Kapitel 191: Strategieumsetzung mit Hoshin KanriDurchbruchziele, Beteiligung und Catchball-Prozess bei Hoshin Kanri

Gemeinsam mit der Vision des Unternehmens sind die Durchbruchziele (Breakthrough Objectives) der Ausgangspunkt für Hoshin Kanri. Beide werden von der Geschäftsleitung mit der obersten Führungsebene sowie mit den Aufsichtsgremien, den Eigentümern und anderen Stakeholdern erarbeitet.

Wichtig ist, dass nur wenige Durchbruchziele maßgeblich sind; manchmal genügt eines, mehr als drei sollten es nicht sein.

Durchbruchziele sind solche Ziele, mit denen sich die Vision und die Mission des Unternehmens am besten erreichen lassen. Sie tragen entscheidend zum Erfolg des Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Jahren bei, bedürfen aber auch großer Anstrengung.

Manche sagen, Durchbruchziele sollten so ambitioniert sein, dass man zunächst den Eindruck hat: „Das erreichen wir nie.“ Gleichzeitig sollen sie aber faszinierend und verlockend sein.

Dazu werden die Ziele aktiv und so formuliert, als hätte Ihr Unternehmen sie bereits erreicht. Zudem müssen die Durchbruchziele nach der SMART-Regel formuliert sein: Spezifisch, messbar, anspruchsvoll, relevant und terminiert. Hier ein Beispiel:

• Ausgangspunkt ist die Vision: „Unsere Produkte sind der Maßstab für die gesamte Branche.“
• Ein mögliches Durchbruchziel könnte dann lauten: „Unsere neueste Produktgeneration, die in drei Jahren auf den Markt kommt, verbraucht nur noch halb so viel Energie wie das Produkt des besten Wettbewerbers und hat keinerlei Emissionen.“

Die Geschäftsleitung muss die Durchbruchziele zwar festlegen und vorgeben; sie kann aber nicht vorschreiben, wie sie erreicht werden sollen. Ziele vorschreiben und dann erwarten, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Bestes geben, um sie zu erreichen, ist nach Hoshin Kanri wenig erfolgversprechend.

Stattdessen sollen die Betroffenen bereits im Vorfeld eingebunden werden, wenn es darum geht, die Durchbruchziele in Jahresziele, die sogenannten Hoshin-Ziele zu übersetzen. Genauso sollen gemeinsam Strategien und Pläne erarbeitet werden, um die Hoshin-Ziele und am Ende dann auch die Durchbruchziele zu erreichen.

Da es selten möglich ist, alle Beschäftigten im Unternehmen zusammenzutrommeln und in einem Workshop gemeinsam Ziele und Strategien zu erarbeiten, wird dies nach Hoshin Kanri über mehrere Stufen oder Ebenen organisiert. Zum Beispiel:

1. Die Geschäftsleitung erarbeitet Vision, Durchbruchziele und Jahresziele für das Unternehmen mit den nächsten beiden Hierarchieebenen im Unternehmen, insbesondere mit den Fachbereichsleitungen.
2. Die Fachbereichsleitungen brechen die Unternehmensziele und Strategien auf ihren Fachbereich herunter und erarbeiten gemeinsam mit Abteilungsleitungen und Teamleitungen die Jahresziele und Pläne für die Umsetzung in ihrem jeweiligen Bereich.
3. Die Teamleitungen besprechen die Ziele und Pläne, die ihr Team betreffen, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, klären die relevanten Key Performance Indicators und sorgen dann gemeinsam für die Umsetzung und Erfolgsmessung.

Die folgende Abbildung zeigt, wie dieser gemeinsame, beteiligungsorientierte (partizipative) Ziel- und Strategieplanungsprozess über mehrere Kaskaden organisiert werden kann.

Für alle Ebenen sind Zielklausuren ein geeignetes Instrumentarium, um Ziele und Strategien gemeinsam zu erarbeiten. Dazu treffen sich die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der unterschiedlichen Ebenen und Bereiche (mindestens) einmal pro Jahr, um Ziele, Strategien und Pläne zu besprechen und dann gemeinsam festzulegen.

Ausgangspunkt sind die Ziele, die die Geschäftsleitung mit ihren Aufsichtsgremien, Eigentümern, Stakeholdern sowie mit dem Management der nächsten ein bis zwei Führungsebenen auf der ersten Ebene erarbeitet. Diese werden bei Hoshin Kanri in Form der Vision, der Durchbruchziele sowie der Jahresziele für das Unternehmen festgelegt.

In weiteren Zielklausuren der Ebenen zwei und drei werden diese übergeordneten Ziele durch die Vorgesetzten vorgestellt. Hierbei handelt es sich um Zielsetzungen.

Beispiel: Die Unternehmensleitung hat einen Geschäftsplan mit ihrem Aufsichtsgremium vereinbart, in dem eine Kostensenkung von fünf Prozent geplant wird. Führungskräfte können in Zielklausuren alles vereinbaren, nur nicht Ziele, die in der Summe zu weniger Kostensenkung führen. So führen Zielvereinbarungen einer Ebene für die nächste Ebene zu Zielsetzungen.

Die Hoshin-Ziele werden nicht nur zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erarbeitet und festgelegt (als vertikale Abstimmung im Organigramm), sondern auch zwischen den einzelnen Fachbereichen (horizontale Abstimmung). Vertreter der angrenzenden und betroffenen Fachbereiche werden in die Zielklausuren eingebunden.

Mit dem Catchball wird ein Austausch- und Diskussionsprozess moderiert, in dem am Ende gemeinsam verbindliche und verbindende Ziele, Strategien und Pläne stehen.

Am Ende dieses Catchball-Prozesses soll eine gemeinsames und für alle verbindliches Ergebnis entstehen, das enthält:

• Ziele, die man gemeinsam für das Unternehmen erreichen will
• Ziele, die jeder Fachbereich für sich damit verbindet
• Kennzahlen, mit denen die Zielerreichung gemessen wird
• Strategien und Pläne dafür, wie diese Ziele jeweils erreicht werden können
• gemeinsame Projekte, um die Strategien und Pläne zu realisieren
• Aktivitäten- und Maßnahmen-Liste für jeden Fachbereich, die mit den anderen Fachbereichen abgestimmt ist
• Verantwortliche für die jeweiligen Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen
• Ressourcen, die dafür genutzt werden können (ohne dass es zum Streit um knappe Ressourcen kommt)

Während der Realisierung der Maßnahmen besprechen die Fachbereiche, welche Ergebnisse erzielt wurden und was gegebenenfalls verbessert werden muss, um die Hoshin-Ziele zu erreichen. Diese Rückkopplung ist ebenfalls Teil des Catchball-Prozesses.