Multiprojektmanagement (MPM)Einsatz von Projektressourcen im MPM-Prozess steuern

Damit alle Projekte die Ziele erreichen und Zeitplan und Budget einhalten, müssen sie übergreifend koordiniert werden. Dazu müssen vor allem Engpassressourcen richtig geplant sein. Sie geben den Startzeitpunkt vor. Zudem sollten Synergien genutzt und Risiken und Brandherde rasch bearbeitet und gelöst werden.

Engpassressourcen planen und Startzeitpunkt festlegen

Besonders heikel ist die projektübergreifende Planung der Ressourcen. Denn in der Praxis zeigt sich oft, dass mehrere Projekte auf wichtige Schlüsselressourcen gleichzeitig zugreifen wollen. Das führt zur Überlastung der betroffenen Ressourcen und zu Verspätungen bei der Projektbearbeitung. Die Folgen können für das Unternehmen schwerwiegend sein.

Wichtige Schlüsselressourcen können sein:

  • Experten oder Abteilungen im und außerhalb des Unternehmens, die spezielle Projektaufgaben bearbeiten
  • Labor oder andere technische Einrichtungen
  • Personen aus der Geschäftsleitung, die Entscheidungen bei Meilensteinen treffen müssen

Die Projektanträge und Projektpläne müssen zeigen, welche Ressourcen wann und in welchem Umfang in den jeweiligen Projekten benötigt werden. Daraus erstellt das Multiprojektmanagement einen integrierten Kapazitätsplan. Er zeigt für die in den Projekten benötigten Ressourcen den Bedarf als Säulendiagramm. Abbildung 1 ist ein Beispiel dafür, wie dieser Kapazitätsplan für eine Ressource aussehen kann. Er macht ihre Belastung sichtbar.

Abbildung 1: Projektübergreifende Kapazitäts- und Ressourcenplanung als Belastungsdiagramm

Wenn für alle Projektressourcen ein solches Belastungsdiagramm erstellt wird, zeigt sich, welche Ressourcen Engpassressourcen sind. Hier ist der Bedarf im Projektverlauf höher als das Angebot. Auf sie muss das Multiprojektmanagement besonders achten. Deshalb wird sie zum Taktgeber für die Projektstarttermine. Die einzelnen Projekte erhalten vom Multiprojektmanagement ihren Starttermin und die Freigabe so, dass die Engpassressource nicht überlastet ist. Das ist entscheidend. Manchmal ist es besser, dass eine Ressource ohne Engpass nichts zu tun hat, als dass viele Ressourcen warten, weil eine überlastet ist.

Deshalb dürfen die Engpassressourcen nicht auf viele Projekte verteilt werden, sondern sollten in Blöcken und den Projekten zugeordnet werden, damit diese bald abgeschlossen werden können (siehe Abbildung 2). Dazu werden Projekte zeitlich versetzt gestartet. In welcher Reihenfolge die Projekte starten, ergibt sich aus ihrer Priorität. Dabei muss klar sein, wer die Entscheidungsbefugnis hat, um festzulegen, wann welches Projekt gestartet werden kann. Wichtig ist, dass das Multiprojektmanagement im Projektverlauf vor allem die Engpassressourcen im Blick behält.

Abbildung 2: Zeitlich versetzte Freigabe der Projekte und Belastung der Engpassressource

Projektdurchführung und Ressourcennutzung überwachen

Während die einzelnen Projekte durchgeführt werden, muss das Multiprojektmanagement regelmäßig prüfen, ob alle Projekte noch auf Kurs zum Ziel sind, ob die geplanten Synergien genutzt werden, wo es Konflikte um Ressourcen gibt, wo Risiken entstehen und ob Zeit- und Kostenplan eingehalten werden. Wenn Abweichungen und Probleme im Projektverlauf auftauchen, kann das Multiprojektmanagement in die Steuerung eingreifen; etwa dadurch, dass

  • die Zuordnung von Engpassressourcen zu einzelnen Projekten geändert wird; mehr Kapazität, zeitliche Verschiebung
  • der Starttermin für die nachfolgenden Projekte geändert wird
  • Projekte eingefroren oder gestoppt werden
  • die Ziele (Termine oder Kosten) für Projekte angepasst werden
  • Projekte von einzelnen Aufgaben entlastet werden

Um zu wissen, wo und wie das Multiprojektmanagement eingreifen kann, braucht es Statusberichte aus den Projekten. Diese müssen einfach und übersichtlich sein. Es genügt die Information:

  • die Nutzung der Ressourcen, insbesondere der Engpassressourcen erfolgt nach Plan/ nicht nach Plan
  • der Endtermin des Projekts wird eingehalten/ nicht eingehalten
  • der zeitliche Puffer beträgt noch X Stunden
  • die Projektziele und Projektergebnisse werden erreicht/ nicht erreicht

Mit diesen Informationen aus den einzelnen Projekten kann das Multiprojektmanagement prüfen, ob die Gesamtlast der Ressourcen noch im Rahmen der verfügbaren Kapazität liegt – oder ob es Verschiebungen, Verspätungen oder Überlastung geben wird.

Synergien zwischen den Projekten nutzen

Manchmal können Projekte voneinander profitieren, wenn Teilergebnisse des einen Projekts hilfreich für ein anderes Projekt sind. Dazu müssen die Projekte wissen, was sie gegebenenfalls von anderen nutzen können. Das Multiprojektmanagement kann dafür zusammenstellen und für alle sichtbar machen, was in den einzelnen Projekten bereits geleistet wurde.

Möglich ist beispielsweise eine Datenbank, in der die einzelnen Projekte einstellen:

  • diese Projektergebnisse und Lösungen erarbeiten wir bis (Datum)
  • diese Arbeitspakete bearbeiten wir bis (Datum)
  • diese Methoden und Werkzeuge nutzen wir
  • diese Erfahrungen und dieses Fachwissen haben wir gesammelt
  • diese Lieferanten und Partner können wir empfehlen

Diese Informationen können auch in gemeinsamen Workshops oder projektübergreifenden Reviews ausgetauscht werden.

Risiken und Brandherde im Projekt bekämpfen

Für jedes Projekt besteht das Risiko, dass es nicht so verläuft, wie ursprünglich geplant. Im Rahmen des Risikomanagements werden mögliche Probleme und Risiken im Vorfeld und bei der Planung so gut es geht identifiziert und beachtet. Gleichwohl kann es im Projektverlauf zu weiteren Risiken oder zu Ereignissen kommen, die verhindern, dass die Projektziele erreicht werden. Sobald diese sichtbar werden, müssen sie bearbeitet werden. Das Multiprojektmanagement muss durch die Meldungen aus den Projekten erfahren:

  • Wo sind Brandherde?
  • Wo müssen immer die gleichen Mitarbeiter Brandherde löschen?
  • Was sind die Ursachen dafür, dass ein Projekt aus dem Ruder läuft?
  • Was wird im Projekt unternommen, um das Problem zu lösen?

Das Multiprojektmanagement muss abschätzen, welche Auswirkungen dies auf die anderen Projekte haben kann und welche Änderungen dadurch notwendig sind. Gegebenenfalls müssen die Problemprojekte neu bewertet, anders priorisiert, gestoppt oder abgebrochen werden. Dabei sind die bis dahin erzielten Projektergebnisse zu sichern. Je nach Bedeutung des Projekts für das Unternehmen müssen die entsprechenden Entscheidungen durch die Geschäftsleitung getroffen werden. Das Multiprojektmanagement liefert dafür Informationen und berät.

Praxis

Engpassressourcen planen

Die projektübergreifende Planung muss sich vor allem mit den Engpassressourcen befassen. Ermitteln Sie mögliche Engpassressourcen. Klären Sie dazu:

  • Wer oder was ist immer wieder Engpass?
  • Auf wen oder was müssen Sie warten?
  • Wer liefert zu spät?

Analysieren Sie dazu die Zeit- und Kapazitätspläne der einzelnen Projekte. Sprechen Sie aber auch mit den Projektleitungen und mit den Fachbereichen. Diese wissen meistens aus eigener Erfahrung, warum Projekte nicht vorankommen und worauf sie immer wieder warten müssen.

Erstellen Sie dann zu diesen Engpassressourcen einen Kapazitäts- und Belegungsplan. Nutzen Sie dazu die folgenden Vorlagen.

Beachten Sie dabei folgende Regeln für die Planung und Steuerung der Engpassressourcen:

  • keine Steuerung aus Sicht des einzelnen Projekts
  • Projekte nicht so früh wie möglich starten, sondern zeitlich gestaffelt
  • dem Engpass nicht mehr Arbeit zumuten, als er bewältigen kann
  • nur der Engpass sollte zu 100 Prozent ausgelastet sein
  • alle Engpässe von Störungen freihalten
  • alle anderen Ressourcen müssen nicht komplett ausgelastet sein

Planen Sie insbesondere die Engpassressourcen so, dass der Einsatz in einem Projekt geblockt wird. Dadurch vermeiden Sie Multitasking und Rüstzeiten beim Projektwechsel. Das drückt sich dadurch aus, dass die Kapazität der Engpassressource höher ist. In der folgenden Vorlage können Sie diesen Effekt als Effizienzfaktor nutzen und entsprechend zwei Szenarien für die Ressourcennutzung betrachten.

Projekte überwachen und steuern

Im Multiprojektmanagement müssen Sie regelmäßig prüfen, ob die Planung und zeitliche Abstimmung der Projekte noch stimmen oder ob es Verzögerungen und Verschiebungen gibt. Das betrifft insbesondere die Engpassressourcen. Werten Sie dazu regelmäßig, wöchentlich, monatlich oder quartalsweise den Projektverlauf aus. Fordern Sie dazu einen Projektstatusbericht an. Dieser sollte umfassen:

  • die Nutzung der Ressourcen, insbesondere der Engpassressourcen erfolgt nach Plan/ nicht nach Plan
  • der Endtermin des Projekts wird eingehalten/ nicht eingehalten
  • der zeitliche Puffer beträgt noch X Stunden
  • die Projektziele und Projektergebnisse werden erreicht/ nicht erreicht

Außerdem können die Projekte melden, wenn es Änderungen bei den erwarteten Projektergebnissen und bei der Zielerreichung gibt und wenn der Kostenplan (Projektbudget) nicht eingehalten wird.

Fordern Sie von den Projekten außerdem Informationen ein, wenn folgende Ereignisse eintreten:

  • Projekt wartet, weil eine Ressource nicht zur Verfügung steht.
  • Es gibt einen Konflikt mit einem anderen Projekt wegen Überschneidungen beim Ressourcenbedarf.
  • Fachabteilungen stellen Ressourcen nicht zur Verfügung, weil …
  • Auftraggeber hat die Ziele oder Anforderungen geändert; die Folgen sind …
  • Es sind bislang unbekannte Risiken aufgetaucht, nämlich …

Nutzen Sie die folgenden Vorlagen, um einen Standard für die Berichte der Projekte zum Projektstatus zu entwickeln. Passen Sie die Vorlage so an, dass sie alle Informationen umfasst, die Sie für die übergreifende Projektsteuerung und Projektkoordination benötigen. Beachten Sie, dass die Berichte zum Projektstatus möglichst knapp und einfach gehalten sein sollten; so wenig Informationen wie möglich, so viele wie nötig.

Wenn Sie sich regelmäßig mit den Projektleitern besprechen, sollten Sie die Punkte der folgenden Checkliste durchgehen:

Mit der folgenden Vorlage können die Projekte Ihren Status und die Informationen aus der Checkliste in einer Übersicht visualisieren.

Wichtig ist: Prüfen Sie regelmäßig, ob alle Projekte die geforderten Informationen liefern. Haken Sie nach, wenn Informationen fehlen oder Angaben unklar sind.

Synergien sichern

Sorgen Sie dafür, dass Projekte und Projektteams sich im Unternehmen austauschen können. Das betrifft vor allem die Projekte, die gleiche Unternehmensziele verfolgen. Klären Sie dazu:

  • Welche Projekte verfolgen gleiche oder gemeinsame Unternehmensziele?
  • Wie ist der jeweilige Status in diesen Projekten?
  • Welche Ergebnisse haben diese Projekte bereits erarbeitet?
  • Wie können andere Projekte von diesen Ergebnissen profitieren?
  • Wo gibt es Schnittstellen oder Anknüpfungspunkte zwischen den Projekten?

Werten Sie zunächst die jeweiligen Status- und Ergebnisberichte der Projekte aus. Halten Sie die Informationen zu möglichen Synergien in den folgenden Vorlagen fest.

Grundlage für diese Zusammenstellung ist die Liste der Projekte, die Sie in der folgenden Vorlage zusammengestellt haben.

Organisieren Sie gemeinsame Workshops für den Ideen- und Informationsaustausch. Gehen Sie dabei pragmatisch vor: Machen Sie für alle Projekte sichtbar, was sie davon haben, wenn sie an den Workshops teilnehmen und ihre Erkenntnisse und Ergebnisse austauschen. Nutzen Sie für die Vorbereitung und Planung der Workshops die Informationen und Vorlagen aus dem Handbuch-Kapitel Meetings moderieren.

Große Unternehmen mit zahlreichen Projekten in unterschiedlichen Bereichen organisieren zum Informations- und Erfahrungsaustausch auch Projekt-Messen. Dort stellen die Projekte ihre Ergebnisse, Erfahrungen, Methoden und Werkzeuge aus, so dass sich alle im Unternehmen informieren können, was für ihren Bereich hilfreich sein kann.

Risiken eingrenzen

Erstellen Sie eine Liste mit Problemen, die in den Projekten aufgetaucht sind. Klären Sie:

  • Wo sind die Brandherde?
  • Wer kümmert sich um die Brandherde?
  • Was sind (mögliche) Ursachen für die Probleme?
  • Welche Risiken sind in den Projekten neu aufgetaucht, die zuvor nicht beachtet wurden?

Halten Sie diese Informationen in der folgenden Vorlage fest.

Klären Sie mit der jeweiligen Projektleitung, was getan wird, um die Probleme zu lösen. Leiten Sie daraus für Ihre projektübergreifende Planung und Steuerung ab:

  • Müssen Projekte verschoben, gestoppt oder abgebrochen werden?
  • Welche Auswirkungen hat das auf die Ressourcennutzung?
  • Welche Auswirkungen hat das auf die Engpassressourcen?
  • Muss die Geschäftsleitung aktiv werden, um Konflikte zu lösen und Risiken einzugrenzen?

Mit der folgenden Vorlage können Sie den Projektstatus überwachen und bewerten, wenn besondere Probleme oder Risiken für das Projekt und das Erreichen der Projektziele kritisch sind.

In den folgenden beiden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels werden hilfreiche Methoden und Werkzeuge erläutert, die Ihnen bei den genannten Aufgaben im Multiprojektmanagement helfen können. Zunächst geht es um Projektportfolios und dazugehörige Portfolio-Diagramme. Damit bieten Sie Ihrer Geschäftsleitung wichtige Informationen für Entscheidungen zu geplanten und laufenden Projekten.