EntscheidungsfindungEntscheidungssituation klären

Am Anfang müssen Sie die Entscheidungssituation klären. Dazu müssen Sie wissen und darstellen: Was ist Anlass der Entscheidung? Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten? Welche Ziele werden damit verfolgt? Woran wird eine gute Entscheidung erkannt?

Der Prozess der Entscheidungsfindung besteht aus mehreren Phasen und Aufgaben. Zu Beginn müssen Sie die Entscheidungssituation klären. Manchmal ist das einfach, dann sollten Sie trotzdem zur Entscheidungsvorbereitung schriftlich festhalten, worüber entschieden werden soll. Manchmal ist es schwierig, die genaue Entscheidungssituation herauszuarbeiten. Dann hilft folgende Vorgehensweise.

Anlass der Entscheidung erkennen und klären

Eine Entscheidung hat fast immer einen Anlass, einen Auslöser, einen Grund oder eine Gegebenheit, an die sie anknüpft. Diese Aspekte müssen Sie erkennen und festhalten, um genau zu klären, worüber eine Entscheidung getroffen werden soll und welche Informationen dafür notwendig sind. Die zentrale Frage lautet: Warum müssen sich Ihre Entscheider oder Sie selbst jetzt entscheiden?

Meistens sind es Probleme, die aufgetaucht sind. Man kommt auf seinem Weg nicht mehr voran, wenn beispielsweise die Umsätze stagnieren, die Verkaufszahlen zurückgehen, ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat oder die alte Maschine ihren Geist aufgegeben hat. Hin und wieder sind es aber auch neue Ideen des Managements oder der Mitarbeiter, die eine Entscheidung erforderlich machen: „Wir könnten doch mal …“ Die Urheber sehen darin meist Chancen, Ziele besser, schneller oder einfacher zu erreichen. Um den möglichen Anlässen und Auslösern auf die Spur zu kommen, können Sie Fragen stellen wie:

  • Gibt es neue gesetzliche Anforderungen?
  • Haben sich Kunden oder andere Stakeholder beschwert?
  • Haben sich die Marktanforderungen geändert?
  • Sind neue Trends, Entwicklungen oder gesellschaftliche Anforderungen sichtbar?
  • Wurden besondere Gelegenheiten, Möglichkeiten (Chancen) oder auch Bedrohungen und Gefahren (Risiken) identifiziert?
  • Erwarten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Entscheidung zu einem Sachverhalt? Zum Beispiel: Urlaubsplanung, Vertretungsregelung oder Aufgabenverteilung?
  • Haben sich die Ziele im Unternehmen oder Soll-Vorgaben verändert?
  • Gibt es Abweichungen beim Soll-Ist-Vergleich? Werden Ziele nicht erreicht?
  • Gibt es neue Strategien oder Vorgaben des übergeordneten Managements?
  • Funktionieren Prozesse oder technische Einrichtungen nicht so, wie sie sollten?

So gibt es eine Fülle von möglichen Fragen, die Sie zu den entscheidenden Anlässen oder Auslösern führen können, die eine Entscheidung notwendig machen. Wichtig ist, sich diese klar zu machen, um die Tragweite der Entscheidung zu erkennen und um einzuschätzen, wie die Entscheidung richtig vorbereitet werden kann.

Rahmenbedingungen für die Entscheidungen identifizieren und festhalten

Im zweiten Schritt sollten Sie die Faktoren identifizieren, die für die Entscheidung und die Entscheidungsfindung ebenfalls wichtig sind und Einfluss nehmen. Das sind die Rahmenbedingungen der Entscheidung. Dazu gehören:

  • Welche Ziele verfolgen Sie mit der Entscheidung?
  • Welche Präferenzen, Wünsche, Werte, Bedarfe spielen eine Rolle?
  • Wer trifft die Entscheidung? Welche Personen werden dabei direkt oder indirekt einbezogen?
  • Wer ist von der Entscheidung betroffen und wessen Unterstützung brauchen Sie?
  • Welche Alternativen und Auswahlmöglichkeiten gibt es, über die Sie entscheiden können?
  • Haben Sie jetzt eine echte Wahlmöglichkeit? Zu welchen Sachverhalten?
  • Lassen sich die Alternativen verbessern? Haben Sie Einfluss auf deren Ausgestaltung?
  • Ist das Entscheidungsproblem überschaubar?
  • Hängen andere Entscheidungen damit zusammen (jetzt oder später)?

Mit Ihren Antworten auf diese Fragen beschreiben Sie die Entscheidungssituation. Sie erkennen damit, wie der Entscheidungsprozess und die Entscheidungsvorbereitung ablaufen sollten und welche Entscheidungstechniken notwendig sein könnten.

Prüfen Sie außerdem Ihre eigene Rolle in diesem Entscheidungsprozess. Stellen Sie sich dazu immer diese drei zentralen Fragen:

  • Können Sie die Entscheidung treffen?
  • Dürfen Sie die Entscheidung treffen?
  • Müssen Sie die Entscheidung treffen?

Nur wenn es drei klare „Ja“ als Antwort gibt, ist eine Entscheidung von Ihnen gefordert. Ansonsten prüfen Sie, für welche anderen Personen Sie diese Fragen mit „Ja“ beantworten. Mit diesen Personen müssen Sie sich eng abstimmen oder zumindest möglichst gut einschätzen, was für diese Entscheider wichtig ist. Sprechen Sie außerdem mit anderen Menschen darüber, um die Entscheidungssituation möglichst gut zu erkennen.

Entscheider und Zielgruppen identifizieren

Wenn nicht Sie selbst die Entscheidung treffen, sondern andere Personen, und wenn zudem weitere Personen direkt oder indirekt Einfluss nehmen auf die Entscheidung, dann müssen Sie diese Stakeholder an der jeweiligen Entscheidung ebenfalls identifizieren und möglichst gut kennen. Klären Sie also:

  • Wer ist der Entscheider?
  • Wer ist Mitglied im Entscheidungsgremium?
  • Wer wird vom Entscheider außerdem konsultiert?
  • Welche Personen (Zielgruppen) nehmen Einfluss auf die Entscheidung?
  • Welche Personen sind (später) von der Entscheidung und ihren Folgen direkt oder indirekt betroffen?
  • Wie werden diese Personen dann reagieren?

Diese Personen und Gruppen vertreten die unterschiedlichsten Wünsche, Erwartungen, Befürchtungen, Anforderungen, Interessen oder Ziele. Diese müssen Sie ermitteln oder einschätzen und die Bedeutung für den Entscheidungsprozess erkennen.

Der wichtigste Aspekt bei der Klärung der Entscheidungssituation sind die Ziele. Eine Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn der Entscheider weiß, was er will. Wenn die Ziele klar sind. Doch Ziele sind nicht einfach da. Sie leiten sich zum Beispiel ab aus:

  • der Vision und Mission des Unternehmens
  • Werten des Managements und der Mitarbeiter
  • persönlichen Präferenzen und Wünschen
  • konkreten Bedarfen, Anforderungen und Notwendigkeiten

Welche Ziele dabei für Ihre konkrete Entscheidungssituation maßgeblich sind, müssen Sie daraus herleiten. Häufig ergeben sich diese aus den übergeordneten Unternehmenszielen. Aber auch die Ziele einzelner Stakeholder können eine Rolle spielen, insbesondere dann, wenn deren Interessen direkt von der Entscheidung betroffen sind.

Hinweis: Ziele im Unternehmen

Ziele spielen im Unternehmen grundsätzlich eine wichtige Rolle. Doch ist es oft nicht so einfach, sie klar zu benennen. Um mögliche Ziele für Ihre Entscheidung zu identifizieren und zu klären, finden Sie im Management-Handbuch mehrere Erläuterungen mit Methoden und Vorlagen. Hilfreich sind die Handbuch-Kapitel: Stakeholder-Analyse, Balanced Scorecard, Ziele smart formulieren.

Eng verknüpft mit den Zielen sind die Bedarfe. In ihnen spiegelt sich auch die konkrete Situation, in der die Entscheidung getroffen werden soll, wider. Wenn Sie diese kennen, haben Sie schon eine weitreichende Entscheidungsklarheit hergestellt. Bedarfe lassen sich aus folgenden Bereichen ableiten:

  • Was lehren frühere Entscheidungssituationen? Wo wurden die eigenen Bedarfe nicht angemessen berücksichtigt?
  • Was sind die Auslöser für die Entscheidung? Welche Probleme oder Chancen lassen sich erkennen?
  • Was sind die eigenen Bedürfnisse und Wünsche? Wie betroffen sind Sie selbst als Entscheider?
  • Was wird von der Entscheidung alles beeinflusst? Welche Konsequenzen hat sie?
  • Wie groß ist der zeitliche Druck?
  • Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
  • Wer ist von der Entscheidung alles betroffen? Welche Interessen verfolgen sie? Welche Bedürfnisse und Wünsche haben sie?
  • Welche Spielräume gibt es? Wovon hängt die Entscheidung ab?

Um den Zielbezug herzustellen und um die relevanten Bedarfe in der Entscheidungssituation einzubeziehen, können Sie folgende Frage formulieren:

Wie schaffe ich es, dass …?

Es folgt dann eine Liste der Ziele, die Sie erreichen wollen, und der Bedarfe, die Sie erfüllen wollen. Beispiele für mögliche Antworten auf diese Frage sind:

  • Situation: Kauf eines anderen Unternehmens
    Kernfrage: Wie schaffe ich es mit dem Kauf von A, dass sich unser Marktanteil auf B Prozent erhöht?
  • Situation: Entwicklung eines neuen Produkts
    Kernfrage: Wie schaffe ich es, dass wir mit dem neuen Produkt C die Zielgruppe D als Kunden gewinnen?
  • Situation: Einstieg in einen fremden Markt
    Kernfrage: Wie schaffe ich es, dass wir auf dem Markt E Fuß fassen und dort profitabel agieren?
  • Situation: Anschaffung einer teuren Maschine oder eines EDV-Systems
    Kernfrage: Wie schaffe ich es, dass mit der Anschaffung von F die Prozesse besser werden?

Diese Form der Formulierung macht sichtbar, welche Handlungsmöglichkeiten, Lösungen oder Alternativen Sie zur Wahl und Entscheidung darstellen müssen. Diese Lösungen werden meistens als Plan oder Konzept aufbereitet und dann in Form einer Entscheidungsvorlage präsentiert. Dort ist das „Wie“ der Frage so beschrieben, dass sichtbar wird, in welcher Weise die Lösung zur Zielerreichung beiträgt.

Wenn Sie sich Ihre Ziele und Bedarfe auf diese Weise klar machen, können Sie später auch anderen Personen Ihre Entscheidung sehr gut erklären und begründen. Und: Sie wissen in welcher Form die Lösung oder mögliche Lösungsalternativen ausgearbeitet werden müssen.

Hinweis: Konzepte sind Grundlage für Entscheidungen

Mit einem Konzept erarbeiten Sie mögliche Lösungen oder Lösungsalternativen, über die Sie dann entscheiden können und die dazu beitragen sollen, die Ziele zu erreichen. Wie Sie bei der Konzeptentwicklung vorgehen, lernen Sie im Seminar „Konzepte entwickeln“ von business-wissen.de

Entscheidungs- oder Bewertungskriterien ableiten und festhalten

Aus den Zielen und Bedarfen leiten sich die Ergebnisse ab. Sie benennen: Was soll möglichst konkret erreicht werden? Die Ergebnisse können formuliert werden als:

  • erwünscht: das soll erreicht werden
  • neutral: das soll bleiben, wie es ist
  • unerwünscht: das soll vermieden werden

Hilfreich ist, wenn Sie folgende Fragen im Blick haben:

  • Was käme alles auf die „Wünsch-dir-was-Liste“? Was fällt uns dazu alles ein?
  • Überlegen Sie: Welche Auswirkungen hat das auf andere Personen? Was wünschen Sie sich für diese?
  • Was wäre eine ideale Lösung? Was ist daran besonders verlockend?
  • Was wollen Sie unbedingt vermeiden? Was wäre der „Worst Case“?
  • Wie würden Sie die Entscheidungssituation einem Außenstehenden erklären?

Daraus leiten Sie dann im nächsten Schritt die Bewertungskriterien ab, die der Maßstab und eine zentrale Grundlage sind für die Entscheidung. Die Entscheidungskriterien sind so gewählt und festgelegt, dass Sie später, wenn die Entscheidung umgesetzt ist, sichtbar machen, ob die Entscheidung richtig oder gut war. Sie fragen sich deshalb:

Woran erkennen wir, ob das Ziel, der Bedarf, der Wunsch, … erreicht ist?

Dabei können Sie einzelne Ergebnisse zu Gruppen zusammenfassen, so dass sich diese Kriterien gut voneinander abgrenzen lassen. Diese Gruppen sollten so gewählt sein, dass sie sich möglichst nicht überschneiden und entsprechend ihrer Bedeutung und ihrem Gewicht vertreten sind.

Beispiel: Bewertungskriterien bei der Auswahl einer Maschine

Bei der Anschaffung einer neuen Maschine spielen folgende Ergebnisse eine Rolle: Anschaffungskosten, Schulungskosten, Betriebskosten, Qualität der damit produzierten Teile, Bedienbarkeit durch den Maschinenführer, Energieverbrauch, Flexibilität bezüglich der eingesetzten Werkzeuge, …

Sie fassen alle Ergebnisse zusammen, die sich auf Kosten beziehen; bilden also aus Anschaffungskosten, Schulungskosten, Betriebskosten eine Gruppe als Bewertungskriterium: Kosten.

Praxis

Worüber soll entschieden werden?

Klären Sie Ihre Entscheidungssituation. Wenn Sie eine Entscheidung vorbereiten sollen, klären Sie mit Ihrem Auftraggeber, worum es gehen soll. Halten Sie dazu schriftlich fest:

  • Was ist Anlass, Auslöser oder Grund für die Entscheidung?
  • Welche Ziele sollen erreicht werden?
  • Welche Bedarfe sind zu berücksichtigen?
  • Welche Ergebnisse sollen vorliegen?
  • Welche Folgen und Effekte sollen vermieden werden?
  • Wie lautet die Entscheidungsfrage? (Ja/Nein-Frage)

Welche Personen sind zu berücksichtigen?

Ganz wichtig ist, dass sie wissen:

  • Wer kann, wer darf, wer muss die Entscheidung treffen?
  • Wer ist der Entscheider?
  • Wer ist Mitglied im Entscheidungsgremium?
  • Wer wird vom Entscheider außerdem konsultiert?
  • Welche Personen (Zielgruppen) nehmen Einfluss auf die Entscheidung?
  • Welche Personen sind (später) von der Entscheidung und ihren Folgen direkt oder indirekt betroffen?
  • Wie werden diese Personen dann reagieren?

Fassen Sie die Informationen zur Entscheidungssituation und Ihre Antworten auf diese Fragen in der folgenden Vorlage zusammen. Das Dokument ist wichtig als Grundlage für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsvorbereitung.

Welche Entscheidungskriterien sind zu beachten?

Leiten Sie aus Zielen und Bedarfen die Kriterien ab, an denen Sie die Güte der Entscheidung festmachen können. Halten Sie diese Bewertungskriterien in einer Liste fest. Sie werden in einer späteren Phase zur Entscheidungsfindung benötigt.

Sie können die Bewertungskriterien miteinander vergleichen und gewichten. So erkennen Sie, ob Ihre Auswahl ausgewogen ist, alle Ziele abdeckt und Ihren Bedarfen entspricht. Nutzen Sie dafür diese Excel-Vorlage; in der Tabelle „Bewertungskriterien“ finden Sie Beispiele, wie Sie dies aufbereiten können.

Worüber schließlich entschieden wird, ergibt sich aus den Möglichkeiten, Lösungen oder Alternativen, die zur Entscheidung anstehen. Diese müssen Sie für die Entscheidung ausarbeiten und darstellen. Darum geht es im nächsten Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.

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