ZielvereinbarungenMitarbeiter in Zielvereinbarungssystem einbinden

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Das wird an der Zielerreichung gemessen. Deshalb werden Ziele nicht nur frei ausgehandelt, sondern auch vorgegeben. Damit Ziele ihre Wirkung haben, muss es eine gute Mischung aus Vorgabe und Aushandlung geben.

Ziele vorgeben oder verhandeln?

Ein System zur Zielvereinbarung soll dem Unternehmen und den Führungskräften helfen, erfolgreich zu sein und die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Die Ziele sollen aber auch dazu beitragen, dass sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter selbst weiter entwickeln kann. Ziele haben auch eine Motivationsfunktion. Deshalb wird es immer eine Mischung geben aus Zielvorgabe und Zielvereinbarung.

Wenn die Ziele von der Führungskraft vorgegeben werden, können sie von der betroffenen Person bewertet, aber nicht zurückgewiesen werden. Ausnahme: Die Zielvorgaben widersprechen gesetzlichen Regelungen. Ziele können zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin oder Mitarbeiter aber auch verhandelt werden.

Zielvorgabe

Wenn die Chefin die Ziele benennt, die der Mitarbeiter erreichen soll, ohne dies mit ihm zu besprechen, dann handelt es sich um eine Zielvorgabe. Diese Form der Zielvereinbarung kann notwendig sein, wenn es darum geht, wichtige Unternehmensziele zu erreichen oder Rahmenbedingungen einzuhalten. Beispiele können sein: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen Vorschläge entwickeln, wie Sie in ihrem Verantwortungsbereich fünf Prozent Kosteneinsparungen erzielen wollen; oder: Kundenanfragen werden innerhalb von 24 Stunden beantwortet.

Zielverhandlung

Viele Vorteile von Zielvereinbarungen ergeben sich erst dann, wenn der Mitarbeiter bei der Zielformulierung mitwirken kann. Dann geht es um Zielverhandlungen. Diese Mitwirkung sollte nicht nur zum Schein gespielt, sondern ernsthaft praktiziert und in der Unternehmenskultur gepflegt werden.

Wie gut das gelingt, zeigt sich darin, wie die Verhandlungen zwischen der oder dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter geführt werden. Wie sind die Rahmenbedingungen? Wie ist das persönliche Verhältnis? Wie verläuft das Gespräch? Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter tatsächlich eigene Ziele einbringen oder die Zielvorgaben der oder des Vorgesetzten ändern kann.

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument und nicht als Formalismus begreifen

Ob Zielvereinbarungen ihre Wirkung entfalten, hängt ganz besonders davon ab, wie sorgfältig die Führungskräfte dieses Instrument nutzen. Allzu oft wird hier geschludert. So werden die Vereinbarungen auf die Schnelle oder mal eben so zwischen Tür und Angel getroffen, in den späten Abendstunden, wenn die Zeit knapp wird. Oder Vorgesetzte lassen sich beim Gespräch vom Telefon stören. Für den Mitarbeiter heißt das: Der nimmt mich nicht ernst! Ihm sind die Ziele nicht wirklich wichtig!

Konfliktpotenzial berücksichtigen

Was passiert bei Meinungsverschiedenheiten? Wenn ein Ziel von der Mitarbeiterin oder vom Mitarbeiter nicht wirklich akzeptiert wird, kann es kaum erreicht werden; manchmal wird es sogar sabotiert. Wenn ein Vorgesetzter und sein Mitarbeiter eine unterschiedliche Meinung haben, muss verhandelt werden. Der Vorgesetzte kann dazu die Vorteile aufzeigen, die sich für den Mitarbeiter ergeben. Er kann seine Unterstützung anbieten oder Teilziele bilden. Hilfreich ist, wenn der oder die Vorgesetzte die Fähigkeiten des Mitarbeiters herausstellt oder den Druck verringert und dadurch signalisiert: Du schaffst das!

Zielerreichung ans Entgelt koppeln?

Die Frage, ob die Zielerreichung an das Entgelt oder an variable Gehaltsbestandteile gekoppelt werden sollte, sind sehr umstritten. Für manchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind sie Anreiz und Motivation, besonders gute Leistungen zu erbringen. Im Vertrieb ist es in vielen Unternehmen üblich, Zielerreichung, Leistung und Entgelt miteinander zu verknüpfen.

Doch es ist auch sehr riskant: Denn Mitarbeiter lernen schnell, wie sie eine vorgegebene Kennzahl erreichen, die ihr Gehalt bestimmt. In vielen Fällen richten sie damit aber auch Schaden an, da sie alle anderen Ziele des Unternehmens dann außer Acht lassen.

Beispiel: Ziele und Entgelt schlecht verknüpfen

Mitarbeiter einer Hotline-Abteilung sollen Kunden beraten. Sie werden danach bezahlt, wie viele Kundenanfragen sie täglich bearbeiten. Schnell lernen sie, das Kundengespräch kurz und knapp zu führen und den Vorgang abzuschließen. Ob dem Kunden damit wirklich geholfen wurde, ob er zufrieden ist und dem Unternehmen treu bleibt, interessiert sie nicht.

Wer also Zielerreichung mit dem Entgelt verknüpfen will, muss sehr sorgfältig planen, an welchen Zielen und Kennzahlen er das fest macht und wie er dies mit anderen Zielen des Unternehmens abgleicht, sodass keine Konflikte oder Schäden entstehen. In den Unternehmen haben sich deshalb sehr unterschiedliche Modelle entwickelt, wie Ziele und Leistungen mit dem Gehalt verknüpft sein können.

Praxis

Klären Sie als Führungskraft, welche Ziele Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erreichen wollen. Leiten Sie daraus ab:

  • Welche Ziele müssen vorgegeben werden?
  • Welche Ziele können ausgehandelt werden?
  • Wie groß ist der Verhandlungsspielraum bei Zielvereinbarungen?
  • Was passiert, wenn Ziele vorgegeben werden?
  • Was passiert, wenn Ziele nicht erreicht werden?
  • Inwiefern ist es sinnvoll oder eben nicht sinnvoll, Ziele an das Entgelt zu koppeln?

Es sollte im Unternehmen einen Konsens zwischen allen Beteiligten und Betroffenen darüber geben, welche Ziele vorgegeben und nicht verhandelbar sind – und welche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam formuliert und festgelegt werden.

Wie Sie dabei vorgehen, lesen Sie im nächsten Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.