Kapitel 028: Führen ohne VorgesetztenfunktionSo gelingt Führung ohne disziplinarische Macht – laterale Führung

Wie gelingt laterale Führung in der Praxis? Welche Voraussetzungen müssen für die Führung ohne disziplinarische Macht erfüllt sein? Welche Herausforderungen erwarten die Führungskraft und das ganze Team? Welche Rahmenbedingungen hält man am besten schriftlich fest? Wie erstellt das Team einen Arbeitsplan? Und welche Tools helfen bei der lateralen Führung?

Typische Probleme bei der lateralen Führung

Sie erhalten in Ihrem Unternehmen eine Sonderaufgabe oder dürfen ein Projekt leiten. Das ist die Chance, zu zeigen, was Sie können, und sich zu empfehlen. Sie freuen sich auf die Aufgabe. Doch allein schaffen Sie es nicht.

Sie benötigen Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen aus Ihrer und aus anderen Abteilungen. Also bilden Sie ein Projekt- oder Arbeitsteam. Das Kick-off-Meeting ist erfolgreich. Sie haben einen Arbeitsplan erstellt und die Aufgaben verteilt.

Kurz vor Ihrem Präsentationstermin bei Ihrer Chefin stellen Sie fest, dass ein Teil Ihrer Teamkollegen noch gar nicht angefangen hat und ein anderer Teil Ergebnisse geliefert hat, die unbrauchbar sind. Die Folge: Ärger und Stress. Das Schlimmste ist, dass Sie keine Möglichkeit haben, die Aufgaben von Ihren Kollegen einzufordern oder gar Sanktionen zu verhängen. Denn Sie sind ja nicht deren Vorgesetzter. Das sind die typischen Probleme der lateralen Führung.

Laterale Führung

Für das Führen ohne Vorgesetztenfunktion und ohne disziplinarische Macht hat sich der Begriff der lateralen Führung etabliert. Er meint Führung durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich auf der gleichen Hierarchiestufe befinden wie die Teammitglieder, die geführt werden sollen.

Bei der lateralen Führung haben Sie arbeitsrechtlich keine Weisungsbefugnis.

Herausforderungen für Führungskräfte ohne disziplinarische Macht

Sie sind zwar für das Projekt eine Führungskraft, aber Ihnen fehlt die disziplinarische Macht. Das ist eine der größten Herausforderungen für einen Mitarbeiter in einem Unternehmen. Und mit der zunehmenden Projektarbeit, mit immer mehr Arbeitskreisen und Teamarbeit nimmt diese Problematik zu.

Sie kann negative Folgen haben, manchmal kann daraus sogar ein handfester Konflikt im Team und mit Ihren Kolleginnen und Kollegen entstehen. Die Gründe sind:

  • Die Teamleitung ohne disziplinarische Macht fühlt sich allein gelassen, hilflos, gestresst und verärgert – mit manchmal schweren psychischen und physischen Folgen.
  • Die Kollegen sind irritiert. Manche fühlen sich zwischen zwei Stühlen – dem Teamleiter einerseits und dem disziplinarischen Vorgesetzten andererseits. Sie kennen die Prioritäten nicht und fühlen sich überfordert.
  • Andere nutzen bewusst oder unbewusst die Möglichkeit, den Teamleiter auflaufen zu lassen.
  • Es entstehen Teamkonflikte. Die Folge ist, dass das Projekt nicht vorankommt, die Ziele nicht erreicht werden und alle Beteiligten demotiviert sind. Für das Unternehmen ein großer Schaden.

Disziplinarische Macht

Disziplinarische Macht haben Führungskräfte, die Weisungsrecht haben und Anweisungen erteilen dürfen. Die entsprechenden Positionen sind im Organigramm und in den Stellenbeschreibungen benannt. Es lassen sich unterscheiden:

  • fachliches Weisungsrecht zur Art und Weise der Aufgabenerfüllung
  • disziplinarisches Weisungsrecht zur Einhaltung der Umgangs- und Verhaltensformen im Unternehmen

Meist hat eine Person allein das fachliche und disziplinarische Weisungsrecht. Sie kann Anweisungen geben, die Umsetzung und Befolgung kontrollieren und Sanktionen verhängen, wenn den Anweisungen nicht gefolgt wird.

Erwartungen, Rahmenbedingungen und Befugnisse vorab genau klären

Wenn Sie ohne formales Weisungsrecht die Führung eines Teams übernehmen, müssen Sie die Aufgaben richtig organisieren, sodass Sie Ihre Ziele und natürlich die Ihres Auftraggebers erreichen. Dazu sollten Sie schon zu Beginn die Situation und die Rahmenbedingungen erkennen, sie richtig einschätzen und sich darauf einstellen.

Erwartungen und Rahmenbedingungen klären

Wenn Sie eine Sonderaufgabe übernehmen, klären Sie mit dem Auftraggeber folgenden Punkte:

  • Ziele und angestrebte Ergebnisse
  • Welche Ressourcen zur Verfügung stehen und bis wann die Ergebnisse vorliegen sollen
  • einzelne Aufgaben, Inhalte, Lösungswege und besondere Rahmenbedingungen
  • Besonders wichtig: Ihre Befugnisse und Kompetenzen!

Befugnisse bei der Zusammenarbeit mit anderen klären

Wenn Sie die Aufgabe nicht allein lösen oder das Projekt nicht allein durchführen können, sprechen Sie mit dem Auftraggeber ab:

  • Auf welche Fachkompetenzen und welche Personen (in anderen Abteilungen) können Sie zurückgreifen?
  • Können Sie die Mitarbeitenden, die Sie unterstützen sollen, selbst auswählen? Auch in den anderen Abteilungen? Wenn nein, wer macht das?
  • In welcher Form wird den betreffenden Personen vermittelt, dass Sie im Rahmen des Projekts Aufgaben verteilen und Anweisungen geben können? Wer stellt sicher, dass dies geschieht?
  • Wie verlaufen die Kommunikationswege, wenn es im Team zu schwerwiegenden Konflikten kommt? Wer wird informiert? Wer löst den Konflikt?
  • Wie sieht es mit der Arbeitsbelastung der Kolleginnen und Kollegen aus, mit denen Sie zusammenarbeiten wollen oder sollen?

Rahmenbedingungen schriftlich festhalten

Halten Sie alles, was Sie mit dem Auftraggeber besprechen, schriftlich fest und lassen Sie es sich gegebenenfalls bestätigen. So kennen Sie die formalen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten, wo Sie sich im Zweifelsfall die „Macht“ herholen können, wenn Sie diese brauchen.

Halten Sie auch für sich selbst alle wichtigen Aspekte fest, die Ihre Arbeit und die Zusammenarbeit im Team beeinflussen können. Das können enge Termine, knappe Ressourcen, unklare Zielsetzung oder eine komplexe Aufgabenstellung sein.

Führen Sie sich dazu auch das Organigramm Ihres Unternehmens vor Augen. Außerdem spielt eine wichtige Rolle, inwiefern die Unternehmenskultur die Zusammenarbeit in Teams positiv oder negativ beeinflusst.

Team zusammenstellen

Wenn Sie sich Ihr Team selbst zusammenstellen dürfen, wählen Sie die Personen dafür aus, die Ihnen am besten helfen. Vielleicht kennen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Kollegen so gut, dass Sie genau wissen, wer für das Projekt am besten in Ihr Team passt, auf wen Sie sich verlassen und mit wem Sie gut zusammenarbeiten können.

Problematisch dabei ist, dass die guten Leute auch von anderen gerne in ihre Projekte eingebunden werden. Sie konkurrieren also mit anderen Projekten und müssen ihren Wunschkandidaten etwas Attraktives bieten.

Wenn Sie sich Ihr Team nicht selbst zusammenstellen oder aus anderen Gründen Ihre Favoriten nicht einbinden können, achten Sie darauf, dass Ihnen dennoch keine „faulen Eier“ ins Nest gelegt werden. Sprechen Sie mögliche Konfliktpotenziale oder Schwierigkeiten direkt und möglichst frühzeitig mit dem Auftraggeber oder mit Ihrem Vorgesetzten an. Bitten Sie um Hilfe oder Lösungen.

Arbeitsplan gemeinsam im Team erstellen

Entwickeln Sie einen Arbeitsplan, der beschreibt, wie Sie die Ziele erreichen und Ergebnisse entwickeln wollen, die im Projekt vorgegeben sind. Der Arbeitsplan sollte zunächst grob und flexibel sein, er sollte mit der Zeit immer wieder angepasst werden. Dieser Plan ist ein wichtiges Kommunikations- und Steuerungsinstrument in Ihrem Team.

Damit machen Sie für alle Teammitglieder sichtbar, wie Sie sich den Ablauf des Projekts vorstellen. Insbesondere wird festgehalten:

  • welche Ergebnisse in welcher Form und Qualität erwartet werden,
  • wann die Ergebnisse vorliegen müssen,
  • welche Kosten das verursachen darf und
  • welche Ressourcen genutzt werden können.

Dabei müssen sich die Teammitglieder selbst in die Planung einbringen können. Besprechen Sie gemeinsam, wer welche Aufgaben übernimmt. Stimmen Sie die Termine dazu so ab, dass die Betroffenen die Termine zusagen und einhalten können.

Gerade dadurch gewinnt der Arbeitsplan für alle im Team größere Verbindlichkeit. Besprechen Sie den Plan immer wieder mit allen Kolleginnen und Kollegen in Ihrem Team.

Gehen Sie auf deren Anforderungen und Änderungswünsche ein, soweit dies möglich ist. Mit dem Plan können Sie aber auch begründen und aufzeigen, wenn das nicht möglich ist.

Risikomanagement betreiben mit Meilensteinen

Definieren Sie im Aufgabenplan Meilensteine. Treffen Sie mit den Mitarbeitenden Vereinbarungen, was diese bis zum Meilensteintermin liefern müssen. Halten Sie diese Vereinbarung schriftlich fest.

Diese Meilensteine sind ein wichtiges Element des Risikomanagements. Denn dort ist beschrieben, welche Ziele und welche Ergebnisse bis wann jeweils erreicht werden müssen. So können Sie den Mitarbeitern vermitteln, worauf es ankommt. Sie können außerdem zu definierten Terminen prüfen, ob die Ziele und die Ergebnisse auch erreicht wurden.

Sie sollten gleichzeitig bedenken, was passieren kann, wenn ein Mitarbeiter die Aufgaben nicht erledigt oder Ergebnisse liefert, die Sie für Ihr Projekt nicht gebrauchen können. Dafür brauchen Sie einen Notfallplan. Sie müssen sich überlegen, wann und wie Sie im Zweifelsfall eingreifen müssen oder wie Sie das Ergebnis immer noch erreichen können.

Instrumente zur Projektsteuerung bei lateraler Führung

Wenn Sie nicht wissen, ob und wie Sie sich auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ihres Teams verlassen können, ist eine gute Projektsteuerung wichtig. Das bedeutet, Sie müssen in kurzen Abständen prüfen:

  • Erledigen die Mitarbeiter die Aufgaben, die sie übernommen haben?
  • Entspricht das Ergebnis Ihren Erwartungen – oder besser: den Erwartungen des Auftraggebers? 
  • Sind die Teammitglieder noch im Zeitplan?
  • Verbrauchen sie mehr Zeit und Geld, als ihnen für die Aufgabe zusteht?

Sprechen Sie Probleme frühzeitig mit den Betroffenen an, bilateral oder im Team. Klären Sie – im Notfall sehr detailliert –, wie die Vorgaben eingehalten werden. Überlegen Sie, wie Sie vorgehen, wenn die Vorgaben nicht eingehalten werden und wie Sie Konflikte lösen können.

Nutzen Sie das Instrument der schriftlichen Vereinbarungen und entwickeln Sie gemeinsame Spielregeln. Zum Beispiel: Wer einen Termin ablehnt oder absagt, muss den nächsten Termin selbst vorschlagen. Wenn Regeln nicht funktionieren oder nicht eingehalten werden, müssen neue ausgehandelt werden, die bei der Problemlösung helfen.

Kick-off-Meeting durchführen

In vielen Fällen lohnt es sich, ein Kick-off-Meeting durchzuführen. Auch für kleinere Projekte ist es hilfreich, sich mit den Kolleginnen und Kollegen, die mitarbeiten, zusammenzusetzen und zu besprechen:

  • was die einzelnen Personen einbringen,
  • welche Erwartungen sie haben,
  • was ein Nutzen für sie sein könnte, 
  • welche Aufgaben und Rollen sie übernehmen können, sollen oder wollen,
  • wie die Zusammenarbeit organisatorisch und technisch erfolgen soll,
  • welche Spielregeln für die Zusammenarbeit gelten sollen.

Oft erkennen Sie schon bei diesem ersten Treffen, wo Probleme oder Konflikte drohen. Appellieren Sie an das Pflichtgefühl. Zeigen Sie, dass alle wichtig sind. Und machen Sie sichtbar, was jeder Einzelne davon hat, wenn er sich einbringt. Das Kick-off-Meeting ist die beste Gelegenheit, um alle Teammitglieder nicht nur fachlich, sondern auch emotional zu erreichen und auf die gemeinsamen Ziele zu verpflichten.

Praxis

Vergangene Situation analysieren

Überlegen Sie: In welchen Situationen waren Sie Führungskraft ohne disziplinarische Macht?

  • In welcher Rolle waren Sie aktiv: In der Projektleitung, Teamleitung, Arbeitskreisleitung?
  • Welche Probleme gab es?
  • Was waren die Ursachen für die Probleme?
  • Wie haben Sie die Probleme gelöst?

Aktuelle Situation analysieren

Beschreiben Sie die Situation und die Rahmenbedingungen für das Projekt oder für die Aufgaben, die Sie mit anderen Mitarbeitenden zusammen und nun in der Rolle als Teamleitung lösen sollen: Was ist bei der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen wichtig, wenn Sie keine disziplinarische Macht haben?

Gehen Sie folgendermaßen vor, wenn Sie als Führungskraft ohne disziplinarische Macht aktiv sein sollen:

  • Beschreiben Sie das Projekt oder die Aufgabe, die Sie mit dem Auftraggeber abgestimmt haben.
  • Bestimmen Sie Ihre Befugnisse und Kompetenzen für das Projekt.
  • Klären Sie Konfliktpotenziale und mögliche Vorgehensweisen zur Lösung.
  • Stellen Sie Ihr „Wunschteam“ zusammen oder klären Sie, welche Teammitglieder dabei sein können. Ausgangspunkt und maßgeblich sollten die Kompetenzen sein.
  • Wenn das Team vorgegeben wird, überlegen Sie, welche Kompetenzen diese mitbringen und wie Sie diese nutzen können.
  • Entwickeln Sie einen groben Arbeitsplan und Ablaufplan, um die Arbeitssituation und die Rahmenbedingungen für Ihr Projekt besser einschätzen zu können.
  • Unterteilen Sie dazu das Projekt zunächst in die Teilschritte und Arbeitspakete, die jeweils von einem Teammitglied übernommen werden.
  • Besprechen Sie die Aufgaben und wichtige Details gemeinsam im Team. Ermöglichen Sie allen, sich einzubringen und gute Leistungen abzuliefern.
  • Treffen Sie eine gemeinsame Vereinbarung zum Arbeitsplan, zu den Ergebnissen und zu den Terminen. Alle sollen sich verpflichtet fühlen, diesen gemeinsamen Plan zu verwirklichen.

Klären Sie die einzelnen Aspekte dazu mithilfe der folgenden Vorlage.

Am wichtigsten ist, dass Sie sich auf Ihr Team verlassen können. Das setzt voraus, dass Sie wissen, was jedem Einzelnen wichtig ist, welche Rollen und Aufgaben eine Kollegin oder ein Kollege übernehmen kann und wie Sie motivieren können. Dazu mehr im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.

Zurück zum Artikel