Kapitel 090: Shared Service CenterLeistungen des Shared Service Centers optimieren

Aufgrund der komplexen Aufgabenstellung bei der Gestaltung eines Shared Service Centers muss man davon ausgehen, dass die erste Lösung nicht die beste ist. Deshalb kommt es darauf an, das Shared Service Center mit seinen Leistungen und Kosten schrittweise zu verbessern und zu optimieren. Mögliche Methoden dafür sind:

• Benchmarking
• Ausgliederung in eine eigenständige Gesellschaft (Outsourcing)
• Kundenbefragungen oder Einrichtung eines Kundenbarometers
• Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) oder Kaizen

Das Shared Service Center sollte sich kontinuierlich mit den besten Dienstleistern seiner Klasse – also mit externen Dienstleistern mit einem vergleichbaren Leistungsspektrum – messen und von diesen lernen. Wichtig dabei ist:

• Den richtigen Partner für ein Benchmarking finden; das können externe „Wettbewerber“ sein oder Unternehmen, die vergleichbare Aktivitäten ausführen, aber aus einer anderen Branche stammen.
• Genau festlegen, was verglichen wird; das sind Leistungskennzahlen (Performance-Kriterien), die zeigen, wo Schwächen und Defizite des Shared Service Centers liegen.
• Prozesse und angewendete Methoden oder eingesetzte Technologien mit einem Benchmarking-Partner vergleichen; hieraus können Verbesserungen im Prozessablauf oder bei einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten abgeleitet werden.
• Möglichst regelmäßig die Leistungen miteinander vergleichen.
• Klare Verbesserungs- und Lernziele formulieren und die Zielerreichung überwachen.

Das Shared Service Center als interne Organisationseinheit und damit als eine Abteilung im Unternehmen kann ausgelagert und zu einem rechtlich selbstständigen Unternehmen werden. Das kann ein erster Schritt dafür sein, dass das Shared Service Center nicht nur für das eigene Unternehmen tätig ist, sondern seine Dienstleistungen auch anderen Unternehmen anbietet.

Dann muss es sich im Wettbewerb mit anderen vergleichbaren Service-Anbietern behaupten. Dafür müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

• Die Prozesse des Shared Service Centers müssen organisatorisch und technisch sehr gut beherrscht werden.
• Die Mitarbeitenden müssen ihre Dienstleistungen professionell, markt- und kundenorientiert erbringen.
• Es müssen zusätzliche Prozesse implementiert werden, die das Verhältnis und Zusammenspiel mit externen Kunden abdecken; Beispiele sind Kundengewinnung, Customer-Relationship-Management, externe Preisgestaltung oder Vertragsgestaltung.
• Eigenständiges, strategisches Agieren auf dem Markt muss möglich sein; Beispiele sind Eingehen von Partnerschaften, Entwickeln neuer Dienstleistungen und selbstverantwortliche Gestaltung des Leistungsspektrums sowie Festlegung der Preise – unabhängig vom eigenen Unternehmen.

Diese Voraussetzungen können schrittweise geschaffen werden. Ob und wie erfolgreich die einzelnen Schritte dann durchlaufen werden, hängt von der Unterstützung durch das Unternehmen ab, das sein Shared Service Center auslagern möchte. Prüfen Sie kritisch:

• Kann Ihr Unternehmen erste externe Kunden vermitteln?
• Ist es selbst ein tragfähiger, zuverlässiger und langfristiger Kunde?
• Trägt es strategische Risiken?

Außerdem muss das Marktumfeld für eine mögliche eigenständige Shared Service GmbH analysiert werden:

• Gibt es Wettbewerber?
• Reicht die eigene Leistungsstärke?
• Reicht das eigene Angebotsspektrum?

Im Wettbewerb mit anderen, externen Dienstleistern – auch um die Aufträge des eigenen Unternehmens – ist das Shared Service Center ständig gefordert, seine Leistungen und Prozesse zu optimieren, um sich so den Marktanforderungen erfolgreich zu stellen.

Kleine und mittelständische Unternehmen können ein gemeinsames Shared Service Center als eigenständige GmbH für die Dienstleistungen gründen, die sie selbst dann als Kunde in Anspruch nehmen. Dazu müssen die Leistungen vergleichbar und die internen Verrechnungspreise für alle beteiligten Partner nachvollziehbar und stimmig sein.

Außerdem muss geklärt werden, inwiefern die Mitarbeitenden der Unternehmen aus den jeweiligen dezentralen Serviceeinheiten nun in ein neues und anderes Unternehmen wechseln wollen.

Ein Beispiel für ein solches Modell eines gemeinsamen Shared Service Centers für kleine und mittelständische Unternehmen ist die Zusammenlegung von Betriebskrankenkassen.

Jedes Shared Service Center muss bemüht sein, seine Leistungen regelmäßig zu verbessern. Hier muss es wie ein eigenständiges Unternehmen handeln. Um zu erkennen, was genau verbessert oder optimiert werden kann, werden regelmäßig Kundenbefragungen durchgeführt.

Dazu werden Kriterien wie Beratungsqualität, Schnelligkeit, Genauigkeit, Flexibilität, Erreichbarkeit, Kompetenz, Verlässlichkeit oder Freundlichkeit in messbare oder abfragbare Indikatoren übertragen. Die Kunden werden dann mithilfe von Fragebogen oder Interview entsprechend befragt. Außerdem werden Beschwerden ausgewertet.

Mögliche Fragestellungen für die Kundenbefragung sind:

• Was macht das Shared Service Center für die Fachbereiche (Kunden) attraktiv?
• Was empfinden die Fachbereiche als defizitär?
• Ist die aktuelle Kundenorganisation optimal auf deren Bedürfnisse ausgerichtet?
• Wie steht es mit der Kundezufriedenheit?
• Wie könnte das Angebot erneuert oder verbessert werden, um die Kunden positiv zu überraschen?
• Sind die einzelnen Teilprozesse gut organisiert oder gibt es „Verschwendung“?
• Passen die Werkzeuge und die Technologie zum Leistungsangebot?
• Welche Leistungen sollten zusammen mit Partnern erbracht werden?
• Welche Leistungen können an externe Dienstleister vergeben werden, weil sie dort besser oder günstiger erbracht werden?
• Werden die Erwartungen des eigenen Unternehmens und der Geschäftsleitung bezogen auf Kosten und Qualität über- oder unterschritten?
• Welche neuen Erwartungen gibt es bei der Geschäftsleitung?
• Was müsste geschehen, um die Zielvorgaben der Geschäftsleitung zu übertreffen?
• Wie hoch sind die Kosten der Leistungserstellung im Vergleich zu einem externen Wettbewerber?
• Gibt es Innovationen bezüglich Technologie oder Geschäftsmodellen?
• Welche neuen Ansätze verfolgen die Wettbewerber bezüglich Angebote, Preise, Prozesse, Standorte?

Diese Fragen zur Verbesserung und Optimierung richten sich zum einen an die Kunden als Leistungsempfänger, aber auch an die Geschäftsleitung als Initiatoren der Shared-Service-Center-Organisation.