Führungskompetenz entwickelnFührungskompetenz Verhandeln und Networking verbessern

Die Führungskraft muss ihr Team und ihre Abteilung nach außen vertreten. Sie ist das Bindeglied gegenüber anderen Abteilungen, wenn es darum geht, dass Inhalte und Fachfragen geklärt, Prozesse aufeinander abgestimmt oder Projekte gemeinsam durchgeführt werden. Und sie ist Ansprechpartner für die Geschäftsleitung, wenn es darum geht, die Strategien und Ziele des Unternehmens in das Alltagshandeln aller Mitarbeiter zu integrieren.

Wie gut eine Führungskraft ihre Aufgaben erledigt, überprüft die Geschäftsleitung anhand von Kennzahlen. Meistens heißt es deshalb, Führungskräfte müssten „Zahlen liefern“. Gemeint ist, dass Ziele, die sich in Sollvorgaben einzelner Kennzahlen ausdrücken, erreicht werden müssen. Die Führungskraft muss das glaubhaft sichtbar machen und entsprechende Berichte und Statistiken abliefern.

In vielen Unternehmen nehmen die (meist jährlichen) Budgetverhandlungen einen wichtigen Stellenwert ein. Hier verhandelt die Führungskraft mit der Geschäftsleitung darüber, welche Ressourcen, wie viel Geld und welche Mitarbeiter sie erhält, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Oft werden Budgetverhandlungen im Wettbewerb mit anderen Abteilungen geführt, die um dieselben knappen Ressourcen kämpfen. Verhandlungsgeschick ist deshalb eine wichtige Schlüsselkompetenz für Führungskräfte.

Die Führungskraft steckt bei Verhandlungen mit Kollegen aus anderen Abteilungen und mit der Geschäftsleitung oft in einem Dilemma: Einerseits soll sie an einer konstruktiven Zusammenarbeit interessiert sein, das Wohl des Unternehmens und die Sachziele im Auge haben. Andererseits muss sie auch die Interessen der eigenen Abteilung und die der eigenen Mitarbeiter verfolgen, sie muss sicherstellen, dass sie die eigenen Ziele erreicht. Im Alltag ist das der Grund für viele Konflikte.

Neben dem Wettstreit um Budgets kann es darum gehen, dass andere Abteilungen ihre Termine nicht einhalten, dass die Qualität ihrer Arbeit nicht stimmt, dass die Geschäftsleitung deren Projekte fördert, aber nicht die der eigenen Abteilung, dass man um einen Mitarbeiter streitet oder um Büroräume, dass die Geschäftsleitung die Ziele höher setzt und die Mitarbeiter das kaum schaffen können und vieles mehr. Immer geht es darum,

• die eigenen Ziele und Interessen und die der eigenen Abteilung sowie der Mitarbeiter zu kennen und zu formulieren,
• sie mit den Zielen und Interessen der anderen abzugleichen,
• eine Lösung zu finden, die im Idealfall für alle betroffenen Abteilungen und Kollegen von Vorteil ist oder zumindest akzeptiert werden kann,
• dabei auch sicherzustellen, dass die übergeordneten Unternehmensziele verfolgt und erreicht werden.

Die eigenen Ziele und Interessen vertreten, das erfolgt nicht nur unter sachlichen und rationalen Aspekten. Oft spielen auch persönliche Beziehungen und Emotionen eine große Rolle. Manche können gut, andere gar nicht miteinander. Manchmal kann eine gar nicht so gemeinte Bemerkung die Kollegen dauerhaft verärgern. Auch das sollte eine Führungskraft erkennen und in der Zusammenarbeit mit anderen beachten. 

Alle oben genannten Faktoren führen dazu, dass es eine Gemengelage an Zielen, Interessen, persönlichen Befindlichkeiten und Emotionen gibt, die sich nur schwer ermitteln, managen oder sachlich lösen lassen. Ein einfaches Modell kann zumindest Transparenz schaffen. Unterscheiden Sie Ihre Mitspieler oder auch Gegenspieler im Unternehmen danach:

• welche Einstellung diese Ihnen, Ihren Zielen, Wünschen oder Projekten gegenüber haben und
• welchen Einfluss in Form von Macht diese Personen haben, Sie zu unterstützen oder gegen Sie zu sein.

Abbildung 2 zeigt, welche Situation sich ergeben kann, wenn Sie ein für Ihre Abteilung wichtiges Projekt im Unternehmen starten wollen. Die anderen Führungskräfte im Unternehmen haben jeweils eine eigene Meinung zu Ihrem Vorhaben, einige unterstützen Sie, andere sind gegen Ihr Projekt. Die Abbildung zeigt, wie Sie gegenüber diesen Personen agieren können und worauf Sie achten sollten.

Um Personen, die für Sie wichtig sind, für Ihr Projekt zu gewinnen, müssen Sie für diese herausstellen, welche Vorteile, welche Nutzen, welche Verbesserungen für diese selbst damit verbunden sind. Sie können diese Personen in Ihr Projekt einbinden, mögliche (vorurteilsbehaftete) Befürchtungen ausräumen, Gegenleistungen anbieten oder sie einfach um einen Freundschaftsdienst bitten.

Nutzen Sie dabei Ihre Kontakte zu den Meinungsführern in Ihrem Unternehmen. Sprechen Sie mit diesen vorab. Informieren Sie über Ihre Ziele, Ihr Anliegen, Ihr Projekt, Ihre Vorgehensweise und über den Nutzen für das Unternehmen und alle Betroffenen. Überlegen Sie, welche Rolle der Betriebsrat in Ihrem Unternehmen hat und wie Sie seinen Einfluss nutzen können. Prüfen Sie außerdem:

• Haben Sie Verbündete in der Geschäftsleitung?
• Wie können Ihre Verbündeten Sie unterstützen?

Wichtig ist, dass Ihre Position als Führungskraft im Unternehmen insgesamt anerkannt ist und dass Sie selbst über ausreichende Mittel und Wege verfügen, um (fair!) Ihre Ziele und Interessen zu verfolgen. Pflegen Sie deshalb regelmäßig die Netzwerke aus möglichen Unterstützern. Diese werden sich dann beim konkreten Anlass positiv für Sie einsetzen. Zum Networking gehören unter anderem:

• Wählen Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen, mit denen Sie eine engere Beziehung pflegen wollen, mit Bedacht aus. Es sollten nicht zu viele sein. Sie müssen Ihnen sympathisch sein.
• Investieren Sie in Ihr Netzwerk. Helfen Sie Ihren Kollegen, wenn diese auf Ihre Unterstützung angewiesen sind. Überlegen Sie nicht jedes Mal, was Sie im Gegenzug dafür bekommen. Es wird sich auf lange Sicht ausgleichen.
• Seien Sie aufrichtig, ehrlich und offen zu Ihren Netzwerkpartnern. Zeigen Sie, dass Sie am anderen interessiert sind.

Lassen Sie sich von Ihren Widersachern nicht provozieren. Bleiben Sie bei Angriffen soweit wie möglich gelassen. Da Sie auf der persönlichen Ebene kaum etwas gewinnen können, beziehen Sie sich bewusst auf die sachliche Ebene. Machen Sie in jedem Fall deutlich, wenn eine persönliche Grenze überschritten wurde, beispielsweise bei Beleidigungen, Diffamierungen, Unterstellungen oder Lügen. Trainieren Sie Abwehrtechniken.

Pflegen Sie das Verhältnis zu Vorgesetzten und zu mindestens einem Mitglied der Geschäftsleitung. Überprüfen Sie dazu Ihre grundsätzliche Einstellung zu Ihren Vorgesetzten. Wenn Sie ein positives Verhältnis miteinander haben, sollten Sie jederzeit dafür sorgen, dass es so bleibt. Unterstützen Sie Ihre Vorgesetzten, stimmen Sie sich ab, informieren Sie Ihren Chef, und sorgen Sie dafür, dass er einen guten Job machen kann. Dann werden auch Ihr Vorgesetzter und das Top-Management Sie und Ihr Team unterstützen und fördern.

Doch manche Vorgesetzte sind schwierig, haben ihre Eigenheiten, mit denen nicht alle zurechtkommen. Das können Sie nicht ändern. Sie können aber an Ihrer eigenen Einstellung arbeiten und so dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert – unter den Rahmenbedingungen, die Ihre Vorgesetzten durch ihre Persönlichkeit, ihren Führungsstil und ihre Anforderungen schaffen. Damit das gelingt, sollten Sie beachten:

• Überprüfen Sie, was die Stärken Ihres Vorgesetzten sind, die Sie schätzen und auf denen Sie Ihre Beziehung aufbauen können.
• Zeigen Sie Ihrem Vorgesetzten Ihre Leistungen, Ihre Loyalität und erkennen Sie seine Autorität an.
• Überprüfen Sie, was genau Sie an Ihrem Vorgesetzten stört und was Sie gerne ändern würden.
• Entwickeln Sie Ihren Maßnahmenplan, was Sie selbst tun können, damit Ihr Vorgesetzter seine Meinung, seine Einstellung oder sein Verhalten ändert – ohne dass Sie als Querulant oder als Widersacher auftreten.