Produktlebenszyklus planenProduktlebenszyklustheorie und Adoption von Innovationen

Wie der Lebenszyklus eines Produkts verläuft, hängt von zahlreichen Einflussfaktoren ab. Die Forschung zur Adoption und Diffusion von Innovationen und Produkten hat die wichtigen identifiziert und in Modellen dargestellt. In diesem Abschnitt erläutern wir, wie diese Ergebnisse für die Produktplanung und die Marktentwicklung genutzt werden können.

Kritische Entwicklungen im Produktlebenszyklus

Jedes Produkt wird irgendwann zum ersten Mal am Markt eingeführt und ist damit für potenzielle Kunden verfügbar. Und die meisten Produkte sind nur eine begrenzte Zeit am Leben, werden also wieder vom Markt genommen, weil sie veraltet sind oder von anderen Produkten ersetzt werden. Für Unternehmen stellt sich bei der Darstellung des Produktlebenszyklus und bei Prognosen die Frage: Was passiert in der Zeit zwischen Markteinführung und Lebensende?

Eine entscheidende Frage ist dabei, ob ein Produkt nach der Markteinführung erfolgreich ist in dem Sinn, dass es in die Wachstumsphase eintritt. Außerdem wollen Unternehmen wissen, wie schnell und in welchem Maß sie mit ihrem Produkt das (mögliche) Marktpotenzial ausschöpfen; wie schnell sie also die Sättigungsgrenze erreichen und wo diese liegt? Die folgenden Abbildungen 16, 17 und 18 zeigen mögliche Marktverläufe und die Probleme, die sich daraus ergeben.

Problem: Markt entwickelt sich langsamer als geplant

Nach der Markteinführung stellt der Anbieter fest, dass nicht so viele Produkte gekauft werden wie geplant. Die Kunden sind zögerlich und halten an alten Produkten fest. Sie sehen die Vorteile des neuen Produkts nicht. Erst nach langer Anlaufzeit wird das ursprünglich geplante Absatzniveau erreicht. Der Break-even verschiebt sich erheblich in die Zukunft.

Abbildung 16: Markt entwickelt sich langsam

Problem: Marktpotenzial falsch eingeschätzt

Auch in diesem Fall stellt der Anbieter schon kurze Zeit nach der Markteinführung fest, dass nicht so viele Produkte gekauft werden wie geplant. Das Produkt ist für die Zielgruppe und Kunden nicht attraktiv. Es besteht kein Bedarf. Nur wenige Vorreiter-Kunden oder eine Nischen-Zielgruppe kaufen das Produkt. Der Break-even wird möglicherweise gar nicht erreicht. Das Produkt ist ein Flop und unwirtschaftlich, sofern die Marketingstrategie nicht auf die Marktnische ausgerichtet wird.

Abbildung 17: Markt entwickelt sich nicht

Problem: Marktpotenzial unterschätzt

In diesem Fall stellt der Anbieter schnell fest, dass er mit dem Produkt am Markt sehr erfolgreich ist. Nach kurzer Zeit wird der Break-even erreicht. Die Nachfrage steigt schnell und stark an, möglicherweise sogar über das ursprünglich erwartete Marktvolumen. Problem kann in diesem Fall sein, dass der Anbieter Lieferschwierigkeiten hat, weil die Produktion überlastet ist. Das kann zur Unzufriedenheit bei Kunden führen, die zum Wettbewerber wechseln.

Abbildung 18: Marktentwicklung unterschätzt

Um diese unterschiedlichen Marktverläufe zu erklären und damit für Unternehmen (in begrenztem Maße) planbar zu machen, wurden in den letzten Jahrzehnten unterschiedliche Theorien und Modelle entwickelt, die Erklärungsbeiträge liefern sollen. Dabei geht es um die Diffusion von Technologien und Produkten sowie um die Akzeptanz oder Adoption von Kunden.

Einflussfaktoren für die Akzeptanz eines neuen Produkts am Markt

Everett M. Rogers hat in den 1960er Jahren eine Theorie entwickelt, die erklären soll, wie sich Innovationen in einer Gesellschaft durchsetzen. Diese Theorie wurde seither auch genutzt um zu erklären, wie sich neue Produkte am Markt durchsetzen. Rogers beschreibt dies als einen Prozess mit folgenden Schritten, die potenzielle Kunden und Anwender einer Innovation und eines neuen Produkts durchlaufen müssen:

  1. Bewusstsein und Wissen darum, dass es ein neues Produkt gibt
  2. Interesse an dem neuen Produkt
  3. Bewertung des Produkts durch Ausprobieren oder das Lesen von Berichten
  4. Versuch und Ausprobieren des Produkts; mit anschließender Empfehlung oder Warnung vor dem Produkt
  5. Entscheidung über den Kauf oder Wiederkauf des Produkts

Erst am Ende von Schritt Fünf kann von einer Akzeptanz oder Adoption des Produkts gesprochen werden. Die Markteinführung und die Entwicklung in der Wachstumsphase hängen davon ab, wie schnell dieser Prozess durchlaufen wird und zu welchem Ergebnis die Kunden dabei kommen. Dieser Prozess wird von einer Fülle von Faktoren beeinflusst. Experten unterscheiden dabei die Bereiche:

  • Wettbewerb zwischen mehreren Herstellern und ihre jeweiligen Strategien und Maßnahmen
  • Kunden und ihre persönlichen Vorlieben, Wünsche, Werte, Befürchtungen, Erwartungen
  • Unternehmen und ihre Ressourcen zur Bekanntmachung und Förderung der Kundenakzeptanz
  • Kommunikation der Anbieter mit allen Maßnahmen zur Information und Werbung für das Produkt

Zudem kommt es auf die Merkmale, Eigenschaften, Funktionen und den Preis des Produkts an. Was die Diffusion besonders beeinflusst ist nach Rogers:

  • Vorteilhaftigkeit zu bestehender Produktalternative: Das neue Produkt muss einen deutlich sichtbaren oder erlebbaren Mehrwert haben.
  • soziale und technologische Kompatibilität: Das neue Produkt muss sich in bestehende Prozesse leicht einfügen lassen, es muss zu den aktuellen Werten, Normen, Trends und gesellschaftlichen Entwicklungen passen.
  • Komplexität des Verstehens und der Nutzung: Je einfacher und weniger erklärungsbedürftig das Produkt ist, desto leichter fällt es dem Kunden und Anwender, das Produkt zu verstehen und damit den Nutzen zu bewerten.
  • Möglichkeit des risikoarmen Ausprobierens: Wenn das neue Produkt ausprobiert werden kann, ohne dass der Kunde und Nutzer damit ein Risiko eingeht, ist er eher bereit, Erfahrungen damit zu sammeln.
  • Sichtbarkeit anderer Nutzer: Wenn Vorreiter das Produkt kaufen und diese für viele sichtbar sind, wirkt das wie eine Empfehlung. Vor allem bekannte Personen, Stars, aber auch große Unternehmen, Weltmarktführer werden von anderen Menschen und Unternehmen beobachtet. Wenn die Vorreiter sich für das Produkt entscheiden und das kundtun, folgen ihnen andere.

Kundenakzeptanz und Adoptionsmodell

Ob und wie schnell sich ein neues Produkt am Markt durchsetzt und etabliert, hängt demnach stark von den Kunden ab. Aus der Adoptionsforschung ist bekannt, dass die Kunden Neuerungen und Innovationen gegenüber unterschiedlich eingestellt sind. Nach Rogers lassen sich die folgenden Kundentypen oder Adoptorkategorien unterscheiden:

  • Innovatoren (innovators, Technologieenthusiasten): sind gespannt und wollen gerne Neues ausprobieren, haben eine hohe Risikobereitschaft und Neigung zum Abenteuer, besitzen ausreichend Geld und Verständnis, um Innovationen beurteilen zu können.
  • Frühe Adoptoren (early adoptors, Visionäre): zeigen ähnliches Verhalten wie die Innovatoren, allerdings leicht verzögert; dafür sind sie Vorbild für andere Kunden.
  • Frühe Mehrheit (early majority, Pragmatiker): sind bedachtsam und orientieren sich an der Meinung und am Verhalte der frühen Adoptoren, zeigen keine große Risikobereitschaft, kaufen preisorientiert und warten, bis sich ein neues Produkt als ausgereift oder nützlich erweist.
  • Späte Mehrheit (late majority, Konservative): sind skeptisch und zurückhaltend beim Kauf neuer Produkte, halten am Bewährten und Bekannten fest, wechseln erst zum neuen Produkt, wenn der soziale Druck steigt, wenn sich das Neue etabliert hat und zum Standard geworden ist und wenn die alten Produkte nicht mehr kompatibel sind.
  • Nachzügler (laggards, Skeptiker): haben einen langen Entscheidungsprozess, nutzen das neue Produkt erst, wenn es nicht mehr anders geht, weil das alte Produkt nicht mehr verfügbar ist.

Je nach Land, Branche, Produktkategorie und Innovation gehören unterschiedlich viele Menschen in diese Gruppen. Rogers leitet die Verteilung aus einer Normalverteilung ab und sieht die Verteilung und damit die Anzahl der Personen in den Adoptorkategorien, wie in Abbildung 19 dargestellt:

Abbildung 19: Adoptorkategorien und Kundeneinteilung für Innovationen und neue Produkte
Quelle: Rogers, E.: Diffusion of Innovations, 1962

Andere Autoren sind der Meinung, dass die Anzahl der Personen, die in eine dieser Adoptorkategorien gehört, nicht allgemein genannt werden kann. Sie hängt vom Produkt, Innovationsgrad, Gesellschaft, Zielgruppe und anderen Faktoren ab. Die folgende Abbildung 20 zeigt die Größe dieser Gruppen anhand der empirisch ermittelten Werte für Informations- und Kommunikationstechnologien und spezielle Zielgruppen.

Abbildung 20: Beispiel für die Einteilung in Adoptorkategorien Unterhaltungselektronik
Quelle: Branchenreport, Focus Magazin Verlag, 6/2013

Die Kluft überwinden oder wie Innovationen aus der Nische in den Massenmarkt kommen

Eine besonders kritische Phase für ein neues Produkt ist der Eintritt in den Massenmarkt. Erst wenn das Produkt von den Adoptoren „frühe Mehrheit“ akzeptiert wird, kann es als erfolgreiches Produkt bezeichnet werden; erst dann beginnt im Allgemeinen die Wachstumsphase im Produktlebenszyklus.

Dazwischen liegt eine Kluft, oder „chasm“ wie Geoffrey A. Moore in seinem Buch „Crossing the Chasm“ von 1991 erklärt. Er knüpft damit an die Diffusionstheorie von Rogers an und erläutert, warum Innovatoren und frühe Adoptoren sich ganz anders verhalten als die Mehrheit. Wenn es Unternehmen mit einem neuen Produkt und den Marketingaktivitäten nicht gelingt, diese Kluft zu überwinden, dann ist das Produkt ein Flop. Frühe Erfolge dürfen deshalb nicht als Garant bewertet werden, dass das Produkt am Markt erfolgreich ist. Es wird vom Markt wieder verschwinden oder allenfalls in der Nische überleben.

Die folgende Abbildung 21 zeigt den Produktlebenszyklus sowie das Adoptionsmodell mit der Kluft sowie die Zusammenhänge:

Abbildung 21: Produktlebenszyklus und Adoptionsmodell

Branchenstrukturanalyse nach Porter

Der Management-Vordenker Michael E. Porter hat ein Modell entwickelt, mit dem sich der Wettbewerb in einer Branche und die Faktoren, die eine Branche antreiben oder verändern, ermitteln und analysieren lassen: die sogenannte Branchenstrukturanalyse mit fünf Kräften (5 Forces). Maßgeblich sind demnach:

  • Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
  • Bedrohung durch neue Konkurrenten
  • Verhandlungsstärke der Kunden (Abnehmer)
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte
  • Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die folgende Abbildung 22 zeigt das Zusammenwirken dieser Kräfte.

Abbildung 22: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
Quelle: Michael E. Porter. Wettbewerbs-Strategie, 2002

Je stärker der Wettbewerb in einer Branche, desto kürzer ist im Allgemeinen die Lebensdauer eines Produkts. Durch neue Konkurrenten steigt meistens der Wettbewerbsdruck, dem die Anbieter dadurch entgegenwirken, dass sie ihre Produkte schneller erneuern oder häufiger einen Relaunch durchführen. Das verstärkt sich dann, wenn Abnehmer eine große Verhandlungsmacht haben und damit weiteren Druck auf einen Anbieter ausüben. Der technologische Fortschritt bei Materialien, Komponenten, Bauteilen und Funktionen sowie bei Design oder beim Geschäftsmodell insgesamt treibt die Innovationen voran.

Durch diese Branchentriebkräfte kann sich der Produktlebenszyklus verändern, wie es in Abbildung 23 idealtypisch dargestellt ist.

Abbildung 23: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs und Auswirkungen auf den Produktlebenszyklus

Wie die Lebensdauer eines Produkts durch ein Ersatzprodukt und neue Technologien beeinflusst werden kann, zeigt das Beispiel der Handhelds/ PDAs und Smartphones. Ende der 1990er Jahre haben sich Produkte wie Palm V am Markt etabliert. Mit der Einführung der Smartphones und seinem Vorreiter iPhone von Apple wurden die Handhelds weitgehend abgelöst. Denn die Smartphones haben mehrere Nutzeranwendungen kombiniert; Telefon, E-Mail, Surfen im Internet, Musik hören und Fotografieren. Damit haben sie für den Kunden einen erheblich höheren Nutzen. Das zeigte sich in den Folgejahren auch beim Absatz der Produkte, wie Abbildung 24 zeigt. Der Absatz der Smartphones liegt um den Faktor 100 über dem der Handhelds.

Abbildung 24: Absatz von Handhelds/PDAs wie Palm V und Smartphones wie Apple iPhone
Quelle: Fotos: old-organizers.com; Apple Inc.
Praxis

Überprüfen Sie für Ihre Produkte die Diffusion am Markt und die Akzeptanz bei der Zielgruppe:

  • Welche Unterschiede zeigen sich bei den Absatzzahlen im Plan-Ist-Vergleich?
  • Wodurch sind die Abweichungen begründet?
  • Welche Maßnahmen werden ergriffen, um das Marktpotenzial auszudehnen?
  • Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Diffusionsgeschwindigkeit zu erhöhen?
  • Wie wird die „Kluft“ zwischen Early Adopoters und Followers überwunden?

Zeigen Sie mithilfe einer der folgenden Excel-Tabellen auf, was die Entwicklung in Ihrem Markt besonders beeinflusst und wovon die Diffusion Ihrer Produkte abhängen könnte. 

Halten Sie ihre Marketingplanung und Maßnahmen in den folgenden Vorlagen fest:

Passen Sie Ihre Aktivitäten im Rahmen der Produktplanung an. Erläuterungen und Vorlagen dazu finden Sie im Handbuch-Kapitel Produktplanung.

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