Kritische PersonalgesprächeMit Emotionen in schwierigen Personalgesprächen richtig umgehen

Spricht eine Führungskraft ein sensibles oder schwieriges Thema an, sollte sie vorher mögliche Reaktionen des Mitarbeiters bedenken, um gut darauf reagieren zu können. Die Führungskraft kann selbst viel dazu beitragen, dass mit dem kritischen Mitarbeitergespräch eine gute Lösung gefunden wird, wenn sie die folgenden Aspekte berücksichtigt. Dabei muss sie ihre eigenen Emotionen steuern.

Mögliche Reaktion des Mitarbeiters beachten

Steht ein schwieriges Gespräch an, hat die Führungskraft vielleicht schon lange mit sich gerungen, das Thema endlich anzusprechen. Sie wünscht sich vor allem Akzeptanz und Einsicht beim betroffenen Gesprächspartner. Der hingegen reagiert ganz anders als erwartet. Zum Beispiel:

  • Der Mitarbeiter zeigt sich völlig überrascht, dass dieses Thema angesprochen wird. Er fordert Zeit, um das Gesagte zu verarbeiten.
  • Er verteidigt sich, weil er sich persönlich angegriffen fühlt.
  • Er wehrt ab und bagatellisiert, weil er eine völlig andere Sicht hat.
  • Er zeigt Emotionen wie Scham, ist persönlich verletzt, verunsichert oder ängstlich.
  • Er wird laut, aufbrausend oder droht mit Konsequenzen.

Wenn Mitarbeiter mit Kritik oder einem für sie unangenehmen Thema konfrontiert werden, führen Gefühle wie Zukunftsängste, Unsicherheiten oder Zweifel an sich und den eigenen Kompetenzen zu unterschiedlichsten Reaktionen. Der Grund: Der Mitarbeiter will sein Gesicht nicht verlieren oder er setzt sich bewusst zur Wehr.

Eskalation des kritischen Mitarbeitergesprächs vermeiden

Wenn zwei gegensätzliche Sichtweisen oder starke Emotionen aufeinanderprallen, kann das Gespräch eskalieren. Wer ein schwieriges Thema anspricht und eine Eskalation dabei vermeiden möchte, sollte folgende Aspekte beachten:

Thema frühzeitig ansprechen

Sprechen Sie das entsprechende Thema möglichst frühzeitig und zeitnah zum Anlass an. Ein Problem entwickelt eine Eigendynamik und ist am Anfang besser steuerbar. Mit der Zeit wird es zudem schwieriger, das Problem sachlich anzugehen.

Wie intensiv das Thema ansprechen?

Prüfen Sie, wie intensiv Sie das Thema ansprechen wollen: Das hängt von der Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens, der Vorgeschichte, der Zahl der Vorgespräche, aber auch vom Problembewusstsein und der Veränderungsbereitschaft des betreffenden Mitarbeiters ab.

Je schwerwiegender das Thema und je wichtiger Ihnen Ihr Anliegen ist, desto bestimmter und verbindlicher sollten Sie das Thema ansprechen. Es geht nicht um einen Kompromiss, den Sie im Gespräch gemeinsam finden, sondern darum, dass der Mitarbeiter Ihre Botschaft versteht.

Unter vier Augen reden

Besprechen Sie sensible Themen immer unter vier Augen. Ausnahme: Der Gesprächspartner will von sich aus eine weitere Person hinzuziehen und Sie wollen oder müssen das aus rechtlichen Gründen zulassen. Bei Konflikten mit mehreren Parteien laden Sie ausschließlich die betroffenen Personen zum Gespräch ein.

Achten Sie auch darauf, dass Sie einen Raum wählen, der nicht von außen einsehbar ist (keine Glastür). Am besten eignet sich ein neutraler Ort wie ein Besprechungsraum. Damit zeigen Sie auch, dass Ihnen das Gespräch wichtig ist.

Achten Sie außerdem darauf, dass Sie nicht gestört werden (vor allem wenn das Gespräch in Ihrem Büro stattfindet). Planen Sie genügend Zeit ein; Sie sollten sich mindestens eine Stunde Zeit nehmen.

Ruhig und kontrolliert bleiben

Gehen Sie ruhig und kontrolliert in ein Gespräch. Emotionen beeinflussen Wahrnehmung und Verhalten und führen meist zu ungewollten Reaktionen auf beiden Seiten. Halten Sie – so gut es geht – die eigenen Emotionen unter Kontrolle.

Sich positionieren

Sagen Sie klar und unmissverständlich, worum es Ihnen geht. Benennen Sie Ihre Position und Ihre Sicht der Dinge. Achten Sie darauf, dass Sie diese durch Argumente und Fakten nachvollziehbar ausdrücken. Vertreten Sie Ihre Position je nach Thema und Gesprächsziel mal bestimmt und mal behutsam.

Auf Sprache und Tonfall achten

Vermeiden Sie bei Ihren Aussagen Konjunktive wie „hätte“ oder „sollte“. Vermeiden Sie auch Weichmacher wie „eigentlich“, „vielleicht“. Und vermeiden Sie bohrende Fragen mit „Warum“ oder „Wie“.

Mitarbeiter wertschätzen

Zeigen Sie, dass Sie Ihren Gesprächspartner als Menschen respektieren. Bleiben Sie deshalb immer aufmerksam und dem anderen gegenüber zugewandt.

Ermöglichen Sie Ihrem Mitarbeiter, seine Perspektive darzulegen. Hören Sie gut zu und achten Sie auf Mimik und Gestik. Zeigen Sie Interesse an seiner Meinung und stellen Sie offene Fragen. Versuchen Sie, sich in die Lage des Mitarbeiters hineinzuversetzen und seinen Standpunkt und seine Reaktion zu verstehen.

Sachlich und objektiv bleiben

Bleiben Sie sachlich und bei den Fakten. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen, Übertreibungen oder Vermutungen. Werten Sie nicht die Person ab.

Wenn es um (unterschiedliche) Meinungen geht, formulieren Sie Ich-Botschaften. Dabei können Sie auch Ihre Gefühle benennen.

Wenn es trotzdem sehr emotional wird, sollten Sie eine Pause einlegen oder das Gespräch vertagen.

Hilfe anbieten

Vermeiden Sie Ratschläge; bieten Sie stattdessen Hilfe an.

Redepausen aushalten

Halten Sie Redepausen aus, um Ihrem Mitarbeiter Raum für eigene Gedanken zu geben.

Mitarbeiter ernst nehmen

Nehmen Sie die Reaktion Ihres Mitarbeiters ernst, aber nicht persönlich. Sie ist ein erster Schritt, um mit dem angesprochenen Anliegen umzugehen.

Das Mitarbeitergespräch lösungsorientiert führen

Gerade weil es bei schwierigen Themen und heiklen Anlässen während des Gesprächs schnell sehr emotional werden kann, sollten Sie als Führungskraft besonders auf Sachlichkeit und Lösungsorientierung achten. Dazu tragen folgende Aspekte bei.

Form des Gesprächs festlegen

Prüfen Sie, in welcher Form Sie das Gespräch führen und wie Sie dazu vorgehen wollen. Sie können zum Beispiel unmittelbar nach einem kritischen Ereignis (Anlass) das Gespräch führen und eine Verbesserung anregen.

Sie können den Mitarbeiter zu einem informellen oder einem formellen Gespräch einladen und das Gespräch entsprechend ankündigen. Sie können entscheiden, ob Sie ein Protokoll führen oder nicht. Prüfen Sie dazu die Bedeutung der Angelegenheit.

Eine sorgfältige Vorbereitung geht dieser Entscheidung voraus. Insbesondere sollten Sie klären, ob die Ankündigung des Gesprächs beim gegebenen Anlass aus gesetzlichen Gründen notwendig ist.

Gespräch ankündigen

Die Ankündigung sollte nicht wie eine Vorladung wirken! Kündigen Sie das Gespräch an und sagen Sie, um was es geht und wie lange es dauern soll. Dann hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auf das Gespräch vorzubereiten.

Sie können auch gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter einen Termin vereinbaren. Dann wird er offener und unvoreingenommener sein. Der Abstand zwischen Ankündigung und Gespräch sollte außerdem nicht zu weit auseinanderliegen. Das könnte beunruhigend wirken.

Ihr Mitarbeiter wird sich unterschiedlich gut vorbereiten, je nachdem, ob Sie das Gespräch eher nebenbei oder formal bestimmt ankündigen.

Zum Thema kommen

Kommen Sie nach einem kurzen Gesprächseinstieg schnell zum Thema und bleiben Sie im Laufe des Gesprächs beim Thema. In der Vorbereitung zum Gespräch haben Sie bereits Zahlen, Daten und Fakten gesammelt, die Sie ohne Bewertung vorbringen können.

Wie viele Informationen weitergeben?

Überlegen Sie vorab, wie viele Informationen Sie im Gespräch einbringen. Wenn Sie zu viel sagen, steigt die Gefahr, dass der betroffene Mitarbeiter auf das eingeht, was für ihn günstig erscheint – während andere, wichtige Aspekte in den Hintergrund geraten.

Beteiligung des Mitarbeiters am Gespräch fordern

Mit „Was schlagen Sie vor?“ fordern Sie die Beteiligung des Mitarbeiters am Gespräch. Sie vermeiden, dass der Mitarbeiter unbeteiligt bleibt und denkt: „Lass ihn nur reden, …“

Außerdem fördern Sie damit, dass der Mitarbeiter bei einer Problemlösung mitwirkt und die Vereinbarung akzeptiert.

Eigene Emotionen steuern

Personalgespräche sind schwierig, wenn Sie als Führungskraft ebenfalls emotional betroffen sind. Verschiedenste Gefühle können Sie belasten. Das können sein:

  • Mitleid mit dem Betroffenen
  • Angst, ihn zu verletzen oder zu enttäuschen
  • Verlegenheit
  • Befürchtung, sich unbeliebt zu machen
  • Unsicherheit bezüglich des beurteilten Verhaltens

Gerade bei kritischen Gesprächen ist die Selbststeuerung und Selbstkontrolle deshalb erfolgsentscheidend und Basis für einen professionellen Umgang mit Mitarbeitenden. Denn wer im Affekt handelt oder unüberlegt vorgeht, riskiert Missverständnisse, Fehldeutungen oder eine Eskalation der Situation.

Selbststeuerung in drei Schritten erreichen

Zur Selbststeuerung der eigenen Emotionen gehören die folgenden drei Schritte.

1. Situation und eigene Gefühle wahrnehmen

Was geschieht gerade? Was löst die Situation in mir aus?

Es hilft, diese Fragen für sich zu beantworten und die Erkenntnisse dazu ernst zu nehmen. Denn nun können Sie Ihre Emotionen akzeptieren und auf Distanz zu ihnen gehen, um angemessen zu reagieren.

2. Eigene Bedürfnisse und Interessen wahrnehmen

Fragen Sie sich selbst: Was beabsichtige ich mit diesem Gespräch? Was brauche ich, um das Gespräch gefasst abzuschließen?

Wenn Sie über diese Fragen nachdenken, kann das bereits einen Teil Ihrer Unsicherheit beseitigen, ohne dass Sie sich überlegt haben, wie Sie vorgehen werden.

3. Entscheidungen treffen

Schließlich bedenken Sie: Wie kann ich meine Emotionen steuern? Wie sollte ich reagieren? Was genau will ich thematisieren?

Wählen Sie schließlich aus Ihrem Repertoire an Reaktionen und Verhaltensweisen solche, die Sie als notwendig beurteilen.

Diese drei Schritte können Sie auch während eines Gesprächs durchgehen. Nehmen Sie sich dazu eine kurze Pause, zum Beispiel um sich etwas zum Trinken zu holen. Sie können Ihre Emotionen auch verbalisieren. Formulieren Sie beispielsweise:

„Um ehrlich zu sein, ärgere ich mich zunehmend über den Verlauf unseres Gesprächs. So kommen wir beide nicht weiter. Um wieder sachlicher zu werden, sollten wir unsere Unterhaltung morgen fortführen.“

„Ich habe das Gefühl, dass diese Situation Sie emotional stark belastet. Ich kann verstehen, dass Sie ... Damit Sie ..., möchte ich Ihnen gerne anbieten ...“

„Wir sind an einen Punkt gelangt, an dem ich gerne eine Pause machen würde. So kann ich die angesprochenen Aspekte überdenken. Ich halte es für sinnvoll, wenn auch Sie über das Gesagte nachdenken.“

Praxis

Sich auf emotionale Gespräche vorbereiten

Bereiten Sie sich darauf vor, dass ein schwieriges Mitarbeitergespräch schnell sehr emotional werden kann. Das macht es so kritisch. Vergegenwärtigen Sie sich deshalb zunächst frühere Personalgespräche und notieren Sie:

  • Was lief gut? Was lief weniger gut?
  • Was waren die Gründe?
  • Worum wird es bei Ihrem nächsten kritischen Personalgespräch gehen?
  • Worauf wollen Sie mit den früheren Erfahrungen zukünftig mehr achten?

Überlegen Sie im Vorfeld, was passieren könnte und worauf Sie deshalb im Gesprächsverlauf achten wollen. Bedenken Sie deshalb die in der folgenden Vorlage benannten Punkte und überlegen Sie vorab:

  • in welcher Situation sich der Mitarbeiter befindet,
  • wie er deshalb reagieren könnte,
  • wie Ihre eigene Reaktion ausfallen könnte.

Auf emotionale Reaktionen mit der angemessenen Formulierung reagieren

Je nachdem, wie emotional es im Gespräch wird und wie der Gesprächspartner reagiert, sollten Sie Ihre Formulierungen, Aussagen und Antworten formulieren. In der folgenden Vorlage finden Sie dazu für mögliche Reaktionen des Mitarbeiters passende Formulierungen.

Sich auf die eigene emotionale Betroffenheit vorbereiten

Wenn Sie Ihre Emotionen kontrollieren, vermeiden Sie Missverständnisse, Fehldeutungen oder eine Eskalation der Situation.

  • Gehen Sie die Schritte zur Selbststeuerung in der folgenden Vorlage vor einem Gespräch durch.
  • Führen Sie sich Ihre Haltung bezüglich der Beziehung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter vor Augen: Was stellen Sie bei sich oft oder gelegentlich fest?