Kapitel 037: KennzahlensystemeKennzahlen im Unternehmen einsetzen und anwenden

Viele Menschen haben eine App auf ihrem Smartphone, die anzeigt, wie viele Schritte sie heute bereits gegangen sind. Und viele sollen das zum Anlass nehmen, abends noch mal rauszugehen, um ihr selbst gestecktes Ziel, den Soll-Wert, zur körperlichen Aktivität auch zu erreichen. Die Kennzahl führt zur Verhaltensänderung. Vergleichbare Wirkungen sollen Kennzahlen in Unternehmen haben.

Dort ist eine Kennzahl zunächst nur ein Zeichen auf Papier, ein Ausdruck, ein Wert auf dem Bildschirm des Computers. Sie muss „Wirkung entfalten“, wenn sie einen Zweck haben soll und wenn sich der Aufwand zur Messung, Erhebung, Aufbereitung und Verbreitung (in aufwendigen Berichten) lohnen soll. Das heißt, die Kennzahl muss mit Aktionen, Projekten und Maßnahmen verknüpft werden. Jede Kennzahl trägt idealerweise eine Botschaft in sich; zum Beispiel:

• Wir müssen besser werden!
• Wir sind auf dem richtigen Weg!
• Die Ziele wurden nicht erreicht!
• Wir haben mehr geleistet als geplant!
• Wir liegen innerhalb der Planung!

Die Interpretationen solcher Botschaften sind die Brücke zwischen der Kennzahl und möglichen Maßnahmen, die notwendig sind, wenn die Kennzahl zeigt, dass „etwas aus dem Ruder läuft“ oder geändert werden soll. Sie zeigt an, wenn die Steuerung im Regelkreis eingreifen muss. Diese Brücken und Verbindungen sind wichtig.

Um diese Verbindung zu erreichen, müssen die Kennzahlen so gewählt werden, dass sie wirklich relevant sind; nicht nur für das Unternehmen, sondern insbesondere für die einzelnen Funktions- oder Fachbereiche im Unternehmen. Aus diesem Grund werden für einzelne Bereiche spezifische Kennzahlen gebildet. Zum Beispiel für:

• Marketing
• Vertrieb
• Produktion
• Logistik
• Beschaffung
• Personal
• Forschung und Entwicklung

Zudem können sich die Kennzahlen auf andere Sachverhalte oder Objekte eines Unternehmens beziehen. Es gibt spezielle Kennzahlen, um den Erfolg mit Produkten zu beschreiben: Umsatz mit einem Produkt, Deckungsbeiträge, Rabatte, Lebensalter eines Produkts, Kosten eines Produkts und viele mehr. Genauso lassen sich Märkte mit Kennzahlen beschreiben: Umsatz in der Region Europa, Asien, Amerika, Anzahl Kunden in Deutschland, Österreich, Schweiz, Marktanteile in Deutschland oder bei der Zielgruppe der unter 30-Jährigen.

Die Kennzahlen werden so gebildet, dass sie möglichst genau beschreiben, wie die Prozesse in den einzelnen Bereichen ablaufen, wie die Aufgaben erfüllt werden, wie erfolgreich die Produkte verkauft werden und – vor allem – wie die Ziele erreicht werden. Folglich sind einzelne Kennzahlen sehr speziell; was den Vorteil hat, dass die betroffenen Bereiche die Verbindung herstellen können zwischen dem, was die Kennzahl misst und aussagt und dem, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst täglich tun, wie sie Ereignisse behandeln oder Geschäftsvorfälle bearbeiten.

Zum Beispiel kann das Unternehmensziel „Wachstum generieren“ durch die Kennzahl „Umsatz“ gemessen werden. Ob die Schaltung einer Anzeige durch den Bereich Marketing genau dazu beiträgt, lässt sich kaum damit belegen. Im Marketing könnte eine Kennzahl „Reaktion auf die Anzeige XY“ besser geeignet sein, um den Erfolg der einer Werbeaktion zu bemessen. In der Praxis werden deshalb spezifische Kennzahlen als Leistungsindikatoren aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Sie werden als Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet.

Damit die richtigen bereichsspezifischen Kennzahlen und Key Performance Indicators festgelegt werden, müssen diese letztlich zu den Unternehmenszielen passen und aus diesen abgeleitet werden. Diese Verbindung gelingt durch Balanced Scorecards (BSC): Aus einer Balanced Scorecard für das gesamte Unternehmen werden Schritt für Schritt Balanced Scorecards für einzelne Fachbereiche entwickelt. Aus diesen lassen sich dann unmittelbar Key Performance Indicators ableiten. Wie das im Einzelnen funktioniert, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel Balanced Scorecard (BSC).

Damit die einzelnen Unternehmensbereiche, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren spezifischen Kennzahlen und Key Performance Indicators arbeiten können, sind folgende Aspekte wichtig:

Zielsetzung und Bedeutung der Kennzahlen sind klar

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, was eine Kennzahl bedeutet, was damit gemessen wird und welches Ziel damit verknüpft ist. Sie können die Kennzahl deshalb richtig interpretieren und vor allem: Sie wissen, wie sich die Kennzahl beeinflussen lässt und welche Aktionen und Maßnahmen möglich sind, um die Zielerreichung zu verbessern, die mit der Kennzahl abgebildet ist. Dabei ist ihnen bewusst, dass es Zielkonflikte geben kann, die sich in der Entwicklung der Kennzahlen widerspiegeln können.

Die Kennzahlen sind relevant

Die Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und die Leitung können nur eine beschränkte Anzahl von Kennzahlen erheben, interpretieren und nutzen. Eine Faustregel besagt für einen Bereich: Twenty is plenty! Deshalb ist es wichtig, nur mit den wirklich relevanten Kennzahlen zu arbeiten. Geklärt sein muss die Frage: Auf welche zentralen Sachverhalte sollte man sich konzentrieren? Das ergibt sich wiederum aus den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie. Die Betroffenen sehen diese Kennzahlen als relevant an, von denen sie wissen, dass sie damit zu den Unternehmenszielen beitragen.

Die Arbeit mit den Kennzahlen richtig organisieren

Die Kennzahlen müssen in die betriebliche Arbeit eingebracht und thematisiert werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sehen, wie sie die Kennzahlen selbst beeinflussen können und wie sie damit arbeiten. Besprechen Sie Kennzahlen bei Teammeetings. Machen Sie die Kennzahlen für alle sichtbar. Stellen Sie einen direkten Bezug her zwischen Ihren Kennzahlen und den Konzepten, die Sie entwickeln (lassen), den Projekten, die Sie durchführen und den Plänen, die Sie erstellen. Fordern Sie Rückmeldung von den einzelnen Teams und den Teammitgliedern, die berichten sollen, wie sie mit den Kennzahlen umgehen und welche Maßnahmen geplant sind.

Es gibt Verantwortlichkeiten

Aus jedem Bereich müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benannt werden, die für die Messung und die Erhebung, für die Korrektheit, für die Aktualität einer Kennzahl und der Kennzahlenwerte verantwortlich sind. In den meisten Fällen sollten dies die Führungskräfte sein. Sie planen, regeln und steuern die Abläufe in ihrem Verantwortungsbereich und brauchen dazu verlässliche Kennzahlen. Falls erforderlich müssen sie die Kennzahlen so aufbereiten, dass ihre Mitarbeiter diese verstehen und anwenden können oder dass andere Führungskräfte und die Geschäftsleitung erkennen können, wie sich der Bereich entwickelt. Dazu werden die Kennzahlen in Berichten oder Reports dargestellt und erläutert.

Eine weitere hilfreiche Methode, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens hilft, mit Zielen und Kennzahlen zu arbeiten, ist die OKR-Methode. Dabei werden Ziele (Objectives) festgelegt oder vereinbart und dazu passende Kennzahlen definiert, die zeigen, ob das gewünschte Ergebnis und Ziel erreicht ist (Key Results). Am besten gelingt dies, wenn die Teammitglieder die gemeinsamen Ziele selbst festlegen und entscheiden, wie sie diese erreichen wollen.

Das Team leitet aus den Unternehmens- oder Bereichszielen eigene Ziele ab, die es verfolgen und erreichen will. Für jedes Ziel werden zwei bis vier Kriterien als quantitative, messbare Kennzahl definiert. Anhand dieser Key Results oder Kennzahlen lässt sich eindeutig sagen, ob und wie gut das Ziel erreicht ist. Für jede Kennzahl wird ein Sollwert definiert, der markiert, wann ein Ziel erreicht ist.

Dann wird jede Kennzahl in regelmäßigen Abständen (meist einmal pro Woche) gemessen und mit dem Ziel und der Sollvorgabe verglichen. Bei Bedarf (Abweichungen) kann das Team sofort entsprechend aktiv werden. Einmal im Quartal bespricht das Team mit den Führungskräften das Ergebnis und klärt, ob und wie es die Ziele weiterverfolgen will und welche Maßnahmen dafür notwendig sind. Wie Sie dazu vorgehen, ist im Handbuch-Kapitel zur OKR-Methode Schritt für Schritt erklärt.