Multiprojektmanagement (MPM)Projekte als Teil des MPM-Prozesses planen

Die ersten Schritte im Prozessmodell für das Multiprojektmanagement (MPM) sind darauf ausgerichtet, die Projekte zu identifizieren, die den größten Beitrag zu den Unternehmenszielen und Strategien leisten. Dazu braucht es Projektideen und Kriterien für die Auswahl. Sind die Projekte freigegeben, unterstützt das MPM bei der Planung und Vorbereitung der Projekte.

Projektvorgaben bestimmen

Eine zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements ist, dafür zu sorgen, dass die richtigen Projekte durchgeführt werden. Was richtig ist, leitet sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ab. Voraussetzung für ein zielgerichtetes Multiprojektmanagement ist demnach, dass es im Unternehmen Ziele und Strategien gibt und diese auch formuliert, beschrieben und bekannt sind.

Die Unternehmensziele und -strategien können zum Beispiel aus der Balanced Scorecard abgeleitet werden. Dort sind die wichtigsten Ziele des Unternehmens zusammengestellt. Plan-Ist-Vergleiche zur Zielerreichung zeigen, wie gut die Ziele erreicht werden. Daraus werden strategische Aktionen abgeleitet. Sie sollen dazu beitragen, dass die Zielvorgaben für das Unternehmen (wieder) erfüllt werden.

Strategische Aktionen und Projekte lassen sich auch mithilfe des Hoshin Kanri-Prozesses ermitteln und darstellen. Hier werden aus Visionen und Durchbruchzielen solche Projekte abgeleitet, die für den langfristigen Erfolg des Unternehmens wichtig sind.

Manche Unternehmen visualisieren ihre Strategien und die wichtigen Projekte für deren Umsetzung in einer Roadmap oder Strategy Map. Hier werden die Aktivitäten und Projekte in einem inhaltlichen und zeitlichen Zusammenhang für die nächsten zwei bis zehn Jahre dargestellt. Es wird sichtbar, was mit den Projekten verbessert werden soll (Strategy Map) und wann diese durchgeführt werden sollen (Roadmap).

Weitreichende Ziele und Strategien können auch in Form von Projektprogrammen realisiert werden. Dazu werden mehrere Projekte zu einem Projektprogramm oder Projektbündel zusammengefasst und einer Unternehmensstrategie zugeordnet. So kann die Strategie „Mehr Digitalisierung“ im Unternehmen durch zahlreiche Projekte bei Produktplanung, Produktion, Logistik, Informationstechnik, Personalentwicklung etc. realisiert werden. Die Digitalisierung ist die Klammer, die Projekte müssen zeigen, was sie dazu beitragen.

Tipp: Wie Sie BSC, Hoshin Kanri, Strategy Map und Roadmap für Unternehmensziele und Strategieplanung nutzen

Lesen Sie in den folgenden Handbuch-Kapiteln, wie Sie die Ziele und Strategien für Ihr Unternehmen entwickeln und dann mit Projekten für die Umsetzung verknüpfen: Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, Strategy Map, Roadmap.

Auswahlkriterien für Projekte festlegen

Wenn die Unternehmensziele und Strategien festgelegt sind, lassen sich dazu geeignete Kriterien definieren, die zeigen, was genau Projekte leisten sollten, damit sie zu den Zielen und Strategien beitragen. Diese Informationen werden vom Multiprojektmanagement zusammengestellt. Sie umfassen insbesondere: die Ziele, die erreicht werden sollen, die Ergebnisse und Lösungen, die ein Projekt liefern soll, und den zeitlichen Rahmen.

Beispiel: Mithilfe der Balanced Scorecard und ihren Kennzahlen wird sichtbar, dass die Kunden mit den Leistungen des Unternehmens unzufrieden sind und deshalb abwandern. Grund dafür sind der schlechte Kundenservice und die langen Auftragsbearbeitungszeiten. Durch geeignete Projekte soll dieser Trend gestoppt und die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung innerhalb der nächsten beiden Jahre wieder verbessert werden. Maßgebliche Auswahlkriterien für Projektideen in diesem Bereich sind dann:

  • Projekte leisten einen Beitrag für mehr Kundenservice und Freundlichkeit des Servicepersonals.
  • Projekte führen dazu, dass die Durchlaufzeiten eines Kundenauftrags im Unternehmen reduziert werden.
  • Projekte sind bis Ende nächsten Jahres abgeschlossen.

Für die Muss-Projekte gibt es keine Alternativen. Sie werden beispielsweise durchgeführt, wenn gesetzliche Vorgaben umgesetzt oder nicht mehr funktionierende Technik ersetzt werden muss.

Projektideen finden und fördern

Im nächsten Schritt geht es darum, dass Projektideen gefunden werden, die genau zu diesen Anforderungen passen. Dazu ruft das Multiprojektmanagement die Fachbereiche auf, entsprechende Projektideen zu generieren. Es erklärt dazu, worauf es ankommen soll und wozu die Projekte einen Beitrag leisten sollen. Bei Bedarf unterstützt es die Fachbereiche bei der Ideenfindung und bei der Formulierung einer Projektidee.

Wenn die Fachbereiche keine Projektideen liefern, kann das Multiprojektmanagement dort initiativ werden. Es führt beispielsweise Ideen-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Ort durch. Oder es informiert die Geschäftsleitung, damit diese mit den Fachbereichen gemeinsam mögliche Projekte skizziert.

Standardisierter Projektantrag

Projektideen und Projektskizzen werden dann beim Multiprojektmanagement eingereicht und müssen dort bewertet werden. Hilfreich ist, wenn es dafür eine standardisierte Form des Projektantrags gibt. Dazu kann das Multiprojektmanagement ein Formular erstellen und an die Fachbereiche geben, aus dem sichtbar wird, welche Informationen mit dem Projektantrag geliefert werden sollen. Das Formular sollte umfassen:

  • Thema des Projekts
  • verantwortlicher Fachbereich
  • Projektziele und Nutzen, die erreicht werden sollen
  • Bezug zu Unternehmenszielen und Strategien
  • Fachbereiche und externe Partner, die einbezogen sind
  • Projektergebnisse und Lösungen, die entwickelt werden sollen
  • Projektzeitplan (Planung für Beginn und Ende)
  • wichtige Meilensteine im Projekt
  • grobe Abschätzung des Projektaufwands (Projektbudget)
  • mögliche Risiken für das Projekt
  • Projektauftraggeber oder Projektsponsor

Projektideen und Projektanträge bewerten

Der Projektantrag muss die Informationen beinhalten, die notwendig sind, um diese Projektidee zu prüfen und zu bewerten. Denn nicht jede Projektidee kann im Unternehmen durchgeführt werden. Das Multiprojektmanagement muss ermitteln, welche Projekte wichtig oder notwendig sind und welche zurückgestellt oder abgelehnt werden.

Für die Bewertung und Auswahl der Projektideen und Projektanträge betrachtet das Multiprojektmanagement folgende Aspekte:

  • Handelt es sich um ein Muss-Projekt oder Kann-Projekt?
  • Welche Beiträge leistet das Projekt zu den Unternehmenszielen und Unternehmensstrategien?
  • Hat das Projekt eine strategische Hebelwirkung: öffnet es Optionen für die Zukunft oder stärkt es die Kernkompetenzen des Unternehmens?
  • Wie komplex ist das Projekt?
  • Wie hoch ist die Erfolgswahrscheinlichkeit aus technischer und organisatorischer Sicht?
  • Welcher Nutzwert oder welche Rendite für das Unternehmen lässt sich abschätzen?

Hinweis: Der Kundenauftrag ist das Projekt

In einigen Branchen und Unternehmen wird jeder Kundenauftrag als Projekt geplant und bearbeitet. In diesem Fall entspricht der Projektantrag dem Kundenauftrag oder der Bestellung. Die Projektbewertung muss zeigen, ob die Kundenbestellung abgelehnt oder angenommen wird – und damit ein Vertrag und das Projekt zustande kommen. Ist das der Fall, wird das Kundenprojekt im Rahmen der strategischen und operativen Projektplanung bearbeitet (siehe folgende Abschnitte).

Das Multiprojektmanagement wird am Ende dieses Prozessschritts die Durchführung des Projekts empfehlen oder nicht; die Entscheidung wird dann von der Geschäftsleitung oder einem befugten Gremium getroffen. Wenn das Multiprojektmanagement selbst die Entscheidungsbefugnis hat, wird sie das Projekt für die nächsten Planungsschritte freigeben, die Projektidee ablehnen oder zurückstellen.

Projektübergreifende Planung

Mit der Projektfreigabe sind die Projektverantwortlichen aufgefordert, einen Projektplan zu entwickeln, wie er im Projektmanagement üblich ist. Dazu wird ein Projektstrukturplan erarbeitet mit Zielen, Ergebnissen und Arbeitspaketen sowie ein Kostenplan und ein Terminplan. Im Handbuch-Kapitel zum Projektmanagement erfahren Sie, wie Sie dazu vorgehen.

Hinweis: Projektmanagement nach Scrum

Scrum-Projekte können in das Multiprojektmanagement eingebunden werden. Schließlich gehen viele Unternehmen nicht mehr nach den Regeln des klassischen Projektmanagements vor, sondern nutzen agile Methoden wie Scrum. Auch Scrum-Projekte müssen zeigen, was sie für die Unternehmensziele leisten und werden entsprechend bewertet und freigegeben. Die projektinterne Planung folgt bei Scrum anderen Regeln. Die übergreifende Planung und Abstimmung umfassen allerdings weitgehend die gleichen Aufgaben und Schritte, wie im Folgenden dargestellt.

Die Projekte müssen ihre jeweiligen Projektpläne an das Multiprojektmanagement weitergeben. Dort werden sie um eine übergreifende Planung ergänzt. Diese umfasst folgende Aspekte:

  • Projektziele werden aufeinander abgestimmt
  • Abhängigkeiten zwischen den Projekten werden analysiert und beachtet
  • Synergien werden identifiziert und genutzt
  • Ressourcen und ihre Verfügbarkeit werden geprüft
  • Projektstartzeitpunkte werden festgelegt
  • Projektrisiken und Konflikte zwischen den Projekten werden bewertet und wenn möglich eingegrenzt
  • Zeitpläne werden aufeinander abgestimmt
  • Prioritäten werden festgelegt
  • Projektlisten mit den durchzuführenden und in Bearbeitung befindlichen Projekten werden erstellt; alle anderen Projekte werden gestoppt oder abgelehnt

Bestandteile der Projektvorbereitung

Die Projekte erhalten den Auftrag, alle Vorbereitungen zu treffen, damit sie zum geplanten Startzeitpunkt beginnen können. Ein Projekt ist dann ausreichend vorbereitet, wenn es geklärt und festgehalten hat, was genau die Ziele und erwarteten Ergebnisse im Projekt sind. Dazu muss es eine Liste aller Anforderungen und Spezifikationen erstellen und mit dem Auftraggeber abgestimmt und vereinbart haben.

Zudem muss das Projekt dafür sorgen, dass alle notwendigen Ressourcen, vor allem die kritischen, verfügbar sind. Außerdem muss vorbereitet werden:

  • Projektleitung und Projektteam sind festgelegt.
  • Auftrag (zum Beispiel in Form des Pflichtenhefts oder der User Storys) ist schriftlich festgehalten.
  • Beschaffung von externen Ressourcen, Maschinen, Materialien, Dienstleistungen ist geplant und vertraglich zugesichert.
  • Schnittstellen zu internen und externen Fachbereichen sind definiert.
  • Abnahmebedingungen mit Kunde oder Auftraggeber sind festgelegt.

Erst wenn die genannten Punkte dem Multiprojektmanagement gemeldet und belegt sind, kann der Startschuss für die Projektdurchführung fallen.

Praxis

Ziele und Strategien des Unternehmens kennen

Klären Sie mit Ihrer Geschäftsleitung, welche Ziele und Strategien sie verfolgt und was für Ihr Unternehmen wichtig ist. Diese Informationen sollten bereits vorliegen. Stellen Sie alles für das Multiprojektmanagement zusammen. Prüfen Sie dann:

  • Was tragen laufende Projekte zu diesen Zielen und Strategien bei?
  • Welche Strategien sind bislang nicht durch Projekte in Angriff genommen?

Machen Sie mit den folgenden Vorlagen sichtbar, welche Projekte zu welchen Strategien und Unternehmenszielen beitragen. Damit können Sie bereits erste Synergien zwischen den Projekten erkennen.

Nutzen Sie die X-Matrix aus der Hoshin Kanri-Methode, um Ziele, Strategien und Projekte miteinander zu verknüpfen. Sie finden diese in der folgenden Vorlage. Weitere Informationen finden Sie im Handbuch-Kapitel Hoshin Kanri.

Auswahlkriterien für Projekte festlegen

Legen Sie fest, was aus Sicht des Unternehmens, seiner Ziele und Strategien wichtig ist, wenn es um zukünftige Projekte geht.

  • In welchen Bereichen sollten die Projekte angesiedelt sein?
  • Welche Themen sollten die Projekte bearbeiten?
  • Was müssen die Projekte liefern?
  • Welches Zeitfenster sollte beachtet werden?
  • Welche Projektbudgets stehen zur Verfügung?
  • Inwiefern passen die Projekte in die Roadmap und die Strategy Map des Unternehmens?
  • Welche strategischen Ziele aus der Balanced Scorecard werden damit (besser) erreicht?
  • Welche Kennzahl macht das sichtbar? (Key Performance Indicator für das Projekt)

Erstellen Sie eine Liste mit den Kriterien, die Sie bei der Bewertung und Auswahl von Projektideen nutzen wollen. Stimmen Sie diese Liste mit der Geschäftsleitung und den betroffenen Bereichen ab.

Nutzen Sie dazu die Vorlagen aus den Handbuch-Kapiteln Balanced Scorecard, Strategy Map und Roadmap. Sie können die Ziele und Strategien sowie die Kriterien, die zur Erreichung wichtig sind, in den folgenden Vorlagen zunächst erfassen und dann im nächsten Schritt die Projektideen und Projektanträge entsprechend bewerten.

Projektideen entwickeln

Prüfen Sie, womit Sie im Multiprojektmanagement aktiv werden können, damit erfolgversprechende Projektideen entstehen. Was können Sie verbessern im Hinblick auf folgende Fragen:

  • Wie ist in Ihrem Unternehmen der Prozess organisiert, durch den neue Projektideen und Projektvorschläge entwickelt werden?
  • Von wem geht die Initiative aus?
  • Wer fördert die Entwicklung von Projektideen?
  • Was läuft in Ihrem Unternehmen dazu gut – und was schlecht?

Projektideen prüfen und bewerten

Sorgen Sie dafür, dass die Projektideen und Projektvorschläge in einem standardisierten Formular dargestellt werden. Das vereinfacht die Prüfung und Bewertung der Projektanträge. Nutzen Sie folgende Vorlage als Standard – und passen Sie diesen bei Bedarf an.

Besprechen Sie die Projektideen und Projektanträge mit den jeweiligen Antragsstellern. Klären Sie, inwiefern die Annahmen, die dem Projektantrag zugrunde liegen, realistisch sind und worin mögliche Risiken begründet sind.

Identifizieren Sie die Muss-Projekte. Diese müssen in jedem Fall durchgeführt werden und kommen auf die Liste der durchzuführenden Projekte.

Prüfen und bewerten Sie für alle Kann-Projekte den jeweiligen Antrag und begründen Sie Ihre Bewertung. Nutzen Sie dazu die Vorlagen, in denen Sie Ihre Bewertungskriterien festgelegt haben.

Besprechen Sie Ihre Bewertung mit der Geschäftsleitung und den Antragstellern und entscheiden Sie, was aus dem Projekt werden soll. Möglich sind: wird durchgeführt, wird zurückgestellt oder wird abgelehnt.

Erstellen Sie schließlich die Liste der durchzuführenden Projekte mithilfe der folgenden Vorlage. Damit haben Sie eine einfache Übersicht über alle entscheidenden Informationen zu einem Projekt. Insbesondere erkennen Sie den Status des Projekts.

Projektübergreifend planen

Alle Projekte, die durchgeführt werden sollen, müssen geplant und vorbereitet werden. Diese Projektplanung ist Aufgabe der jeweiligen Projektleitung. Diese stellen nach Abschluss ihrer Planung die entsprechenden Planunterlagen für das Multiprojektmanagement zur Verfügung. Die Unterlagen sollten folgende W-Fragen beantworten:

  • Warum, wofür? Ziele des Projekts
  • Was? Thema, Ergebnisse, Produkte, die bearbeitet oder entwickelt werden
  • Wie? Ablaufpläne, benötigte Ressourcen (Mensch und Technik)
  • Wann? Terminpläne, Kapazitätsplan (wann wird welche Ressource benötigt)
  • Womit? Budgetplan, Kostenplan
  • Wer? Projektleitung, Projektmitarbeiter, Projektsponsor, Partner

Die Projektleitung liefert dem Multiprojektmanagement entsprechende Unterlagen. Vorlagen dazu finden Sie im Handbuch-Kapitel Projektmanagement mit Excel.

Projektvorbereitung überwachen

Bevor ein Projekt mit der Durchführung starten kann, sollte es alle Vorbereitungen getroffen haben. Unterstützen Sie mit dem Multiprojektmanagement die Projekte dabei. Stellen Sie eine Checkliste zur Verfügung, die den Projekten zeigt, was sie im Einzelnen vorbereiten sollten, bevor Sie den Startschuss geben. Folgende Vorlage hilft dabei.

Mit den Projektvorbereitungen ist das Projekt startklar. Wann genau der Startschuss fällt, hängt vom Einsatz der Engpassressourcen ab. Diese müssen projektübergreifend zeitlich möglichst gut geplant werden. Wie Sie dazu vorgehen und wie Sie im Projektverlauf steuernd eingreifen, wenn es zu Engpässen und Konflikten kommt, lesen Sie im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.