Kapitel 200: Critical-Chain-ManagementEngpässe in Projekten und Prozessen identifizieren und auflösen

Der Engpass im Projekt oder Prozess meldet sich nicht von allein. Oft ist es schwierig, ihn zu finden. Die wichtigsten Fragen zur Identifikation des Engpasses lauten:

• Woran lag es, dass der Auftrag nicht rechtzeitig erledigt wurde?
• Warum hat sich der Projektendtermin verzögert?
• Weshalb ist die Durchlaufzeit für diesen Prozess so lang?

Situation vor Ort beobachten und Betroffene befragen

Die Antwort auf diese Fragen erhalten Sie, indem Sie laufende Projekte und Prozesse genau beobachten; also direkt vor Ort prüfen, wo sich die Arbeit staut. In der Produktion wird dies beispielsweise durch hohe Materialbestände vor einer Arbeitsstation sichtbar. Im Projekt müssen Sie das Projektteam fragen: „Auf wen oder was müsst ihr warten?“ Meistens wissen die Betroffenen sehr genau, wo der Engpass liegt.

Beobachten und befragen Sie also die Betroffenen im laufenden Projekt oder bestehenden Prozess. Bei neuen Projekten und Prozessen müssen Sie im Vorfeld einschätzen, wo der Engpass auftauchen könnte. Sammeln Sie dazu Erfahrungswerte. Besprechen Sie sich dazu im Team.

Warum eine Ressource, also eine Person oder eine Maschine, ein Gerät, eine Anlage, Engpass ist, kann unterschiedliche Gründe haben. Für die optimale Planung und die Auflösung eines Engpasses müssen Sie wissen, was die Ursachen für den Engpass sind.

Mögliche Engpass-Ursachen sind beispielsweise:

• Eine Mitarbeiterin hat zu viele Aufgaben; die Arbeitsmenge ist zu hoch.
• Ein Mitarbeiter wurde nicht angemessen qualifiziert; er braucht zu lange für eine Aufgabe.
• Die Bearbeitungskapazität einer Maschine ist zu gering.
• Eine Maschine ist veraltet; sie ist häufig defekt und fällt für die Bearbeitung aus.
• An einer Arbeitsstation kommt es zu Qualitätsmängeln; Teile müssen oft nachbearbeitet werden.
• Durch zu viele unterschiedliche Aufträge und Aufgaben muss eine Mitarbeiterin ihre laufende Arbeit immer wieder unterbrechen und eine andere Aufgabe bearbeiten; das führt zu hohen Rüstzeiten.
• Die Planung gibt zu viele Aufträge oder Projekte gleichzeitig frei. Der Effekt ist der gleiche, wie beim Mittagsbuffet in der Kantine: Wenn alle gleichzeitig zum Essen kommen, bildet sich eine lange Schlange.

Bei der Critical-Chain-Methode wird für die Ursachen- oder Ist-Analyse oft der sogenannte Gegenwartsbaum als Werkzeug für die Visualisierung und Analyse eingesetzt. Damit werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen dargestellt, implizite Annahmen aufgedeckt und Kernursachen für Probleme identifiziert.

Da jedes Projekt und jeder Prozess andere Ressourcen nutzt, kann es unterschiedliche Engpässe im Unternehmen geben. Manchmal können mehrere unterschiedliche Ressourcen im Prozess der Engpass sein; alle sind irgendwie überlastet und betreiben Multitasking. Je nachdem, wie Sie Projekte und Prozesse planen und wie Sie Ihre Ressourcen einsetzen, können Engpässe wandern.

Ein Grund für dieses Phänomen kann sein, dass alle Abteilungen und ihre Mitarbeitenden geschäftig und überlastet wirken wollen oder dass sie damit mehr Personal oder neue Maschinen bekommen wollen. Insofern ist es nicht immer leicht, die wirklichen Engpässe zu identifizieren.

Wenn es mehrere oder wechselnde Engpässe gibt, betrachten Sie für die Engpassplanung den ersten Engpass in Ihrem Projektablauf oder im Prozess. Wenn Sie diesen auflösen, widmen Sie sich dem nächsten.

Wenn diese Engpässe und ihre Ursachen bekannt sind, dann muss dies bei der Planung von Projekten, Aufträgen und Prozessen beachtet werden. Schon durch eine bessere Planung und Steuerung kann die Kapazität und Leistungsfähigkeit des Engpasses erweitert werden. Dazu ist es notwendig, dass der Engpass:

• kein Multitasking betreibt, also nicht mehrere Projekte oder Kundenaufträge gleichzeitig bearbeitet, immer wieder hin und her springt und damit viel Zeit durch „Umrüsten“ oder „Umdenken“ verschwendet;
• von Störungen freigehalten wird, also niemand im Unternehmen (auch nicht die Geschäftsleitung) sich dazwischen drängeln oder den Engpass für andere Aufgaben einsetzen darf;
• gepflegt wird; bei Menschen kann die Pflege ein Ausgleiche durch Freizeit oder spezielle Bildungsangebote sein, bei Maschinen besteht die Pflege aus ausreichender Wartung und pfleglicher Behandlung;
• Aufträge und Projekte gestaffelt freigegeben werden, damit sich diese nicht vor dem Engpass stauen und auftürmen, sondern damit dort nur ein überschaubarer Arbeitsvorrat liegt, der sogenannte Drum Buffer (Engpass-Puffer).

Wenn das Unternehmen erkennt, dass langfristig mehr Projekte und Aufträge bearbeitet werden müssen als der Engpass bewältigt, dann muss die Engpass-Kapazität erweitert werden. Zum Beispiel durch das Einstellen einer neuen Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters oder durch die Anschaffung einer weiteren Maschine.

Dadurch kann sich der Engpass verschieben; eine andere Ressource wird im Prozess nun zum Engpass. Gibt es keinen Engpass im Unternehmen, ist das ein Signal für Überkapazität oder zu wenig Aufträge. Dann werden Maschinen stillgelegt oder Mitarbeitende für etwas anderes eingesetzt, um die Produktivität zu erhöhen – so lange, bis wieder ein Engpass entsteht.

Planung von Kapazitäten und Auflösung von Engpässen ist deshalb in jedem Unternehmen ein kontinuierlicher, nie endender Prozess zur Verbesserung, Optimierung und Ausbalancierung.