ProzessmanagementProzessqualität ermitteln und bewerten

Die Prozessqualität macht sichtbar, wie gut die Prozesse zu den Unternehmenszielen und zur Unternehmensstrategie beitragen. Dazu müssen die Ziele und Strategien vorab festgelegt und beschrieben sein. Wie gut Prozesse dazu beitragen, zeigt sich anhand definierter Leistungsparameter und Kennzahlen. Im Folgenden wird beschrieben, wie diese festgelegt werden.

Von den Zielen und Strategien zu den Prozessanforderungen

Wer seine Prozesse gestalten oder verbessern will, muss wissen: wozu? Die Antwort findet sich in den Unternehmenszielen, in der Unternehmensstrategie und in den strategischen Plänen und Absichten, die das Unternehmen verfolgt. Kern jeder Unternehmensstrategie ist der Wille, sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigenen Ziele zu erreichen. Die optimale Prozessorganisation soll genau das gewährleisten.

Um das Mittel „Prozessmanagement“ auf den Zweck „Zielerreichung und Strategieumsetzung“ auszurichten, müssen die zentralen strategischen Ziele und Bausteine klar – also schriftlich formuliert – sein. Sie werden im Rahmen der Strategieplanung bestimmt. Aus ihnen lassen sich Anforderungen an das Prozessmanagement ableiten. Hier einige Beispiele:

Strategisches Ziel Anforderungen an das Prozessmanagement
Kostenführerschaft einfache, standardisierte und kostengünstige Prozesse
Marktführer mit innovativen Produkten umfassendes Technologie-Know-how sicherstellen, kurze Entwicklungsprozesse, Schnelligkeit bei der Markteinführung der neuen Produkte
hohe Servicequalität stärkere Ausrichtung der Prozesse auf Kundenanforderungen, hohe Prozessqualität und Flexibilität
Produktpalette ausweiten Flexibilität der Prozesse steigern
Wachstum in neuen Regionen Prozesse auf neue Anforderungen vorbereiten (Robustheit), neue Prozesse definieren und aufbauen

Wenn die Strategie des Unternehmens klar ist, lassen sich daraus die Kernkompetenzen und damit die wichtigen Kernprozesse ableiten, die dafür notwendig sind. Sie bilden das Grundgerüst der Prozessorganisation. Ähnlich wie ein Organigramm kann dieses Grundgerüst die Funktionsweise eines Unternehmens auf der obersten Prozessebene abbilden.

Vom Organigramm zum Unternehmensprozessmodell

Dieses Abbild wird als Unternehmensprozessmodell bezeichnet. Jedes Unternehmen sollte ein Unternehmensprozessmodell haben und in Form einer Wertkette visualisieren. Michael Porter hat mit seiner Wertkette ein allgemeines Modell beschrieben, an dem Sie sich mit Ihrem Prozessmodell orientieren können (siehe Abbildung 10). Mit dem Unternehmensprozessmodell als Wertkette können Sie prüfen, ob Ihr Unternehmen strukturell richtig auf Ihre Ziele und Strategien ausgerichtet ist – eine erste Prüfung der Prozessqualität im Hinblick auf Kompatibilität mit Zielen und Strategien.

Abbildung 10: Wertkette nach Michael Porter als allgemeines Unternehmensprozessmodell
Quelle: Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile, Campus, 2014

Nicht alle Prozesse im Unternehmen tragen unmittelbar zu den Unternehmenszielen und Strategien oder zur Wertschöpfung im Unternehmen bei. Manche haben eine unterstützende Funktion, indem sie dafür sorgen, dass die Wertschöpfungsprozesse besser funktionieren. Das betrifft beispielsweise die Personalbeschaffung, Finanzplanung, Controlling oder der Betrieb von Informations- und Kommunikationstechnologie.

Die Prozessqualität leitet sich dann daraus ab, wie gut das Unternehmensprozessmodell zu den Zielen und Strategien des Unternehmens passt, wie gut sie auf die Rahmenbedingungen und Stakeholder-Anforderungen ausgerichtet sind, wie gut sie aufeinander abgestimmt sind und wie Führungs- und Unterstützungsprozesse ihren Beitrag dazu leisten. Das Unternehmensprozessmodell muss „in sich stimmig und schlüssig“ sein – ähnlich wie das Organigramm eines Unternehmens. Dann fördert es die Prozessqualität.

Leistungsparameter für Prozesse zur Ermittlung der Prozessqualität

Bereits auf der strategischen Ebene kann eine Diagnose erfolgen, die sichtbar machen soll, wie leistungsfähig die Prozesse und wie gut die Prozessqualität heute sind und in Zukunft sein können oder sollten. Das können Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der einzelnen Kernprozesse sein. In einer prozessorientierten Organisation spielen folgende Leistungsparameter eine wichtige Rolle, die gleichzeitig die Prozessqualität sichtbar machen:

  • Durchlaufzeit
  • Termin- und Liefertreue
  • Prozesskosten
  • Qualität der einzelnen Prozessergebnisse und Prozessleistungen
  • Fehlerrate
  • interne und externe Kundenzufriedenheit
  • Kundenbindung
  • Produktivität

Produktivität und Wirtschaftlichkeit eines Prozesses berechnen

Die Produktivität eines Prozesses ergibt sich aus dem Verhältnis Prozess-Output zu Prozess-Input.

Prozess-Output

Der Prozess-Output umfasst die Anzahl der Ergebnisse, auf die der Prozess ausgelegt ist. Diese Ergebnisse und ihre Einheiten (Stück, Tonnen etc.) werden auch als Mengentreiber bezeichnet. Beispiele sind:

  • Anzahl von Gehaltsabrechnungen, die monatlich von der Personalverwaltung im Prozess „Gehälter ermitteln und auszahlen“ erstellt werden.
  • Anzahl von Baugruppen, die täglich in der Produktion im Prozess „Baugruppen-Montage“ zusammengebaut werden und den Qualitätsanforderungen entsprechen.

Prozess-Input

Dem Prozess-Output wird der Prozess-Input gegenübergestellt. Da der Input unterschiedliche Formen in unterschiedlichen Einheiten haben kann, wird er meistens in Form von Kosten ausgedrückt. Deshalb brauchen Sie für Ihre Prozesse einen Prozesskostenplan. Sie bestimmen dafür für jeden Prozessschritt: Welche Ressourcen (Maschinen, Anlagen, Einrichtungen, Personen) werden mit den einzelnen Prozessschritten eingesetzt? Und: Welche Kosten entstehen vor dem Hintergrund der Stundensätze beziehungsweise der Einzelkosten und Gemeinkosten für diese Prozess-Inputs? Beispiele sind:

  • Zur Gehaltsabrechnung braucht es Mitarbeiter mit einem Personalstundensatz und EDV-Systeme mit einem Maschinenstundensatz.
  • Für die Baugruppenmontage braucht es Mitarbeiter mit einem Personalstundensatz sowie Maschinen und Einrichtungen mit einem Maschinenstundensatz.

Prozess-Produktivität

Das Verhältnis von Prozess-Output zu Prozess-Input wird als Prozess-Produktivität bezeichnet. Wenn nur in Geldeinheiten gerechnet wird, wird damit auch die Wirtschaftlichkeit des Prozesses bestimmt. Dafür können unterschiedliche Indikatoren oder Kennzahlen gebildet werden – je nachdem welche Größen und Einheiten für einen Vergleich miteinander in Beziehung gebracht werden. Beispiele sind:

  • Prozess-Input / Prozess-Output für Gehaltsabrechnungen: 25 Euro kostet eine Gehaltsabrechnung.
  • Prozess-Output / Prozess-Input für die Baugruppen-Montage: 10 Baugruppen werden pro Stunde und pro Mitarbeiter montiert.

Prozessrisiko ermitteln

Jeder Prozess, ob Hauptprozess, Kernprozess oder Teilprozess, hat Risiken. Diese sind meistens durch die Komplexität eines Prozesses, durch seine Abhängigkeit vom Prozess-Input, durch Störfaktoren und durch sich ändernde Rahmenbedingungen bedingt. Zur Beschreibung der Komplexität und des damit verbundenen Risikos, sind folgende Parameter zu betrachten:

  • Wiederholungshäufigkeit: Wie oft wurde oder wird der Prozess pro Zeiteinheit durchgeführt?
  • Determiniertheit: Wie viele Möglichkeiten der Prozessdurchführung gibt es?
  • Kommunikationsintensität: Wie intensiv müssen sich die Mitarbeiter innerhalb der Prozessdurchführung mit Kollegen im Team oder außerhalb des Teams abstimmen?
  • Prozesskomplexität: Aus wie vielen Einzelschritten besteht ein Prozess und wie sind die Beziehungen zwischen ihnen (lineare Abläufe oder viele Abhängigkeiten und Rückkopplungen; viele unterschiedliche Wenn-Dann-Beziehungen)?
  • Personalanzahl: Wie viele Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden?
  • Personalqualifikation: Welche Kompetenzen werden benötigt?
  • Technisierungsgrad: Welche Technologien werden im Prozess eingesetzt? Wie fehleranfällig sind diese Technologien?
  • Relevanz Zeit: Wie hoch ist der Zeitdruck?
  • Relevanz Qualität: Wie hoch sind die Qualitätsanforderungen? Welche Toleranzen gibt es? Was passiert bei Prozessfehlern oder Mängeln?
  • Relevanz Kosten: Welche Rolle spielen die Gesamtkosten des Prozesses als Anteil an den Kosten des übergeordneten Prozesses, als Anteil an den Produktkosten oder als Anteil an den Gesamtkosten im Unternehmen?
  • Relevanz Umfeld: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ändern? Gibt es oft neue Zielvorgaben? Gibt es neue gesetzliche Vorgaben? Ändern sich die Akteure und Ansprechpartner im Außenraum?

Ergebnis dieser strategischen Prozessanalyse und der Risikobewertung ist eine Beschreibung, wie leistungsfähig die Kernprozesse und Hauptprozesse des Unternehmens in Bezug auf die jeweiligen Strategien und Ziele sowie einzelne Leistungsparameter sind und wie robust sie in Bezug auf die jeweiligen Risiken sind. Dieses Ergebnis ist Indikator für die Prozessqualität und gleichzeitig Orientierungsrahmen für die Modellierung, Gestaltung und Optimierung der Prozesse.

Die Prozessqualität ist Grundlage für die Frage, ob Prozesse genauer analysiert und gegebenenfalls verändert, verbessert oder optimiert werden müssen.

Praxis

Prozesszweck, Ziele und Strategie ermitteln

Bestimmen Sie für Ihre Kern- und Hauptprozesse die Unternehmensziele oder Bereichsziele, die Sie mit dem Prozess verbinden. Nutzen Sie für diese Ziele die folgende Vorlage. Hier halten Sie fest, welche Kostenziele, Zeitziele, Qualitätsziele, Flexibilitätsziele, Kundenziele, soziale Ziele, Kompetenzziele und Umweltziele mit dem jeweiligen Prozess verbunden sind. Zudem können Sie einschätzen, ob und in welchem Umfang der Prozess – so wie er derzeit funktioniert – diese Ziele auch erfüllt.

Aufgabenplan und Prüfplan für die Ermittlung der Prozessqualität erstellen

Stellen Sie zusammen, was genau Sie im Rahmen der Analyse der Prozessqualität überprüfen wollen und welche Aufgaben damit verbunden sind. Erläutern Sie dazu auch, welche Merkmale und Indikatoren Sie überprüfen müssen, um sichtbar zu machen, wie gut der Prozess zur Zielerreichung beiträgt. Stellen Sie Ihren Aufgaben- und Prüfplan mithilfe der beiden folgenden Vorlagen zusammen.

Unternehmensprozessmodell entwickeln

Beschreiben Sie Ihr Unternehmen und die Organisationsstruktur in einem übergreifenden Unternehmensprozessmodell. Orientieren Sie sich hierzu an der folgenden Vorlage.

Stärken und Schwächen im Prozess ermitteln

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie eine erste Diagnose für Ihre wichtigen Prozesse durchführen. Gewinnen Sie dazu zunächst einen Überblick:

  • Was läuft in Bezug auf wichtige Prozesse gut und was läuft nicht gut im Prozess? Halten Sie Ihre Eindrücke und Bewertungen in der folgenden Vorlage fest.

Leistungsparameter der Prozesse bestimmen und ermitteln

Wenn Sie regelmäßig Kennzahlen messen und ermitteln, können Sie Stärken, Schwachstellen oder Probleme besser identifizieren und quantifizieren.

  • Legen Sie in der folgenden Vorlage Kennzahlen fest, mit deren Hilfe Sie die Leistungen Ihrer Prozesse überprüfen können.
  • Erfassen Sie dann für Ihre ausgewählten Kennzahlen über einen festgelegten Zeitraum die jeweiligen Messwerte und halten Sie diese in der folgenden Vorlage fest.

Produktivität des Prozesses ermitteln

Halten Sie fest, welchen Input ein Prozess benötigt in Form von Ressourcen wie Material, Personal, Maschinen, Anlagen, Geräte, Räume oder Betriebsstoffe. Aus dem Einsatz dieser Ressourcen ergeben sich die jeweiligen Prozesskosten.

Stellen Sie dem Prozess-Input die Leistungen gegenüber, die der Prozess erbringt. Das sind die Prozessergebnisse beziehungsweise der Prozess-Output. Er kann gemessen werden in Form von produzierten Mengen (Stück, Tonnen, Meter etc.) oder von erbrachten Dienstleistungen (Stück, Stunden etc.)

Aus dem Verhältnis von Prozess-Input und Prozess-Output berechnet sich die Prozess-Produktivität. Da die Einheiten für den Input oft nicht identisch sind mit den Einheiten für den Output, lässt sich meist nur die Produktivität für einzelne Ressourcen berechnen. Zum Beispiel: Stückzahl pro Mitarbeiter oder Tonnen pro Maschinenstunde.

Nutzen Sie die folgenden Excel-Vorlagen zur Darstellung der Prozess-Produktivität.

Weitere Vorlagen für Produktivitätskennzahlen finden Sie in den Handbuch-Kapiteln zu Kennzahlensysteme und zu Key Performance Indicators (KPI).

Risiken erkennen und bewerten

Mit der folgenden Vorlage können Sie Risiken bestimmen, die mit dem jeweiligen Prozess verbunden sein können. Mögliche Prozessrisiken ergeben sich dadurch, dass Prozesse bestimmte Eigenschaften haben oder dass sich Vorgaben und Rahmenbedingungen ändern. Beispiele für Prozessmerkmale mit Risikopotenzial sind:

  • Wiederholungshäufigkeit
  • Determiniertheit
  • Kommunikationsintensität
  • Prozesskomplexität
  • Personalanzahl
  • Personalqualifikation
  • Technisierungsgrad
  • Relevanz Zeit
  • Relevanz Qualität
  • Relevanz Kosten
  • Relevanz Umfeld

Halten Sie in der folgenden Vorlage fest, welche Risiken für Ihre Prozesse von Bedeutung sind und bewerten Sie diese im Hinblick auf mögliche Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit.

Prozessqualität insgesamt darstellen

Führen Sie Ihre Ergebnisse und Erkenntnisse zur Prozessqualität zusammen und geben Sie eine Bewertung ab. Mögliche Bewertungskriterien können sein:

  • Geschwindigkeit
  • Flexibilität
  • Kundenzufriedenheit
  • Prozesskosten
  • Prozessstabilität

Stellen Sie Ihre Prozessbewertung mithilfe von folgenden Excel-Vorlagen dar. Zeigen Sie damit auch Entwicklungen und Veränderungen der Prozessqualität auf.

Kennzahlen zur Prozessqualität im Prozess-Dashboard darstellen

Je nachdem, welche Ziele Sie im Rahmen der Prozessanalyse verfolgen sowie je nach Art des Prozesses und der Prozessschritte, sind es jeweils andere Kennzahlen, die zeigen, wie gut die Prozessqualität ist. Für eine genaue Prozessanalyse müssen Sie geeignete, gegebenenfalls auch mehrere Kennzahlen auswählen und messen. Ein Soll-Ist-Vergleich der Kennzahl zeigt, wo es Probleme gibt.

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie die Prozessqualität für mehrere Prozessschritte und bis zu zehn Kennzahlen in einem Prozess-Dashboard visualisieren.

Hinweis: In den beiden Vorlagen „Prozess-Dashboard: Kennzahlen und Leistungsindikatoren für Prozessschritte in der Übersicht“ können Sie in Variante I Soll- und Ist-Werte direkt miteinander vergleichen. In der Variante II erfassen Sie täglich die Ist-Werte für die einzelnen Kennzahlen in einer gesonderten Tabelle. Für die Auswertung und die Darstellung im Dashboard wählen Sie dann den Tag (Datum), dessen Werte Sie analysieren wollen.

Prozessleistung und Prozessqualität müssen immer im Zusammenhang mit den Kosten betrachtet werden, die der Prozess verursacht. Sie resultieren daraus, dass der Prozess Ressourcen benötigt. Wie Sie Schritt für Schritt die Prozesskosten ermitteln und berechnen, erfahren Sie im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.