Kapitel 091: Profit-Center einrichtenErfolgsrechnung für Profit-Center mit Verrechnungspreisen und Kostenverteilung

Das wesentliche Merkmal eines Profit-Centers ist, dass es für seine Rentabilität und seinen Gewinn – den Profit – selbst verantwortlich ist. Ob das gelingt, muss überprüft und bewertet werden. Dazu müssen geeignete Kennzahlen festgelegt, gemessen und analysiert werden. Vor allem sind das:

• Umsatz oder Erlös des Profit-Centers mit seinen Kunden
• Kosten, die das Profit-Center verursacht

Daraus lässt sich unmittelbar der Gewinn berechnen. Die Rentabilität ergibt sich aus dem Kapitaleinsatz des Profit-Centers. Dieser kann das im jeweiligen Profit-Center gebundene Kapital oder Working Capital sein, zu dem der erzielte Gewinn in Beziehung gesetzt wird.

Grundsätzlich kann für jedes Profit-Center eine Erfolgsrechnung oder Kosten- und Leistungsrechnung durchgeführt werden, wie für das Gesamtunternehmen auch. Das setzt voraus, dass Kennzahlen und Messwerte für Kosten und Leistungen richtig erhoben und dann einem einzelnen Profit-Center sachgemäß zugeordnet werden können.

Damit sind einige Probleme verknüpft, die typisch sind für die Erfolgsrechnung von Profit-Centern. Denn es muss geklärt werden:

• wie die Leistungen eines Profit-Centers für andere Profit-Center im Unternehmen verrechnet werden, sodass dem leistenden Profit-Center ein Umsatz oder Erlös zugeschrieben werden kann,
• welche Kosten von anderen Profit-Centern oder von der Unternehmenszentrale ein Profit-Center in welcher Höhe mittragen muss und die entsprechend auf das Profit-Center umgelegt werden.

Damit Leistungen und Kosten eines Profit-Centers für dessen Erfolgsrechnung fair und angemessen berechnet werden, braucht es interne Verrechnungspreise für die Berechnung von Erlösen sowie Regeln zur Verteilung von Gemeinkosten des Unternehmens auf die einzelnen Profit-Center. Bei der Verteilung von Erlösen und Kosten muss beachtet werden, dass die Profit-Center die richtigen Leistungsanreize erhalten.

Um die Leistungen und Kosten richtig und sachgemäß zuzuordnen, müssen Sie

1. Verrechnungspreise ermitteln

Das Controlling muss Verrechnungspreise für jede einzelne Leistung eines Profit-Centers ermitteln. Werden Produkte und Dienstleistungen zu einem definierten Marktpreis an externe Kunden verkauft, ist das vergleichsweise einfach.

Werden die Produkte und Dienstleistungen aber an unternehmensinterne Kunden verkauft, gibt es keine Marktpreise, weil es keinen Wettbewerb gibt. Deshalb müssen innerbetriebliche Verrechnungspreise festgelegt werden, die sowohl das Profit-Center als leistende Einheit, als auch der interne Kunde als empfangende Einheit nachvollziehen und akzeptieren können.

2. Gemeinkosten und Kosten der Unternehmenszentrale richtig verteilen

Kosten des Unternehmens, die nicht unmittelbar im Profit-Center entstehen, müssen auf die einzelnen Profit-Center umgelegt werden. Im einfachsten Fall kann dies über eine Verteilung der Fixkosten nach dem Beitrag zum Umsatz durch die einzelnen Profit-Center erfolgen.

Für das Profit-Center wird eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt, bis alle Fixkosten im Unternehmen auf die Profit-Center verteilt sind.

Manchmal kann diese einfache Verteilung zu Fehlsteuerungen oder Konflikten zwischen den Profit-Centern und der Zentrale führen. Dann braucht es angemessene Verteilungsschlüssel für realistische und sachgemäße Leistungsmengen, die beispielsweise am tatsächlichen Verbrauch von Leistungen der Zentrale festgemacht werden. Grundlage dafür ist die Prozesskostenrechnung.

3. Leistungsanreize richtig setzen

Besonders kritisch wird es, wenn das Gehalt der Leitung oder der Mitarbeitenden im Profit-Center an den Erfolg ihrer Einheit geknüpft wird. Dann müssen die zugrundeliegenden Leistungsindikatoren nachvollziehbar bestimmt und gemessen werden.

Zudem müssen die betroffenen Mitarbeitenden diese Leistungsindikatoren selbst aktiv beeinflussen können. Und die Leistungsanreize müssen so definiert sein, dass die Ziele des Profit-Centers und die des Gesamtunternehmens gleichermaßen verfolgt werden; es darf keine Fehlsteuerung durch falsche Leistungsanreize geben.

Das Controlling muss dazu die geeigneten Kennzahlen generieren und messen, aus denen die Leistungsanreize und die Gehaltsbestandteile abgeleitet werden.

Wie für ein Unternehmen gilt auch für Profit-Center: Der Umsatz ergibt sich aus Leistungsmengen (Absatz) und Preisen. Wenn es seine Leistungen nicht (nur) für externe Kunden, sondern (auch) den internen Kunden anbietet, muss der Preis intern ermittelt oder festgelegt werden.

Beispiel: Anwendung von Verrechnungspreisen

Ein Profit-Center entwickelt und produziert spezielle Produkte und „verkauft“ diese an unternehmenseigene Vertriebsgesellschaften, die weltweit in unterschiedlichen Ländern aktiv sind. Diese müssen die Leistungen beim Profit-Center kaufen, bevor sie diese zu selbst festgelegten Preisen an die Kunden des Unternehmens weiterverkaufen.

In diesem Fall müssen interne Verrechnungspreise ermittelt werden, die das Profit-Center den Vertriebsgesellschaften in Rechnung stellt. Die Verrechnungspreise können sich an Marktpreisen für vergleichbare Produkte oder an den Herstellkosten im Profit-Center zuzüglich eines Gewinnzuschlags orientieren.

Marktpreise

Der Verrechnungspreis, den das Profit-Center von seinen internen Kunden verlangt, entspricht dem, was auch ein externer Lieferant für ein gleichwertiges Produkt verlangen und berechnen würde. Dabei muss geprüft werden, wie Gewinnzuschläge behandelt werden.

Zu hohe Gewinnzuschläge können das Produkt gegenüber dem Endkunden unnötig verteuern. Das Profit-Center muss aber auch die Möglichkeit haben, einen Gewinn oder Profit zu erzielen – insbesondere dann, wenn sein Erfolg an der Höhe des Gewinns festgemacht wird.

Herstellkosten

Es werden mithilfe der Kostenrechnung die internen Herstellkosten ermittelt, so wie das für das Unternehmen insgesamt auch üblich ist. Der Verrechnungspreis ergibt sich aus den Herstellkosten oder Selbstkosten der jeweiligen Leistung. Gegebenenfalls kann ein Gewinnzuschlag addiert werden, der aus Sicht des Gesamtunternehmens und der betroffenen Profit-Center akzeptabel und gemeinsam vereinbart ist.

Frei aushandeln

Verrechnungspreise können auch frei zwischen Profit-Centern ausgehandelt werden; es wird dann ein eigener, interner Markt simuliert. Dabei wird deutlich, wie stark die Profit-Center eines Unternehmens untereinander verflochten sind. Ist diese innerbetriebliche Leistungsverflechtung zu stark, kann dies ein Hinweis sein, Profit-Center zusammenzulegen.

Um den Erfolg eines Profit-Centers zu berechnen, müssen neben der Leistung (Umsatz und Erlös) auch die Kosten ermittelt werden. Dabei ist es notwendig, dass nur die Kosten dem Profit-Center zugerechnet werden, für die es direkt oder indirekt verantwortlich ist und die es verursacht.

Alle weiteren Kosten können nach einem geeigneten Verfahren auf alle Profit-Center umgelegt werden, wenn dies gerechtfertigt ist und die Höhe der Kosten keine „Wettbewerbsverzerrung“ verursacht. Dementsprechend muss unterschieden werden zwischen

• den Erlösen und Kosten, die von einem Profit-Center verursacht sind
• den Erlösen und Kosten, die das Unternehmen insgesamt verursacht

Der Gewinn oder Verlust eines Profit-Centers kann im Allgemeinen nach folgendem, vereinfachten Schema berechnet werden:

Einige Unternehmen bewerten ihre Profit-Center auf der Grundlage des Gross Profits oder Bruttoergebnisses. Andere bewerten das Profit-Center anhand des Operating Profits.

Das setzt voraus, dass ein fairer und angemessener Umlageschlüssel gefunden wird, anhand dessen die Verrechnung der zentralen Kosten für Verwaltung, Vertrieb oder andere Aktivitäten auf das einzelne Profit-Center erfolgen kann. Dieser Umlageschlüssel muss sicherstellen, dass das Profit-Center intern und extern wettbewerbsfähig ist und am Ende fair anhand des Gewinns (Operating Profit) bewertet wird.

Überdies muss festgelegt werden, ob bei der Kostenzurechnung das Vollkostenverfahren oder das Teilkostenverfahren genutzt wird. Jedes dieser Verfahren hat Vor- und Nachteile, die das Unternehmen für sich und seine Profit-Center ermitteln muss. Welches Verfahren dann angewendet wird, hängt von der formulierten Zielsetzung aus Unternehmenssicht ab.

Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung des gesamten Unternehmens setzt sich dann aus den Gewinn- und Verlustrechnungen aller Profit-Center sowie aus den Gewinnen und Verlusten der „zentralen Geschäftsbereiche“ zusammen. Zu den „zentralen Geschäftsbereichen“ können beispielsweise Gewinne oder Verluste aus Finanzanlagen, Steuern oder außerordentliche Erträge gehören.

Die Zurechnung von Kosten ergibt sich aus der Verrechnungsmethode. Der Verteilungsschlüssel wird dabei zwischen der Leitung des Profit-Centers und der Geschäftsleitung ausgehandelt. Probleme und Konflikte können auftauchen, wenn der eine Kosten auf den anderen abwälzen will.

Ein Beispiel für Verteilungskonflikte ist die Nutzung der zentralen EDV:

Die gesamten Kosten der zentralen EDV werden nach dem Schlüssel „Inanspruchnahme des EDV-Personals“ auf die einzelnen Profit-Center verteilt.

Die Profit-Center-Leitung will diese umgelegten Kosten reduzieren, weil sie meint, dass die zentrale EDV nicht effizient arbeitet und zu viele Mitarbeitenden hat.

Deshalb werden alle EDV-bezogenen Aufgaben von einem Mitarbeiter des Profit-Centers selbst erledigt. Die Profit-Center-Leitung baut damit eine eigene Struktur auf, die so vom Unternehmen nicht gewollt ist. Andererseits ist die Profit-Center-Leitung gezwungen, eine Leistung innerhalb des Unternehmens einzukaufen, die sie außerhalb vielleicht viel günstiger erhalten würde.

Das Beispiel zeigt: Regelungen zur Behandlung von Kosten der zentralen Abteilungen sind eine wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren einer Profit-Center-Organisation. Um die Kosten der zentralen Abteilungen wie EDV, Buchhaltung, Personalwesen, Geschäftsleitung, Einkauf, Marketing oder Controlling zu verrechnen und umzulegen, gibt es mehrere Möglichkeiten:

Kosten nach Inanspruchnahme

Die Kosten der zentralen Abteilungen werden nach Inanspruchnahme verrechnet. Das setzt voraus, dass die Inanspruchnahme richtig und zuverlässig gemessen wird und dass die Prozesskosten bekannt sind; dann können leistungsmengeninduzierte Kosten verrechnet werden.

Umlage nach dem Durchschnittsprinzip

Die zentralen Kosten werden nach Anzahl der Beschäftigten oder Anzahl der Profit-Center umgelegt. (Das ist die Methode, nach der in Mietshäusern die Nebenkosten auf die einzelnen Wohneinheiten verteilt werden.)

Umlage nach dem Leistungsfähigkeitsprinzip

Profit-Center mit einem größeren Umsatz tragen einen entsprechend größeren Anteil der zentralen Kosten. Die Verteilung der Kosten erfolgt also nach dem Umsatzanteil, den ein Profit-Center am Gesamtumsatz des Unternehmens erwirtschaftet.

Umlage nach Verhandlungen

Im Einzelfall wird ausgehandelt, welcher Kostenanteil von einem Profit-Center übernommen wird. Dann können strategische Überlegungen eine Rolle spielen: Beispielsweise wird ein neues Profit-Center in der Anlaufphase weniger stark belastet.

Mischformen

In der Praxis können auch Mischformen auftreten:

• Kosten der zentralen Bereiche, die sich mithilfe der Prozesskostenrechnung eindeutig auf die Profit-Center verteilen lassen, werden leistungsmengenbezogen verteilt.
• Kosten des Personalwesens werden nach der Anzahl der Beschäftigten in einem Profit-Center verteilt.
• Marketingkosten werden nach dem jeweils erzielten Umsatz oder den Nettoerlösen eines Profit-Centers umgelegt.
• Investitionskosten werden nach strategischer Bedeutung oder Lebenszyklus des Profit-Centers verteilt.

Die Besonderheiten zur Berechnung des Gewinns eines Profit-Centers zeigen: Die Forderung, dass Profit-Center selbstständig und unternehmerisch agieren und für ihren Gewinn verantwortlich sind, lässt sich in der Praxis nur schwer verwirklichen.

Denn das Profit-Center muss interne Kosten tragen, die ein externes „echtes“ Unternehmen, das die gleiche Leistung anbietet, gar nicht hat. Es muss eventuell falsch festgelegte Verrechnungspreise bezahlen oder hohe Kosten der Unternehmenszentrale übernehmen.

Damit es zu keinen falschen Bewertungen und zu keinen Fehlsteuerungen der Profit-Center kommt, müssen diese Besonderheiten beachtet werden.

Thorsten Truijens benennt in seinem Beitrag „Legenden der Profit-Center-Organisation“ [ZfCM, 2011, Heft 3], was für eine faire Bewertung der Profit-Center und damit auch für eine korrekte Zuordnung von Kosten und Verrechnungspreisen notwendig wäre:

• Freiheit hinsichtlich der Auswahl der Zulieferleistungen: Das Profit-Center darf einkaufen, wo es will.
• Freiheit hinsichtlich der Absatzmärkte: Das Profit-Center darf verkaufen, an wen es will, intern und extern.
• Preisautonomie: Das Profit-Center darf zu selbst festgelegten Preisen verkaufen.
• Von nicht-branchenüblichen zentralen Kostenelementen befreit: Das Profit-Center wird mit keinen Kosten einer anderen Einheit (zum Beispiel der Unternehmenszentrale) belastet, die nicht auch einen externen Wettbewerber treffen würden.