es bestimmte Rahmenbedingungen oder Faktoren, die zusätzlichen Druck erzeugen?
• Welche Rolle spielen diese? Für Sie? Für die betroffene Person?

Überprüfen Sie, wann der geeignete Zeitpunkt ist, um dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin eine schlechte Nachricht mitzuteilen. Müssen Sie dafür gemeinsam einen Termin vereinbaren? Das kommt sicherlich immer auf den Sachverhalt und die Rahmenbedingungen an. Grundsätzlich gilt: So schnell wie möglich! Und persönlich sollte es erfolgen! Beispiele:

• Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter den Urlaub nicht zu seinem Wunschtermin gewähren können, sprechen Sie ihn sofort an, wenn diese Entscheidung für Sie feststeht.
• Wenn das Projekt gestoppt wird, informieren Sie die Teammitglieder bei der nächsten Teambesprechung. Damit niemand bis dahin unnötige Arbeiten macht, können Sie möglichst rasch eine außerordentliche Teambesprechung einberufen.
• Wenn sich die Aufgabenverteilung verändern soll, was für einzelne Mitarbeitende eine große Belastung darstellen wird, dann sollten Sie die Betroffenen nicht unmittelbar vor Feiertagen (Weihnachten) oder vor dem Wochenende informieren – außer es sprechen triftige Gründe dafür.

Gehen Sie auf die betroffene Person zu oder bitten Sie zu dem Gespräch zu sich. Maßgeblich ist, dass Sie das Gespräch unter vier Augen führen können und Sie nicht gestört werden. Der betroffene Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin sollte durch die Gesprächsumgebung (Lärm, Hitze etc.) nicht unnötig zusätzlich belastet werden.

Ganz besonders wichtig sind Ihre Einstellung und Ihre innere Haltung gegenüber dem betroffenen Mitarbeiter als dem Gesprächspartner und Menschen. Diese sollten von Wertschätzung, Achtung und Respekt geprägt sein. Die schlechte Nachricht betrifft den Mitarbeiter und Arbeitnehmer. Die Wertschätzung bezieht sich auf den Menschen.

Gerade weil Sie in dieser Situation den Mitarbeiter auch als Menschen ansprechen, können und sollten Sie erwarten, dass er mit der für ihn schlechten Nachricht umgehen kann. Er ist mündig und selbstbewusst, sodass Sie ihm einen professionellen Umgang damit zutrauen dürfen.

Wenn Sie die Fragen zur Vorbereitung für sich geklärt haben, sollten Sie die ersten fünf Sätze wohlüberlegt sprechen. Je wichtiger und je weitreichender der Sachverhalt und die möglichen Folgen für Sie und den betroffenen Mitarbeiter sein können, desto mehr Wert sollten Sie darauf legen, dass Sie diese Sätze perfekt vorbereiten und gegebenenfalls auch üben. Diese Sätze sind das Gerüst für das gesamte Gespräch.

Bekennen Sie im Gespräch, dass es um eine ernste Sache geht. Spielen Sie den Sachverhalt nicht herunter. Bleiben Sie ernst. Beschönigen Sie nichts. Für das Gespräch selbst gelten zudem folgende Regeln:

• Kommen Sie sofort zur Sache, kein Smalltalk und keine Komplimente vorab.
• Wählen Sie eine möglichst klare Sprache. Kein „möchte, sollte, könnte, hätte, …“ oder andere Weichmacher.
• Sprechen Sie in der Ich-Form. Dann fokussieren Sie sich auf die Sachaussage und greifen den Gesprächspartner nicht als Person an.
• Sie sollten den Sachverhalt und die Situation nicht verharmlosen. Versuchen Sie nicht locker oder gar witzig zu sein. Nur wenn Sie das vermeiden, wird man Ihnen glauben und Sie anerkennen.
• Begründen Sie Ihre Entscheidung und erklären Sie, wie es zu dem Sachverhalt kommt, der der schlechten Nachricht zugrunde liegt. Hier geht es vor allem darum, sichtbar zu machen, warum die Botschaft so lauten muss, wie sie lautet. Es müssen nicht alle Überlegungen dazu, alle Pros und Contras noch einmal aufgeführt werden, aber die wichtigsten Gründe. Bedenken Sie: Tatsachen entspannen.
• Wenn Sie die Entscheidung anderer (Ihrer Vorgesetzten) an Ihre Mitarbeitenden weitergeben müssen, geben Sie keine negative Wertung ab. Machen Sie deutlich, dass es Ihre Aufgabe ist, diese Entscheidung zu vermitteln. Haben Sie Mut, zur Entscheidung zu stehen.
• Wenn Sie Ihrem Vorgesetzten eine schlechte Nachricht überbringen: Machen Sie einen konkreten Vorschlag, wie Sie die Situation bewältigen können.
• Lassen Sie eine Jammerphase zu. Hören Sie einfach ein paar Minuten zu. Beachten Sie die Reaktionen der Betroffenen und gehen Sie angemessen damit um. Zeigen Sie Betroffenheit und Verständnis. Beschwichtigen Sie nicht und reden Sie nicht klein!
• Beenden Sie das Gespräch, indem Sie die nächsten Schritte benennen oder klären, welche Maßnahmen möglich sind, um die negativen Folgen für den Betroffenen zu minimieren. Schließen Sie mit einem Aufruf, etwas zu tun. Zeigen Sie konkret, was nun im Anschluss an das Gespräch der erste Schritt sein kann.

Beispiel: Urlaub nicht genehmigen

„Herr Meier, ich kann Ihrem Wunsch, im September zwei Wochen Urlaub zu machen, nicht nachkommen. Vom Vertrieb haben wir drei sehr wichtige Großaufträge erhalten, die wir bis Ende September abarbeiten müssen. Alle Kollegen sind betroffen und alle müssen mit dazu beitragen, dass diese Aufträge ausgeliefert werden können. Gerne können wir darüber sprechen, wie wir …“

Beispiel: Projekt gestoppt

„Liebe Kollegen, gestern habe ich vom Vorstand erfahren, dass unser Projekt gestoppt wird. Wir erhalten keine weiteren Mittel. Das Projektteam soll sich auflösen. Ich bedauere das auch, aber die Entscheidung ist gefallen. Wir müssen nun klären, …“

Beispiel: Kündigung

„Frau Müller, ich habe eine unangenehme Nachricht für Sie: Ich muss Ihnen kündigen. Der Grund dafür ist die Verlagerung der Aufgaben zu einem Lieferanten. Hier ist das Kündigungsschreiben. Ich möchte eine einvernehmliche Auflösung des Arbeitsvertrags und eine faire Regelung erreichen, sodass wir die Folgen für Sie minimieren. …“

Beispiel: schlechte Leistung

„Herr Schmidt, seit zwei Wochen beobachte ich, dass Sie die Aufgaben, die ich Ihnen übertrage, nicht ordnungsgemäß erfüllen. Ich habe den Eindruck, dass Sie mit Gedanken meistens woanders sind. Das führt dazu, dass Ihre Kollegen selbst mit der Arbeit nicht vorankommen. Ich möchte mit Ihnen besprechen, woran das liegt. …“

Wenn der Mitarbeiter während des Gesprächs ein neues Argument anführt, das Sie wirklich überzeugt, brechen Sie das Gespräch ab. Teilen Sie mit, dass Sie unter diesen (anderen) Umständen noch einmal nachdenken und neu entscheiden wollen. Der Mitarbeiter soll merken, dass Sie kein Umfaller sind, sondern dass Sie sein gewichtiges Argument bislang nicht kannten und bereit sind, die Situation neu zu überdenken.

Beenden Sie das Gespräch nicht abrupt, nachdem Sie die schlechte Nachricht verkündet haben. Nehmen Sie sich etwas Zeit; manchmal genügen ein paar Sekunden der Stille, manchmal braucht es ein paar Minuten. Diese Zeit ist ein Ausdruck dafür, dass Sie den Menschen wertschätzen und dass Sie Verständnis dafür haben, wenn er sich nun schlecht fühlt. Aus der unangenehmen Pflicht wird die Chance, den anderen für sich zu gewinnen.

Betrachten Sie nach dem Gespräch den Prozess und den Ablauf noch einmal genauer. Überlegen Sie zuerst, wie das bei einem früheren Gespräch war. Wie war es gerade? Und wie wird es beim nächsten Gespräch sein?

• Was denken Sie vor, während und nach dem Gespräch?
• Was fühlen Sie vor, während und nach dem Gespräch?
• Was haben Sie gemacht?
• Was haben Sie zu der Person gesagt?
• Was hat Sie überrascht an Ihren Gedanken, Gefühlen, Taten und Worten?
• Was hat Sie überrascht an den Verhaltensweisen und den Worten des Mitarbeiters?

Fassen Sie Ihre „gedankliche Vorbereitung“ noch einmal zusammen: Was wollen Sie beim nächsten Mal tun und sagen, wenn Sie schlechte Nachrichten zu überbringen haben? Wie gehen Sie vor?