Kapitel 026: EntscheidungsfindungMit diesen Methoden bereiten Sie Entscheidungen vor

Entscheidungen fallen auf der Grundlage von Informationen. Diese müssen so aufbereitet und dargestellt werden, dass sichtbar wird, welche Folgen und Konsequenzen eine Entscheidung hat. Entscheidungstechniken und dabei eingesetzte Methoden und Werkzeuge helfen bei der Analyse und Bewertung der Informationen. Hier finden Sie einige Beispiele für Entscheidungstechniken.

Mit Entscheidungstechniken die Alternativen bewerten

Entscheidungstechniken sind formale Verfahren und Methoden, die zu besseren oder eindeutigen Entscheidungen führen. Je nachdem, welche Entscheidungssituation Sie haben, welche Ziele Sie verfolgen und welche Rahmenbedingungen zu beachten sind, eignen sich unterschiedliche Entscheidungstechniken. Mit den Entscheidungstechniken müssen Sie:

  • mögliche Folgen, Konsequenzen oder Ergebnisse aufzeigen, die eine einzelne Handlungsalternative hat;
  • ermitteln, was die Alternative zu den Zielen und Ergebnissen jeweils beiträgt;
  • prüfen, ob dabei die Rahmenbedingungen eingehalten sind.

Sie arbeiten diese möglichen Folgen, Konsequenzen und Ergebnisse der Alternativen möglichst nachvollziehbar, verständlich, plausibel, begründet und belegt heraus. Dazu müssen Sie Informationen zusammenstellen, die Entscheider bewerten können. Diese Darstellung soll Ihnen oder anderen Entscheidern helfen, die Alternativen richtig zu bewerten und eine gute Entscheidung zu treffen im Sinne von: Diese Alternative trägt am meisten zur Zielerreichung bei.

Beispiele für Methoden und Werkzeuge zur Entscheidungsfindung

Dabei gibt es eine Fülle von Methoden und Werkzeugen, die Ihnen helfen, die Informationen so zusammenzustellen, auszuwerten und darzustellen, dass die Entscheider in der Lage sind, die Folgen und Konsequenzen zu bewerten. Diese Entscheidungstechniken haben alle den Zweck, Transparenz in die Entscheidungssituation zu bringen und sichtbar zu machen, welche Alternative vor dem Hintergrund der Ziele und Bewertungskriterien die beste wäre. Sie helfen, die Unsicherheit beim Entscheider zu verringern.

Welche Entscheidungstechniken, Methoden und Werkzeuge sich am besten eignen, ergibt sich aus Ihren Antworten auf folgende Fragen:

  • Worüber soll entschieden werden?
  • Welche Ziele spielen die wichtigste Rolle?
  • Welche Bewertungskriterien sind deshalb maßgeblich?
  • Was sind die wichtigen Rahmenbedingungen?
  • Wer sind die Entscheider?
  • Welche Interessen haben weitere Stakeholder?
  • Wie komplex ist die Entscheidung?
  • Wie weitreichend sind die Entscheidung und die damit verbundenen Folgen? (Zeithorizont, Risiko- oder Chancen-Potenzial)
  • Welche Art von Lösungen gibt es?
  • Wie umfassend sind die vorliegenden Informationen?

Vor diesem Hintergrund werden in der Unternehmenspraxis meistens die folgenden Entscheidungstechniken, Methoden und Werkzeuge eingesetzt – einzeln oder in Kombination, um verschiedene Aspekte der Entscheidungsfolgen besser sichtbar zu machen.

Methoden der Investitionsrechnung

Bei den Methoden der Investitionsrechnung und der Wirtschaftlichkeitsrechnung als Entscheidungstechnik stehen betriebswirtschaftliche Kalküle im Vordergrund. Dazu gehören Gewinn, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Profitabilität oder Produktivität. Die Handlungsalternativen sollen dazu beitragen, diese zu verbessern. Inwieweit dies im Einzelfall gelingt und welche Entscheidung deshalb betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, machen Sie mit folgenden Methoden sichtbar:

  • Kostenvergleichsrechnung
  • Gewinnvergleichsrechnung
  • Rentabilitätsrechnung
  • Amortisationsrechnung
  • Cashflow-Rechnungen (mit unterschiedlichen Varianten wie: Kapitalwertermittlung, Net Present Value, Discounted Cashflow oder Economic Value Added)

Dahinter stehen Berechnungsverfahren, die davon ausgehen, dass einerseits Kosten (oder Ausgaben und Auszahlungen) sowie Umsatz und Erlöse (oder Einnahmen und Einzahlungen) andererseits bekannt, berechenbar oder zumindest zuverlässig abschätzbar sind.

Argumentenbilanz

Wenn keine verlässlichen Zahlen zur Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Gewinn, Umsatz oder Kosten vorliegen, dann müssen qualitative Verfahren herangezogen werden, um Handlungsmöglichkeiten und ihre Folgen zu bewerten. Hier geht es darum, Argumente zu finden, die für oder gegen eine Lösung sprechen. Diese Argumente müssen nachvollziehbar und schlüssig sein. Das gelingt, wenn geeignete Belege, also Beispiele, Indikatoren, Kennzahlen oder Expertenerfahrungen dazu angeführt und benannt werden.

Merkmale, die für und gegen eine Lösung sprechen

Eine einfache Methode für eine entsprechende qualitative Bewertung ist die Argumentenbilanz. Obwohl oder gerade weil sie so einfach anzuwenden ist, kann sie wichtige Erkenntnisse für die Bewertung bringen. Sie zwingt den Anwender dazu, seine wesentlichen Bewertungskriterien zu benennen und sichtbar zu machen – gerade auch für andere Personen. Implizite Bewertungskriterien werden explizit gemacht; so werden subjektive Meinungen sichtbar und zur Diskussion gestellt.

So funktioniert die Argumentenbilanz

Wie bei einer betriebswirtschaftlichen Bilanz mit Aktiva und Passiva werden für jede Handlungsmöglichkeit, die zur Entscheidung steht, zwei Seiten einander gegenübergestellt: Pro und Contra.

  1. Entsprechend erstellen Sie eine Tabelle mit zwei Spalten pro und contra oder plus (+) und minus (-).
  2. Kurz und knapp werden in beiden Spalten die wesentlichen Argumente benannt, die für oder gegen eine Alternative sprechen.
  3. Die Argumente sollten explizit Bezug nehmen zu den Zielen und gewünschten Ergebnissen, wie sie mit der Entscheidungssituation herausgearbeitet wurden.
  4. Für jede Alternative erstellen Sie eine eigene Argumentenbilanz oder Sie ergänzen für jede Lösung eine weitere Zeile in Ihrer Tabelle.
  5. Der Nutzer der Argumentenbilanz muss dann selbst entscheiden, welche Argumente er zur Gesamtbewertung der Lösung heranziehen will und welche ihn überzeugen. Er wägt Pro und Contra ab.

Sie sollten möglichst sachlich und neutral alle Argumente für beide Seiten zusammenstellen – und nicht ihre vorgefasste Meinung in die Auswahl und Formulierung der Argumente einfließen lassen. Das ist schwierig. Wenn Sie die Argumentenbilanz im Team erstellen, verringern Sie die Gefahr, dass eine einseitige Sichtweise vorherrscht und sich eine Person mit ihrer Meinung und Wertung durchsetzt.

SWOT-Analyse

Argumente für oder gegen eine Handlungsalternative können unterschiedliches Gewicht haben. Das entsteht vor allem dadurch, wie zuverlässig sie gelten und wie sicher oder unsicher die entsprechenden Folgen und Ergebnisse eintreten. Diese Differenzierung stellen Sie mit der SWOT-Analyse dar.

Sie bereiten dazu für die Entscheidungsfindung für jede mögliche Lösung eine Matrix vor mit vier Feldern:

Stärken/ Strengths

Was die Lösung besonders auszeichnet und die positiven Folgen, die in jedem Fall eintreten werden.

Schwächen/ Weaknesses

Was die Lösung leider mit sich bringt und die negativen Folgen, die in jedem Fall eintreten werden.

Chancen/ Opportunities

Welche Möglichkeiten, Potenziale und Effekte außerdem in Zukunft mit der Lösung verbunden sein können; ohne dass sicher ist, dass diese auch eintreten.

Risiken/ Threats

Was passieren könnte, wenn diese Lösung gewählt wird, oder negative Folgen, deren Eintreten und Wirkung nicht vorhergesagt werden können.

Mit der Analyse der Stärken, Schwächen, der Möglichkeiten und Chancen sowie der Gefahren und Risiken beleuchten Sie die Güte der Alternativen in Bezug auf die Gegenwart (weitgehend sichere Folgen und Ereignisse) und die Zukunft (eher unsichere Folgen und Ereignisse). So werden mit dieser SWOT-Analyse Argumente, die für oder gegen eine Alternative sprechen, differenzierter herausgearbeitet und dargestellt. Die Stärken und Schwächen werden vor allem dann sehr bedeutsam, wenn sie mit Chancen oder Risiken im Umfeld zusammenfallen.

Konsequenzentabelle

Grundlage für die Bewertung und Entscheidung ist, dass Sie alle Folgen oder Konsequenzen, die mit einer Alternative und Handlungsmöglichkeit verbunden sind, möglichst gut sichtbar machen. Dabei hilft die Konsequenzentabelle. Sie stellt möglichst anschaulich, übersichtlich und umfassend alle Konsequenzen zusammen und macht die Alternativen so auf „einen Blick“ vergleichbar.

Wie die Konsequenzentabelle aufgebaut ist

Die Tabelle zeigt auf einen Blick:

  • welche Alternativen zur Auswahl stehen
  • welche Ziele und Ergebnisse erreicht werden sollen
  • was die einzelne Lösung jeweils dazu beiträgt

Damit macht die Konsequenzentabelle auf einfache Weise sichtbar, welche Konsequenzen oder Folgen es hätte, wenn sich der Entscheider für die jeweils betrachtete Alternative entscheidet. Die folgende Tabelle 1 ist ein Beispiel für eine Konsequenzentabelle. Dabei geht es um die Entscheidungsfrage: Wie soll die Reise nach Hamburg erfolgen?

In der Tabelle sind die Konsequenzen der möglichen Entscheidungen stichwortartig benannt. Möglich ist auch, dafür Sterne, Harvey-Balls oder andere Symbole zu verwenden, deren Bedeutung dann erklärt werden muss.

Tabelle 1: Konsequenzentabelle für die Entscheidung zum richtigen Reisemittel

Begründungen zu den Darstellungen in der Konsequenzentabelle

Die Angaben in der Tabelle müssen zusätzlich erläutert und begründet werden. Oft sind Beispiele oder Kennzahlen, Statistiken oder ausführliche Erläuterungen als Belege notwendig. Diese müssen dann für die Zukunft fortgeschrieben oder abgeschätzt werden. Manchmal gelingt es, mit der Konsequenzentabelle die Handlungsmöglichkeiten direkt zu identifizieren, die in jedem Fall schlechter sind als die anderen Möglichkeiten.

Entscheidungsbaum

Der Entscheidungsbaum gibt ebenfalls eine Übersicht über mögliche Handlungen (Alternativen) und ihre wahrscheinlichen und weniger wahrscheinlichen Konsequenzen, Folgen und Wirkungen – insbesondere in Bezug auf die Ziele und Erwartungen. Mit dem Entscheidungsbaum entwickeln Sie ein Bild, in dem ausgehend von der Ist-Situation und der Entscheidungsfrage die Handlungsalternativen und möglichen Entscheidungen als Verzweigungen dargestellt werden und dann mit möglichen Konsequenzen, Folgen und Wirkungen verknüpft werden.

Was im Entscheidungsbaum dargestellt wird

Abbildung 1 zeigt an einem Beispiel, was im Bild des Entscheidungsbaums dargestellt wird. Er entfaltet sich von links nach rechts und zeigt in dieser Reihenfolge:

  • das Entscheidungsproblem oder die Entscheidungsfrage, die beantwortet werden soll
  • welche Wahlmöglichkeiten, Alternativen zur Auswahl stehen
  • welche Folgen damit jeweils verbunden sein könnten
  • welche Wirkung dies jeweils haben kann

Jede Alternative kann mehrere Folgen haben, von denen man aber nicht weiß, ob sie eintreten. Deshalb werden dazu Wahrscheinlichkeit angegeben für das Eintreten der jeweiligen Folge. Im Beispiel von Abbildung 1 sind der zusätzliche Gewinn oder Verlust die Wirkungen der jeweiligen Alternative – je nachdem, welche Folge eintritt.

Erwartungswerte als Entscheidungskriterien im Entscheidungsbaum

Darüber lassen sich dann für die einzelnen Alternativen Erwartungswerte berechnen: Summe aus Eintrittswahrscheinlichkeit x Wirkungshöhe (Gewinn/ Verlust)

Die Abbildung macht für dieses Beispiel sichtbar, dass die Wahl der Alternative C) die beste wäre, weil sie mit dem höchsten Erwartungswert für das Ziel „Gewinn maximieren“ verbunden ist. Allerdings ist damit auch der Worst Case verbunden, der maximal mögliche Verlust. Nun muss der Entscheider abwägen, welcher Faktor für ihn wichtiger ist.

Abbildung 1: Entscheidungsbaum für die Beschaffung einer Maschine

Mit dem Entscheidungsbaum können Sie sichtbar machen, wenn es Wirkung gibt, die Sie auf keinen Fall zulassen wollen. Dann scheiden alle Handlungsmöglichkeiten aus diesem Zweig aus. Andererseits kann es eine Wirkung geben, die Sie bevorzugen; dann sollten Sie versuchen, die entsprechenden Handlungen umzusetzen.

Nutzwertanalyse

Wenn mehrere Ziele und Kriterien bei der Bewertung von Handlungsmöglichkeiten eine Rolle spielen, diese aber einen sehr unterschiedlichen Charakter haben, dann können diese mithilfe der Nutzwertanalyse vergleichbar gemacht werden. Bei dieser Methode wird für jede Alternative geprüft, welchen Beitrag sie zu einem einzelnen Ziel leistet. Das ist der Teilnutzen der Alternative. Die Summe aller Teilnutzen ergibt ihren Gesamtnutzen. Und die Entscheidung sollte für die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen ausfallen.

Was in der Nutzwerttabelle eingetragen wird

Abbildung 2 zeigt den Aufbau einer Nutzwerttabelle als Ergebnis der Nutzwertanalyse und als Übersicht für Entscheider:

  • In der linken Spalte sind die wichtigsten Ziele benannt.
  • Jedes Ziel erhält ein Gewicht, das seine Wichtigkeit im Vergleich zu den anderen Zielen ausdrückt.
  • In den weiteren Spalten (rechts) sind die Alternativen benannt.
  • Für jede Alternative ist in Form eines Indikators angegeben, was diese Lösung zur Zielerreichung beiträgt.
  • Dieser Indikator wird dann in der Spalte rechts davon in einen (Teil-) Nutzwert in Form einer Punktzahl überführt.
  • Der Nutzwert wird mit dem Gewicht des Ziels multipliziert, was den gewichteten Nutzwert ergibt.
  • Am Ende werden alle Punkte über alle Ziele und Bewertungskriterien addiert.
  • Die Summe entspricht der Güte der Alternative; diejenige mit der höchsten Punktzahl ist die beste.
Abbildung 2: Nutzwertanalyse für die Entscheidung zum richtigen Reisemittel

Die Nutzwertanalyse zeigt, wo die Stellschrauben sind, die maßgeblich dazu führen, dass eine Alternative hohe Zielbeiträge liefert. Im Beispiel der Abbildung 2 ist das die „Dauer der Reise“, die als Bewertungskriterium sehr hoch gewichtet wird (40 Prozent). Dies ist der entscheidende Grund, weshalb das Reisemittel Flugzeug den Vergleich gewinnt.

Sie erkennen als Anwender der Nutzwertanalyse also, was Ihre Entscheidung alles maßgeblich beeinflusst – und können so prüfen, wie Sie den jeweiligen Zielbeitrag einschätzen und inwiefern dieser für Ihre Entscheidung wichtig ist. Außerdem können Sie so erkennen, wo Sie einzelne Lösungen verbessern müssten, damit Sie sich für diese entscheiden.

In Unternehmen kann die Nutzwertanalyse einen recht hohen Grad von Verbindlichkeit schaffen, wenn sie richtig angewendet wird und wenn die Annahmen und Werturteile, die in sie einfließen, sichtbar gemacht werden.

Risikoanalyse

Wenn keine verlässlichen oder nachvollziehbaren Indikatoren vorliegen, die zeigen, wie gut eine Handlungsalternative zur Zielerreichung beiträgt, ist eine Bewertung sehr schwierig. Die Alternativen können nicht unmittelbar bewertet werden. Allenfalls lassen sich qualitativ Möglichkeiten oder Chancen einerseits sowie Gefahren oder Risiken andererseits benennen. Das wird mit der SWOT-Analyse geleistet. Manche Entscheider schauen dann besonders auf die Chancen, andere besonders auf die Risiken.

Bei weitreichenden und schwer einschätzbaren Wirkungen und Folgen kann es hilfreich sein, sich die möglichen Risiken genauer anzuschauen und diese zu analysieren – um sichtbar zu machen, was im „Worst Case“ passieren kann. Damit werden Aspekte sichtbar wie:

  • Das müssen wir in jedem Fall vermeiden.
  • Selbst im Worst Case sind die Folgen so überschaubar, dass wir mögliche Chancen nutzen sollten.

Dementsprechend wird die Entscheidungsfindung gelenkt. Die Risikoanalyse ist oft eine Ergänzung zu den anderen Entscheidungstechniken, um besonders riskante Alternativen zu identifizieren und auszuschließen.

Praxis

Entscheidungssituation und mögliche Folgen beschreiben

Beschreiben Sie zunächst die Entscheidungssituation und die Entscheidungsfrage: Worüber soll entschieden werden?

Stellen Sie die möglichen Alternativen und Lösungen zusammen, aus denen Sie oder Ihre Entscheider eine Wahl treffen sollen.

Analysieren Sie, welche Effekte, Wirkungen und Folgen mit diesen Alternativen verbunden sein können in Bezug auf Ihre Ziele, Bewertungskriterien und Rahmenbedingungen. Dazu müssen Sie Informationen recherchieren und Indikatoren benennen, die diese Zusammenhänge sichtbar machen. Sie messen Kennzahlen oder schätzen Effekte ab.

Entscheidungstechnik und Methoden wählen

Dann wählen Sie eine oder mehrere Entscheidungstechniken sowie die Methoden und Werkzeuge. In diese gehen Ihre Informationen, Indikatoren oder Kennzahlen ein, werden verarbeitet und ergeben ein Bild von der Güte der Alternative. Prüfen Sie, welche Entscheidungstechnik für Ihre Fragestellung hilfreich ist. Zum Beispiel:

  • betriebswirtschaftliche Kennzahlen (Kosten, Gewinn, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Cashflow, Amortisation etc.)
  • Argumentenbilanz
  • SWOT-Analyse
  • Konsequenzentabelle
  • Entscheidungsbaum
  • Nutzwertanalyse
  • Risikoanalyse

Sie können diese Entscheidungstechniken auch kombinieren und so ein umfassenderes Bild über die Alternativen und mögliche Folgen zeichnen. Die Entscheider müssen aber immer in der Lage sein, alle diese Informationen zu verarbeiten und für ihre Entscheidung zu bewerten.

Nutzen Sie zur Entscheidungsfindung die folgenden Vorlagen für die entsprechenden Entscheidungstechniken.

Alternativen und mögliche Folgen mit dem Entscheidungsbaum bewerten

Sie können für Ihr Entscheidungsproblem oder Ihre Fragestellung die einzelnen Handlungsalternativen und Wahlmöglichkeiten im Hinblick auf ausgewählte Kennzahlen bewerten. Dies lässt sich in Form eines Entscheidungsbaums anschaulich darstellen. Dazu halten Sie in den folgenden Vorlagen fest:

  • mögliche Handlungsalternativen
  • mögliche Folgen dieser Alternativen in Form von quantitativ messbaren Indikatoren oder Kennzahlen
  • Erwartungswerte in Prozent für diese Folgen
  • mögliche Wirkungen für eine einzelne Folge – ebenfalls in Form einer adäquaten Kennzahl (Wirkungsfaktor)

Es wird mit den folgenden Excel-Vorlagen daraus ein Erwartungswert der jeweiligen Alternative in Bezug auf den Wirkungsfaktor berechnet. So lässt sich der „Wert der Alternative“ quantitativ bestimmen.

Beachten Sie: Sie machen mit den Entscheidungstechniken und ihren Methoden und Werkzeugen den Entscheidern die Folgen und Wirkungen sichtbar und zeigen, welche Beziehungen zu seinen Zielen, Erwartungen und Wünschen bestehen. Das erleichtert die Entscheidung und macht sie auch für Stakeholder oder Betroffene besser nachvollziehbar. Denn Sie arbeiten damit vor allem die Argumente heraus, die für oder gegen eine Handlungsmöglichkeit oder Alternative sprechen. Genau darauf kommt es in diesem Entscheidungsprozess an.

Doch bei aller Systematik und auch beim methodischen Vorgehen können immer falsche Entscheidungen getroffen werden. Denn jede Entscheidung basiert auf einer subjektiven Bewertung. Wichtig ist, sich diese bewusst zu machen und mögliche Fallen zu kennen, die dabei auftreten können. Darum geht es in den folgenden Abschnitten.

Zurück zum Artikel