Strategieumsetzung mit Hoshin KanriDurchbruchziele, Beteiligung und Catchball-Prozess als Bausteine für Hoshin Kanri

Bei Hoshin Kanri werden Ziele und Strategien nicht routinemäßig vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet und dann festgelegt. Ausgangspunkt sind langfristige Durchbruchziele, die besonders ambitioniert formuliert sind. Im Catchball-Prozess werden diese für jedes Team heruntergebrochen und alltagstauglich gemacht.

Durchbruchziele festlegen

Gemeinsam mit der Vision des Unternehmens sind die Durchbruchziele (Breakthrough Objectives) der Ausgangspunkt für Hoshin Kanri. Beide werden von der Geschäftsleitung mit der obersten Führungsebene sowie mit den Aufsichtsgremien und den Eigentümern erarbeitet. Wichtig ist, dass nur wenige Durchbruchziele maßgeblich sind; manchmal genügt eines, mehr als drei sollten es nicht sein.

Durchbruchziele sind solche Ziele, mit denen sich die Vision und die Mission des Unternehmens am besten erreichen lassen. Sie tragen entscheidend zum Erfolg des Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Jahren bei, bedürfen aber auch großer Anstrengung. Manche sagen, Durchbruchziele sollten so ambitioniert sein, dass man zunächst den Eindruck hat: „Das erreichen wir nie.“ Gleichzeitig sollen sie aber faszinierend und verlockend sein.

Dazu werden die Ziele aktiv und so formuliert, als hätte Ihr Unternehmen sie bereits erreicht. Zudem müssen die Durchbruchziele nach der SMART-Regel formuliert sein: Spezifisch, messbar, anspruchsvoll, relevant und terminiert.

Ausgangspunkt ist die Vision oder Mission wie zu Beispiel: „Unsere Produkte sind der Maßstab für die gesamte Branche.“ Ein mögliches Durchbruchziel für die nächsten drei Jahre könnte dann lauten: „Unsere neueste Produktgeneration verbraucht nur noch halb so viel Energie wie das Produkt des besten Wettbewerbers und hat keinerlei Emissionen.“

Hoshin-Ziele und Strategien in Kaskaden gemeinsam erarbeiten

Die Geschäftsleitung muss die Durchbruchziele zwar festlegen und vorgeben; sie kann aber nicht vorschreiben, wie Sie erreicht werden sollen. Ziele vorschreiben und dann erwarten, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Bestes geben, um sie zu erreichen, ist nach Hoshin Kanri wenig erfolgversprechend.

Stattdessen sollen die Betroffenen bereits im Vorfeld eingebunden werden, wenn es darum geht, die Durchbruchziele in Jahresziele, die sogenannten Hoshin-Ziele zu übersetzen. Genauso sollen gemeinsam Strategien und Pläne erarbeitet werden, um die Hoshin-Ziele und am Ende dann auch die Durchbruchziele zu erreichen.

Da es selten möglich ist, alle Beschäftigten im Unternehmen zusammenzutrommeln und in einem Workshop gemeinsam Ziele und Strategien zu erarbeiten, wird dies nach Hoshin Kanri über mehrere Stufen oder Ebenen organisiert. Zum Beispiel:

  1. Die Geschäftsleitung erarbeitet Vision, Durchbruchziele und Jahresziele für das Unternehmen mit den nächsten beiden Hierarchieebenen im Unternehmen, insbesondere mit den Fachbereichsleitungen.
  2. Die Fachbereichsleitungen brechen die Unternehmensziele und Strategien auf ihren Fachbereich herunter und erarbeiten gemeinsam mit Abteilungsleitungen und Teamleitungen die Jahresziele und Pläne für die Umsetzung in ihrem jeweiligen Bereich.
  3. Die Teamleitungen besprechen die Ziele und Pläne, die ihr Team betreffen, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, klären die relevanten Key Performance Indicators und sorgen dann gemeinsam für die Umsetzung und Erfolgsmessung.

Abbildung 4 zeigt, wie dieser gemeinsame, beteiligungsorientierte (partizipative) Ziel- und Strategieplanungsprozess über mehrere Kaskaden organisiert werden kann.

Abbildung 4: Partizipative Ziel- und Strategieplanung in Kaskaden über mehrere Hierarchieebenen

Zielklausuren durchführen

Für alle Ebenen sind Zielklausuren ein geeignetes Instrumentarium, um Ziele und Strategien gemeinsam zu erarbeiten. Dazu treffen sich die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der unterschiedlichen Ebenen und Bereiche (mindestens) einmal pro Jahr, um Ziele, Strategien und Pläne zu besprechen und dann gemeinsam festzulegen.

Ausgangspunkt sind die Ziele, die die Geschäftsleitung mit ihren Aufsichtsgremien oder Eigentümern sowie mit dem Management der nächsten ein bis zwei Führungsebenen auf der ersten Ebene erarbeitet. Diese werden bei Hoshin Kanri in Form der Vision, der Durchbruchziele sowie der Jahresziele für das Unternehmen festgelegt.

In weiteren Zielklausuren der Ebenen zwei und drei werden diese übergeordneten Ziele durch die oder den Vorgesetzten vorgestellt. Hierbei handelt es sich um Zielsetzungen. Beispiel: Die Unternehmensleitung hat einen Geschäftsplan mit ihrem Aufsichtsgremium vereinbart, in dem eine Kostensenkung von fünf Prozent geplant wird. Führungskräfte können in Zielklausuren alles vereinbaren, nur nicht Ziele, die in der Summe zu weniger Kostensenkung führen. So führen Zielvereinbarungen einer Ebene für die nächste Ebene zu Zielsetzungen.

Tipp: Wie Sie Ziele und Strategien partizipativ entwickeln und umsetzen

Damit Ziele und Strategien im gesamten Unternehmen verstanden und gemeinsam verfolgt werden, müssen diese in einem gemeinsamen Prozess entwickelt und vereinbart werden. Im Handbuch-Kapitel zu Zielvereinbarungen erfahren Sie, wie Sie dazu vorgehen. Im Handbuch-Kapitel zur Strategiekommunikation sind zahlreiche Methoden und Werkzeuge erläutert, die diesen Prozess unterstützen.

Der Catchball-Prozess

Die Hoshin-Ziele werden nicht nur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erarbeitet und festgelegt (als vertikale Abstimmung im Organigramm), sondern auch zwischen den einzelnen Fachbereichen (horizontale Abstimmung). Vertreter der angrenzenden und betroffenen Fachbereiche werden in die Zielklausuren eingebunden. Und mit dem Catchball wird ein Austausch- und Diskussionsprozess moderiert, in dem am Ende gemeinsam verbindliche und verbindende Ziele, Strategien und Pläne stehen.

Catchball-Prozess

Catchball ist ein japanisches Spiel, bei dem Kinder in einem Kreis einen Baseball hin und her werfen. Bei Hoshin Kanri steht der Catchball dafür, dass alle betroffenen Bereiche und deren Vertreter ihre Ideen, Vorstellungen, Interessen und Rahmenbedingungen einbringen und diese „hin und her geworfen“ und diskutiert werden.

Am Ende dieses Prozesses soll eine gemeinsames und für alle verbindliches Ergebnis entstehen, das enthält:

  • Ziele, die man gemeinsam für das Unternehmen erreichen will
  • Ziele, die jeder Fachbereich für sich damit verbindet
  • Kennzahlen, mit denen die Zielerreichung gemessen wird
  • Strategien und Pläne dafür, wie diese Ziele jeweils erreicht werden können
  • gemeinsame Projekte, um die Strategien und Pläne zu realisieren
  • Aktivitäten- und Maßnahmen-Liste für jeden Fachbereich, die mit den anderen Fachbereichen abgestimmt ist
  • Verantwortliche für die jeweiligen Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen
  • Ressourcen, die dafür genutzt werden können (ohne dass es zum Streit um knappe Ressourcen kommt)

Während der Realisierung der Maßnahmen stimmen sich die Fachbereiche ebenfalls dazu ab, welche Ergebnisse erzielt wurden und was gegebenenfalls verbessert werden muss, um die Hoshin-Ziele zu erreichen. Diese Rückkopplung ist ebenfalls Teil des Catchball-Prozesses.

Praxis

Erarbeiten Sie in der Geschäftsleitung Vision, Mission und die Durchbruchziele. Nutzen Sie dazu folgende Vorlagen für die jeweiligen Ebenen. Was Sie damit formulieren, sind Vorgaben für den weiteren Hoshin-Kanri-Prozess sowie die Jahresziele, Strategien und Pläne in den einzelnen Fachbereichen Ihres Unternehmens.

Erarbeiten Sie auf der Grundlage der Durchbruchziele auf allen Ebenen Ihres Unternehmens gemeinsam die Ziele, Strategien und Pläne für die Umsetzung. Nutzen Sie dafür insbesondere das Instrumentarium der Zielklausuren. Mit der folgenden Vorlage können Sie solche Zielklausuren planen, vorbereiten und moderieren.

Erarbeiten Sie gemeinsam mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie zwischen den Fachbereichen die Hoshin-Ziele sowie Strategien und Maßnahmenpläne für das kommende Jahr. Erstellen Sie am Ende eine Übersicht und halten Sie die geplanten Ziele und Aktivitäten fest. Nutzen Sie dafür die folgenden Vorlagen.

Ein zentrales Werkzeug für diese gestufte Ziel- und Maßnahmenplanung ist bei Hoshin Kanri die X-Matrix. Wie die X-Matrix aufgebaut ist und wie Sie diese nutzen, lesen Sie im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.