Kapitel 210: Führungsmethode für Komplexität, Agilität und VeränderungHerausforderungen für Management und Führungsmethoden

Fakt ist, dass Führung heute eine besonders herausfordernde Aufgabe in Unternehmen ist und dass der Erfolg von geglückten Veränderungen die Höhe der Unternehmensergebnisse bestimmt. Wesentliche Ursachen dafür sind Globalisierung und Vernetzung, Digitalisierung, sprunghafte Technologieentwicklungen, insbesondere der Kommunikationstechnik, zunehmende staatliche Regulierungen und veränderte gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen. Außerdem sind die Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitern heutzutage sehr vielfältig. Sie haben sich in den vergangenen Jahren erheblich verändert.

Aus all diesen Gründen und den vielen täglichen Herausforderungen, die sich daraus ableiten, ist Führung komplexer geworden. In einer turbulenten, komplexen Welt funktionieren alte Lösungen, ein „weiter so wie früher“, nicht mehr. Das zwingt Unternehmen dazu, agiler zu werden und Veränderungen auch zu realisieren. Wenn es stimmt, dass Menschen den Fortschritt lieben, aber Veränderungen hassen (Voltaire), dann müssen funktionierende Lösungen gefunden werden.

Einige Unternehmen haben in Bezug auf diese Herausforderungen viele Erfahrungen gesammelt und es kristallisierten sich vier Fehlerbereiche heraus, die in komplexen Situationen mit hohem Veränderungsbedarf immer wieder gemacht werden. Das sind (mit typischen Verhaltensbeispielen):

1. Neuartigkeit, Auswirkungen von Veränderungen werden unterschätzt

• spontanes Handeln ohne ausreichende Situationsanalyse
• alte Lösungen übernehmen, die nicht mehr passen; kopieren statt kapieren
• selektive Informationssammlung durch Informationsüberflutung und Vorurteile
• Fern- und Nebenwirkungen werden nicht berücksichtigt, kein Systemdenken

2. Ziele fehlen, es wird nicht in Ergebnissen gedacht

• unklare oder keine Ziele, stattdessen wird sofort in Aufgaben (Lösungswegen) gedacht
• deshalb wenig Suche nach besseren, alternativen Wegen zur Zielerreichung
• ohne Ziel kein Lernen aus Erfahrungen
• erhebliche Prognosefehler bezüglich Zeit oder Kosten

3. Aktionismus

• Flucht in Projekte, es wird erst einmal isoliert und schnell etwas getan
• indirekt wirkende, aber lösungsrelevante Faktoren werden nicht verändert
• Tendenz zur Überdosierung von Maßnahmen insbesondere unter Zeitdruck
• Tendenz zum Durchwursteln ohne Strategie, ohne Test von Prototypen

4. Einsame Entscheidungen werden getroffen

• Betroffene werden nicht beteiligt, was immer zu Veränderungswiderständen führt
• Gefahr des Group-Thinking, also der Tendenz einer Gruppe, sich selbst zu bestätigen, dass alles richtig gemacht wird; Konformitätsdruck unterbindet interne Kritik, Kritik durch Außenstehende überrascht
• die Unternehmensleitung vergibt einen Auftrag, nimmt aber Controlling, also das Steuern und Kontrollieren (lassen) nicht wahr und schafft keine Verbindlichkeit

Insbesondere in Ergebnissen zu denken ist die Grundlage von Führung, denn darauf baut erfolgreiche Delegation auf – auf der Unternehmensebene, im Team oder auf der Mitarbeiterebene. Messgrößen, heute auch Key Performance Indicator (KPI) genannt, präzisieren das gewollte Ergebnis. Daraus werden erfolgversprechende Aufgaben abgeleitet.

Wenn diese vier Fehler – möglichst – nicht gemacht werden sollen, dann muss Führung durch die Systembrille betrachtet werden. Führungserfolg hat viele Ursachen und das Verhalten von Führungskräften, das heute in vielen Trainings im Mittelpunkt steht, ist nur ein Einflussfaktor. Die Funktion von Führungskräften im Unternehmen rückt in den Mittelpunkt und das bedeutet: Führungskräfte sind dafür verantwortlich, Ziele zusammen mit Mitarbeitern über Aufgaben und Prozesse zu erreichen. Die richtigen Ziele zu ermitteln, ist grundlegend für Führung. In komplexen Situationen mit hohem Veränderungsbedarf die richtigen Ziele zu finden, ist eine Herausforderung.

Deshalb ist Zielmanagement so wichtig. Es ist Grundlage für Transformation und Ergebnissteigerung. Die Veränderungen zu klassischen Management by Objectives-Konzepten des letzten Jahrhunderts sind gravierend.

Klassische Zielvereinbarungsgespräche sind nicht geeignet, um die richtigen Ziele zu finden. Allein der Prozess von Einzelgesprächen zwingt Führungskräfte dazu, Ziele, die sie mit ihrer Führungskraft vereinbart haben, selbst zu konkretisieren, zu verteilen und durchzusetzen, statt das Know-how und das Engagement der Mitarbeiter zu nutzen. Außerdem kann Komplexität nicht reduziert werden. Wenn viele Faktoren ein Ergebnis beeinflussen, so besteht der beste Weg darin, das „Mehr-Augen-Prinzip“ anzuwenden, um möglichst viele Aspekte bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen.

Deshalb haben sich Zielklausuren als die einzige geeignete Maßnahme erwiesen, um aus Unternehmenszielen über einen gestuften Prozess die richtigen Ziele für Bereiche, Führungskräfte und Mitarbeiter abzuleiten. Die Gründe dafür sind:

• Es gibt keinen einfacheren, effektiveren und zeitlich kürzeren Weg, individuelle Ziele oder Teamziele aus Unternehmens- oder Bereichszielen abzuleiten, mit weiteren Zielen zu ergänzen und auf Verantwortliche aufzuteilen.
• Der Sinn von Zielen wird geklärt, Veränderungswiderstände werden abgebaut, Betroffene werden zu Beteiligten.
• Mitarbeiter, die an einer Zielklausur teilgenommen haben, beurteilten die Qualität von Führung und Zusammenarbeit hochsignifikant besser als Kollegen, die nicht an einer Klausur teilgenommen haben.
• Das Wissen aller Teilnehmenden wird bei der Zielfindung und Zielkonkretisierung genutzt.
• Arbeitsumfang und Arbeitsspitzen werden offensichtlich und im Team ausgeglichen.
• Es gibt keinen besseren Weg, um zu lernen, wie man Ziele als Ergebnisse und SMART formuliert. Das betrifft insbesondere schlecht messbare, qualitative Ziele.
• Es entsteht Transparenz über die wirklich wichtigen Ziele des Teams, die „Big Points“ für das Team und die „Big Points“, die von anderen Bereichen, Teams oder Kollegen bearbeitet werden. Zusammenarbeit und Zuarbeiten werden sofort deutlich.
• Es entsteht Dynamik im Team, weil an Themen gearbeitet wird, die jeden betreffen. Zielklausuren sind Maßnahmen zur Teamentwicklung.
• Um Unternehmensziele zu erreichen, sind oft zuerst Veränderungsprozesse bei Prozessen, Aufgaben, Strukturen und auch Mitarbeitern nötig. Dafür gilt es ebenfalls Ziele zu entwickeln. Das passiert in Zielklausuren.
• Im Jahresverlauf Fortschritte über Meilensteine zu verfolgen, ist einer der Erfolgsfaktoren, um Ziele zu erreichen.

Viele Herausforderungen, die ebenfalls zielorientierte Führung erfordern, entwickeln sich in einem normalen Arbeitsjahr kurzfristig und ungeplant. Auch dafür werden Führungskräfte und Mitarbeiter in Zielklausuren trainiert. In den Zielklausuren werden vor allem die Big Points besprochen, die im Unternehmen erreicht werden sollen. Welche Kriterien diese Big Points erfüllt sollten, wird in den folgenden Abschnitten des Handbuch-Kapitels beschrieben.

Nun ist eine Zielklausur noch kein System, sondern nur ein Element, eine Maßnahme. Für ein Führungssystem braucht es mehr. Sie bestehen immer aus den Elementen:

• Gesamtkonzept und Regeln
• Maßnahmen und Prozesse
• Instrumente und Methoden

Unternehmen benötigen zur Führung Systeme, die überall im Unternehmen wirken. Es sind Systeme zum Zielmanagement, zum Talentmanagement und zur Personal- und Bereichsorganisation für Führungskräfte. Systeme für Entgelt und Leistungen sowie zur Arbeitszeit unterstützen diese drei Systeme. Den Zusammenhang dieser drei Systeme zeigt Abbildung 1.

Für das System Zielmanagement werden in den folgenden Abschnitten alle Elemente anwendungsorientiert vorgestellt. Sie haben sich im Laufe der Zeit entwickelt und bewährt.

Das hier vorgestellte System kann ohne große Veränderungen in mittelständischen Unternehmen angepasst und eingesetzt werden, in einzelnen Unternehmensbereichen oder – in vereinfachter Form – durch Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich. Die Denkprozesse im Hintergrund und die Systemelemente sind der Schlüssel zum Erfolg.