Profit-Center einrichtenOrganisation, Funktion und Aufgaben von Profit-Centern planen

Profit-Center müssen selbstständig, marktorientiert und kostenorientiert agieren können. Wenn ein Unternehmen bereits nach Sparten organisiert ist, sind solche Voraussetzungen oft gegeben. Dann muss geklärt werden, welche Aufgaben dem Profit-Center zugewiesen werden und welche Aufgaben zentral verbleiben.

Voraussetzungen der Profit-Center-Organisation

Wenn ein Profit-Center eingerichtet wird und funktionieren soll, sind drei Voraussetzungen wichtig:

Marktorientierung

Das Profit-Center muss eine marktfähige Leistung anbieten und direkten Kontakt zu Kunden haben. Dabei können „Kunden“ auch interne Kunden innerhalb des Unternehmens oder des Konzerns sein; außerdem können Absatzmittler wie der Handel oder spezielle Vertriebsorganisationen Kunden eines Profit-Centers sein.

Verantwortungsorientierung

Die Leitung und Mitarbeiter im Profit-Center müssen ausreichend Kompetenzen und Verantwortung haben, um ihre Leistungserstellung selbst gestalten und um die Kosten beeinflussen zu können. Das Profit-Center entscheidet also selbst über Ressourcennutzung, Technikeinsatz, Prozessgestaltung, Leistungsumfang, Produktqualität oder Vermarktung – je nachdem wofür es eingerichtet ist und welche Ziele es erreichen soll.

Controllingunterstützung

Das Controlling des Unternehmens muss die Profit-Center-Struktur unterstützen, indem es realistische Ziele zuweist und Verfahren zur Verfügung stellt, mit denen Kosten und Erlöse eindeutig einem Profit-Center zugerechnet werden können.

Das Profit-Center sollte dabei eine ausreichende Größe aufweisen. Denn es integriert unterschiedliche, auf den Markt und Kunden ausgerichtete Funktionen und Aufgaben. Es ist gewissermaßen wie ein „Unternehmen im Unternehmen“ zu organisieren. Deshalb sollte es dauerhaft einen eigenen Umsatz mit seinen Kunden erzielen können und dazu eine größere Anzahl von (potenziellen) Kunden haben. Und um alle Aufgaben als „Unternehmen im Unternehmen“ erfüllen zu können, braucht es ausreichend viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Hinweis: Profit-Center als Shared Service Center für interne Dienstleistungen

Einzelne Unternehmensbereiche lassen sich zwar organisatorisch abgrenzen, sie erbringen aber keine Leistungen nach außen für einen Markt. Beispiele sind die Personalabteilung oder Buchhaltung. Sie eignen sich deshalb nicht unmittelbar als Profit-Center im engeren Sinn.

Aber auch solche indirekten Bereiche und unterstützenden Aufgaben können als „Unternehmen im Unternehmen“ organisiert werden. Hier spricht man dann meistens von Shared Service Centern. Mehr dazu im Handbuch-Kapitel Shared Service Center.

Aufbau eines Profit-Centers in der Spartenorganisation

Unternehmen, die bereits divisional oder nach Sparten organisiert sind, können vergleichsweise einfach Profit-Center einrichten. Schwieriger wird es bei Unternehmen, die nach Funktionen organisiert sind. Dort müssen zunächst Organisationseinheiten geschaffen werden, die die genannten Voraussetzungen und Kriterien für Profit-Center erfüllen.

Abbildung 8 zeigt, wie eine Spartenorganisation in eine Profit-Center-Organisation überführt werden kann. Dazu werden die Sparten, die nach unterschiedlichen Produkten oder Leistungsangeboten strukturiert sind, zu Profit-Centern gemacht, die ebenfalls nach diesen Produktarten unterschieden werden. Zudem erhalten die Sparten aber Funktionen des Einkaufs und des Controllings zugeordnet. Die Sparte „Motoren“ im Beispiel von Abbildung 8 kann danach umfassen:

  • Entwicklung Motoren
  • Einkauf Motoren und Teile
  • Produktion Motoren
  • Vertrieb Motoren
  • Controlling

Andere Profit-Center müssen nicht alle diese Aufgabenbereiche übernehmen. Je nachdem, welche Synergieeffekte und welche Kosteneffekte es gibt, können einzelne Aufgaben zentral durchgeführt werden und den Profit-Centern als „interne Dienstleistung“ oder Shared Service zur Verfügung gestellt werden.

Abbildung 8: Möglichkeiten des Aufbaus von Profit-Centern aus einer bestehenden Spartenorganisation
Quelle: Andreas Preißner, Profit Center managen, 2002

Probleme bei der Integration des Profit-Centers in die Gesamtorganisation

Mit der Bildung von Profit-Centern werden innerhalb eines Unternehmens neue Strukturen, Abläufe und Schnittstellen geschaffen. Diese haben Vorteile, aber auch Nachteile. Bei der Zusammenstellung und Integration in das gesamte Unternehmen ist zu beachten:

Abhängigkeiten zwischen Profit-Centern

Es können Abhängigkeiten zwischen den Profit-Centern existieren. Das bedeutet, ein Profit-Center erstellt Leistungen für ein anderes innerhalb des Unternehmens. Diese müssen richtig zugeordnet und verrechnet werden. Dabei kann es Zielkonflikte geben, wenn der Gewinn des einen Profit-Centers zu einem Verlust beim anderen führt. Oder wenn der kurzfristige Erfolg mit der langfristigen Strategie kollidiert.

Kostenbelastung

Profit-Center werden mit Kosten belastet, die es nicht beeinflussen kann. Es muss beispielsweise einen Teil der Kosten der teuren Unternehmenszentrale tragen, obwohl es diese Leistungen gar nicht braucht oder extern günstiger kaufen könnte.

Konflikte um Ressourcen

Es kann Konflikte um knappe Ressourcen wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um Projektkapazität in der zentralen Produktentwicklung oder um spezielle Einrichtungen wie Labor oder Testfelder geben.

Interessen- und Zielkonflikte

Wenn Profit-Center erfolgsabhängig agieren, haben sie vor allem ihren eigenen Erfolg im Blick. Das muss nicht gleichbedeutend sein mit dem Erfolg des Unternehmens. So kann im Profit-Center beispielsweise nur der kurzfristige Gewinn im Vordergrund stehen, während wichtige Investitionen verschleppt werden.

Wirkung auf Kunden

Möglicherweise widerspricht die Profit-Center-Struktur dem Prinzip „One face to the customer“, wenn ein Kunde mit mehreren Centern (Produktbereichen) zu tun hat. Gegenüber den Kunden erscheinen diese vielleicht sogar als konkurrierende Unternehmen.

Bei der organisatorischen Gestaltung sind diese Probleme und Risiken zu beachten. In der Praxis wird es deshalb immer direkte Eingriffe der Unternehmensleitung in die Verantwortungsbereiche der Profit-Center geben, um bei Konflikten die angemessenen Entscheidungen zu treffen und um die Ausrichtung und Zusammenarbeit der Profit-Center zu verbessern und zu optimieren.

Beispiel: Zielkonflikte und Fehlsteuerung

Nicht immer ist es aus Sicht des Gesamtunternehmens sinnvoll, jede Organisationseinheit als Profit-Center zu führen. Vor allem dann nicht, wenn es sich um überlebenswichtige Bereiche handelt. Durch die einseitige Orientierung am Gewinn des Profit-Centers kann es zu gravierenden Fehlentscheidungen kommen. Ein Beispiel soll das veranschaulichen:

Kann das Produktionswerk eines hochspezialisierten Apparatebauers mit überlebenswichtigen Kernkompetenzen in den Fertigungsabläufen tatsächlich ein Profit-Center sein?

In diesem Fall müsste das Produktionswerk in der Lage sein, die Umsätze beeinflussen zu können, also beispielsweise die Lieferung eines Produktes an eine chinesische Vertriebsgesellschaft abzulehnen, weil der von den Chinesen bezahlte Preis deutlich geringer ist als der anderer Vertriebsgesellschaften. Wird der Leitung des Produktionswerkes dieser Freiraum eingeräumt, dann wird diese damit indirekt zur Vertriebsleitung des Unternehmens. Erhält die Vertriebsleitung diese Freiheit nicht, so ergibt die Bezeichnung Profit-Center und der ausgewiesene Wertbeitrag keinen Sinn. In diesem Fall ist es wahrscheinlich besser, die Produktion auf Basis von Kosten- und Effizienzzielen zu führen.

[Quelle: Thorsten Truijens: Legenden der Profit-Center-Organisation. ZfCM, 2011, Heft 3]

Aufgaben und Funktionen des Unternehmens außerhalb des Profit-Centers

Bei jeder Profit-Center-Organisation verbleiben einzelne Funktionen an zentraler Stelle. Sie haben als interne Bereiche eine Dienstleistungs- oder unterstützende Funktion für die Profit-Center. Beispiele können sein: Buchhaltung, Recht, Personalwesen, Einkauf oder Marketing. Welche Aufgaben dabei an zentraler Stelle verbleiben und welche in die Profit-Center verlagert werden, hängt von der Größe des Unternehmens und des Profit-Centers ab sowie von den wirtschaftlichen Effekten (Synergien, Größenvorteile), die eine zentrale Aufgabenerfüllung hat.

Die folgende Abbildung 9 zeigt deshalb nur eines von vielen möglichen Beispielen zur organisatorischen Struktur und Einbindung der Profit-Center in ein Gesamt-Unternehmen.

Abbildung 9: Profit-Center-Struktur und organisatorische Einbindung in das Gesamt-Unternehmen

Interne Struktur eines Profit-Centers

Profit-Center sind gewissermaßen „Unternehmen im Unternehmen“. Dementsprechend können Sie alle Aufgaben und Funktionen übernehmen, wie das gesamte Unternehmen auch. Die interne Struktur kann dann auf Funktionen und Aufgaben bezogen sein. Im Beispiel von Abbildung 9 sind das:

  • Leitung des Profit-Centers (entspricht Geschäftsleitung)
  • Entwicklung
  • Einkauf
  • Logistik
  • Produktion
  • Qualitätsmanagement
  • Controlling
  • Vertrieb
  • Kundenservice

Einzelne Funktionen und Aufgaben können beim Gesamtunternehmen verbleiben. Das sind meist solche Aufgaben, die für alle Profit-Center gleich sind und deshalb in einer zentralen Einheit durch Synergieeffekte, Skalenvorteile oder Größenvorteile kostengünstiger erbracht werden können. Im Beispiel in Abbildung 9 sind dies das Personalwesen und das Marketing. Andere Funktionen können „Serviceaufgaben“ für Funktionsbereiche der einzelnen Profit-Center übernehmen, indem Sie für spezielle Aufgaben zur Verfügung stehen; zum Beispiel Controlling oder Einkauf, um bei Lieferanten günstiger beschaffen zu können.

Die Leitung des Profit-Centers ist für den Erfolg ihrer Einheit verantwortlich. Wie jede andere Geschäftsleitung wird sie an Erfolgskriterien wie Umsatz, Kosten, Gewinn, Rentabilität oder Kundenzufriedenheit gemessen. Die Unternehmensleitung vereinbart mit der Profit-Center-Leitung deshalb regelmäßig Profit-Ziele. Sie kann darüber hinaus festlegen, an welchen Kriterien der Erfolg eines Profit-Centers außerdem gemessen wird. Für eine gezielte Steuerung und Koordination, und um Konflikte zu vermeiden, können weitere Erfolgskriterien zwischen Unternehmensleitung und Profit-Center vereinbart werden. Diese werden als Key Performance Indicators des Profit-Centers festgelegt.

Tipp: Wie Unternehmen mit Key Performance Indicators ihre Profit-Center steuern können

Im Handbuch-Kapitel zu Key Performance Indicators erfahren Sie, wie diese Steuerungsgrößen für den Erfolg festgelegt und genutzt werden können.

Gestaltung der Außenbeziehungen von Profit-Centern

In vielen Fällen werden Profit-Center eingerichtet, um einen engeren und direkteren Kontakt zu den Kunden des Unternehmens zu schaffen. Sie haben eine weitreichende Markt- und Kundenorientierung. Dann muss diese auch gemanagt werden. Dazu kann die Profit-Center-Leitung folgende Maßnahmen ergreifen:

Key Account Management nutzen

Profit-Center werden durch ein Key Account Management unterstützt. Dieses kann in die Profit-Center integriert oder auch übergeordnet auf der Ebene des Gesamtunternehmens eingerichtet werden. Aufgabe des Key Account Managements ist, die Kommunikation zwischen Profit-Center und wichtigen Schlüsselkunden zu verbessern. Außerdem kann es als direkter Ansprechpartner für den Kunden da sein nach dem Prinzip: „One face to the customer“.

Profit-Center-Strategie entwickeln

Damit Kundenorientierung und unternehmerischer Geist eines Profit-Centers gestärkt werden, sollte es ein eigenes Strategie- und Marketingkonzept entwickeln. Für das Strategiekonzept sollte die Profit-Center-Leitung die Stellung innerhalb des Unternehmens und in Bezug auf die externen Märkte und Kunden analysieren. Dazu kann sie die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken identifizieren und beschreiben.

Die Leitung kann auch ein Benchmarking mit anderen Profit-Centern durchführen und eine Strategy Map entwickeln. Mit dem Strategiekonzept und der Strategy Map beschreibt das Profit-Center seine einzigartige Stellung und seine Erfolgsfaktoren. Dabei ist wichtig, sowohl die Stellung nach außen, als auch innerhalb des Unternehmens zu beschreiben. Ergebnis ist eine Profit-Center-Strategie für das Auftreten am externen Markt und für die Bedeutung innerhalb des Gesamtunternehmens.

Marketing betreiben

Das Marketingkonzept und der Marketingplan sollten – in Anlehnung an das Modell der vier Marketing-Ps – folgende Aspekte beinhalten:

  • Product: Welche Leistungen bietet das Profit-Center an – innerbetrieblich und für externe Kunden? Das Profit-Center stellt seinen eigenen Produkt- oder Dienstleistungskatalog zusammen und beschreibt den Nutzen für die Kunden- und Zielgruppe. Damit kann das Profit-Center gegenüber internen Kunden den eigenen Beitrag zur Wertschöpfung unterstreichen.
  • Price: Welche Preise werden angeboten? Das können innerbetriebliche Verrechnungspreise oder Preise für externe Kunden sein. Es wird eine Preisliste erstellt. Damit wird deutlich: „Leistung hat seinen Preis und wir lassen uns auch mit externen Lieferanten messen.“
  • Place: Wie werden Kundenaufträge ausgelöst und abgewickelt? Hier kann gegenüber internen Kunden zum Ausdruck kommen: „Wir sind für dich da! So kannst du mit uns kommunizieren! Wir sind zuverlässig und bieten Service!“
  • Promotion: Wie zeigt das Profit-Center diese Leistungen gegenüber externen und internen Kunden? Dafür kann ein eigener Profit-Center Vertrieb eingerichtet werden. Außerdem können eigenständige Kommunikationsmittel wie Broschüren oder Leistungsbeschreibungen entwickelt werden. Wenn das Profit-Center am externen Markt auftritt, sind das die klassischen Werbeinstrumente. Gegenüber internen Kunden kann ein Profit-Center-Mitarbeiter „Werbung in eigener Sache“ machen.

Hintergrund dieser Marketing-Aktivitäten von Profit-Centern – auch wenn diese nur interne Kunden beliefern – ist: Aus Sicht des Gesamtunternehmens und der anderen Profit-Center steht es im Wettbewerb mit externen Lieferanten. Es kann also immer von Outsourcing oder Schließung bedroht sein, wenn die Geschäftsleitung meint: Für den Preis gibt es die Leistung extern besser. Eine unternehmerisch denkende und handelnde Profit-Center-Leitung wird dem immer entgegenwirken und das entkräften.

Praxis

Eignung als Profit-Center analysieren

Überprüfen Sie, inwiefern Ihr Unternehmen insgesamt oder einzelne Bereiche oder Organisationseinheiten nach dem Profit-Center-Konzept organisiert werden könnten. Wo sehen Sie durch eine Profit-Center-Organisation die Möglichkeit für

  • mehr Kundenorientierung
  • Kosteneinsparungen bei Abläufen
  • Schnelligkeit und Flexibilität durch weniger Abteilungsgrenzen
  • sachgerechte Zuweisung von Umsätzen und Kosten an einzelne Bereiche und Profit-Center durch geeignete Verrechnungsverfahren und Controlling-Werkzeuge

Identifizieren Sie mithilfe der folgenden Checkliste die Bereiche, die Kandidaten für Profit-Center sein können. Welche Bereiche eignen sich wahrscheinlich nicht?

Organisationsstruktur nach dem Profit-Center-Konzept aufbauen

Skizzieren Sie mithilfe der folgenden Vorlagen, wie die Organisationsstruktur nach dem Profit-Center-Konzept für Ihr Unternehmen aussehen könnte. Entwickeln Sie entsprechend Organigramme und zeigen Sie, wie der Prozess des Übergangs gestaltet werden kann.

Klären Sie dann im Einzelnen, welche Funktionsbereiche in Ihrem Unternehmen den Profit-Centern zugeordnet werden können und welche zentral organisiert sein sollten. Nutzen Sie dazu auch die Methoden und Werkzeuge im Handbuch-Kapitel für Organigramme.

Welche Kriterien spielen eine Rolle, wenn es um die Zuordnung „Zentralbereich oder Profit-Center“ geht? Halten Sie dies mithilfe der folgenden Vorlage fest.

Marketing-Strategie und Marketingplan erarbeiten

Entwickeln Sie für Ihre Profit-Center, die sehr kundenorientiert arbeiten und einen eigenen Vertrieb haben, einen Marketingplan. Erarbeiten Sie aber auch mit den Profit-Centern, die nur interne Kunden haben, eine klare Botschaft ins Unternehmen. Botschaften können beispielsweise sein:

  • Das sind die Leistungen.
  • Die Verrechnungspreise sind angemessen und wettbewerbsfähig.
  • Wir bieten Service.

Eine Übersicht über die wichtigen Marketing-Maßnahmen können Sie mit der folgenden Vorlage entwickeln. Wichtig dabei ist: Alle Maßnahmen müssen zur Strategie und zum Marketingkonzept des Gesamtunternehmens passen.

Wenn die Profit-Center-Struktur, Funktionen und Aufgaben festgelegt sind, müssen Sie klären, woran deren Leistung und Erfolg jeweils gemessen wird, was die Leistungsindikatoren sind und wie Sie diese überwachen und zur Planung und Steuerung der Profit-Center nutzen. Im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels erfahren Sie, welche Indikatoren Sie einsetzen können und wie Sie diese festlegen.

Weitere Kapitel zum Thema