InnovationsmanagementQuellen für innovative Ideen und Lösungen

Einige Beispiele und Geschichten machen in diesem Abschnitt sichtbar, wie sich Innovationen aus besonderen Anlässen oder Zufällen ergeben. Sie zeigen auch, dass eine neue Idee noch lange keine Garantie für ein erfolgreiches neues Produkt ist, das sich am Markt bewährt.

Beispiele für innovative Vorhaben in kleinen Unternehmen

Versuch und Irrtum – mit positivem Ausgang

Da fährt eine junge Frau jeden Tag an der Braunkohlengrube entlang zu ihrer Arbeit in einer Gärtnerei. Bis die Straße auf die andere Seite der Grube verlegt wird, weil sich die Bagger wieder ein Stück weit ins Land fressen. Trostlos sieht es hier aus. Viele Jahre wird es dauern, bis man hier wieder aufforsten kann. Nur ein paar Pioniergräser fassen Fuß. Wie wäre es, wenn man genau für diesen Boden Grassamen züchten würde?

Zwei Bedingungen sind der Idee förderlich: der Bergbaukonzern ist per Gesetz verpflichtet, die Gegend zu rekultivieren und das Umweltministerium will, dass wieder eine ortstypische Flora entsteht. Die junge Frau macht sich unter diesen Voraussetzungen selbständig, pachtet Ackerflächen und kauft ein altes Bauerngehöft, legt Musterflächen an und lädt Vertreter des Konzerns zur Besichtigung ein. Ein Vertrag kommt zustande. Und seitdem wächst das kleine Unternehmen und wächst und wächst. Die Idee traf auf ein Marktbedürfnis.

Versuch und Irrtum – mit negativem Ausgang

Mit Bentonit kann man Millionär werden. Man holt es mit dem Bagger aus dem Berg und verkauft es als Katzenstreu. Außerdem braucht man es beim Brunnenbau, bei Schlitzabdichtungen und beim Tunnelbau. Bringt auch Geld.

Unser Mann ist Geologe und sucht dringend eine Arbeit, bis er auf die Anwendung von Bentonit stößt. Er scharrt zwei Freunde um sich und sie beschließen, eine Firma zu gründen. Der eine kümmert sich um die Abfüllung in handliche Katzenstreubeutel, der andere um eine Abfüllanlage, unser Mann um Lagerstätten von Bentonit. Sind aber alle besetzt. Da erinnert er sich, dass die DDR systematisch nach Lagerstätten von allem und jedem gesucht hatte. An der Bergakademie Freiberg stößt er auf ein Kataster mit Bentonitlagerstätten in Ostdeutschland. Sind aber nur teuer zu erschließen, weil sie ungünstig liegen. Die Gründer sind enttäuscht, bis einer von einem Bekannten in Marokko erzählt. Man bucht eine Urlaubsreise und trifft den Ortskundigen, besucht eine Abbaustätte. Mit einem anständigen Vorschuss verspricht dieser Mann, das Abbaurecht zu erwerben. Zu Hause kalkuliert man inzwischen Schiffswege und Transportkosten; bleibt trotzdem allerhand übrig. Jetzt wartet man nur noch auf das Abbaurecht. Da soll es Probleme geben. Außerdem braucht der Marokkaner dringend weiteres Geld…

Sie ahnen schon, wie die Geschichte ausgegangen ist. Unsere Gründer sind nicht Millionäre geworden, sondern ärmer denn zuvor. Die innovative Idee ging von einem interessanten Material aus, aber alle Voraussetzungen wurden blauäugig betrachtet. Vielleicht hätten sie mit einem erfahrenen Außenhändler bessere Chancen gehabt. Vielleicht hätte der Händler auch kalkuliert, was die marktbeherrschenden Unternehmen mit einem neuen Anbieter von Katzenspreu gemacht hätten.

Anhand von solchen Erfolgs- und Misserfolgsbeispielen für Innovationen lässt sich anschaulich erkennen, welche Faktoren diesen langen Prozess beeinflussen, fördern oder zu Fall bringen können. Oft ist es der Auslöser und Initiator, der die Richtung der Innovation beeinflusst. Ausgangspunkt für Innovationen sind oft:

  • Kunden
  • wissenschaftliche Erkenntnisse
  • technologische Entwicklungen (in ganz anderen Bereichen)
  • strategisches Innovationsmanagement

Die folgenden Beispiele aus kleinen und mittelständischen Betrieben oder aus Start-Ups zeigen, wie diese für Innovationen genutzt werden können.

Kundenbedürfnis als Ausgangspunkt für Innovationen

Der Geschäftsführer einer kleinen Firma tingelt durch die Lande. Sein Ziel sind Städte mit Schwimmhallen. Dort schaut er sich die Glasflächen an, die schon nach kurzer Zeit milchig geworden sind, trotz regelmäßiger Reinigung. Er offeriert den Verantwortlichen in der Verwaltung eine Grundreinigung und Versiegelung mit Nanopartikeln und erhält da und dort einen Auftrag.

Aber im Gespräch mit den Ratsherren wird eine andere Sorge deutlich. Grundsätzlich müssen alle Dienstleistungen, die oberhalb der Bagatell-Grenze von 25.000 Euro liegen, ausgeschrieben werden. Nach EU-Recht müssen Aufträge an Dritte, wenn sie die Gesamtsumme von 211.000 Euro übersteigen, europaweit ausgeschrieben werden. Das führt dazu, dass beispielsweise für die Reinigungsdienstleistungen in einer Kleinstadt 20 bis 40 Angebote eingehen. Diese Ausschreibungen und den Eingang der Angebote sachkundig zu planen, zu organisieren, durchzuführen, zu prüfen und dem Gebot der Wirtschaftlichkeit folgend das leistungs- und preisgünstigste auszuwählen, stellt hohe fachliche, zeitliche und sogar juristische Anforderungen an die betreffenden Sachbearbeiter.

Zu Hause konzipiert unser Geschäftsführer ein neues Angebot: Der Kostenvoranschlag des Rathauses ist die SOLL-Größe des KMU. Das KMU sichert eine schnelle, gesetzeskonforme Arbeit der Ausschreibung und der Angebotsauswahl zu. Und das Honorar besteht aus einem kleinen Grundbetrag und den Einsparungen gegenüber den üblichen Kosten. Das macht nur Sinn, wenn es dem KMU gelingt, alle notwendigen Arbeiten zu standardisieren und elektronisch zu handeln. Zum Glück ist unser Geschäftsführer Mathematiker und mit der Programmierung von Computern vertraut. Mit Visual Basic entsteht ein Programm, das die Erfassung der Daten kontrolliert, sie fehlerfrei verarbeitet und alle notwendigen Dokumente automatisiert erstellt. Die Testläufe sind erfolgreich. Heute hat das Unternehmen nur wenig mehr Beschäftigte, doch Umsatz und Gewinn sind explodiert. Und was bei Rathäusern geklappt hat, soll jetzt auf andere Auftraggeber, zum Beispiel Krankenhäusern, Banken und Großunternehmen, ausgeweitet werden.

Das hier geschilderte Beispiel kann für hunderte Innovationsprojekte stehen. Aus Kundengesprächen kann gezielt auf veränderte Bedürfnisse geschlossen werden, aber auch die zufälligen Aspekte eines Gesprächs können – wenn eine wache Sensibilität existiert – Ansatzpunkt für einen innovativen Gedanken sein. In der Konsequenz geht dies bis zu der Forderung, die Lead User in das eigene Change-Management von Anfang an einzubeziehen.

Wissenschaftliche Erkenntnisse als Ausgang

Ein Netzwerk in der Feuerlöschbranche macht es sich zur Aufgabe, Verbesserungen in der Sprinklertechnik zu entwickeln. Denn es ärgert die Anwender, dass der Brandschaden gering gehalten werden kann, aber der Wasserschaden oft viel gravierender ist. Natürlich gibt es inzwischen die Wassernebeltechnik, die so feine Tropfen erzeugen kann, dass sogar elektrische Anlagen damit gelöscht werden können. Die aber auch entsprechend teuer ist. Es fehlt etwas dazwischen. Die Entwicklung des neuen Sprinklers schreitet voran und muss getestet werden. Bei diesem Test sind nicht nur die Entwickler und künftige Nutzer anwesend, sondern natürlich auch Brandexperten und Wissenschaftler des „Instituts für Brand- und Katastrophenschutz“. Man trifft sich mehrfach und plötzlich ist die Klage eines künftigen Anwenders zu hören, dass ein gelöschter Brand schön und gut sei, und mit weniger Wasser noch besser, aber alle seine lagernden Textilien seien dann verraucht und nicht mehr zu verkaufen. Und eine Wissenschaftlerin erzählt, dass sie überraschende Erkenntnisse bei Bränden in Hochregallagern gemacht hätte. Die seien heute oft so hoch, dass in ihnen eine spezielle Thermik herrsche. Die Flammen in einem Segment erhitzen die Luft, die dann aber nicht mehr senkrecht hochsteige. Dann würden Sprinkler auslösen, wo gar kein Feuer sei!

Das Netzwerk ist verblüfft. Die eigentliche Aufgabe ist mit einem verbesserten Sprinkler gar nicht zu erfüllen. Was aber ist die eigentliche innovative Aufgabe? Mit der Kreativtechnik der Progressiven Abstraktion kommt man zu einer wirklich herausfordernden Aufgabenstellung: Detektiere den Brand bevor er ausbricht! Wenn diese scheinbar paradoxe Aufgabe zu lösen wäre, könnten gezielte Maßnahmen der verschiedensten Art ergriffen werden. Und dann würde man lodernde Flammen, Rauch und Unmengen von Löschwasser verhindern können.

Die Wissenschaftlerinnen sind optimistisch. Sie wissen, dass vor einem Brand Prozesse beginnen, die von typischen Phänomenen begleitet werden. Dies sind zum Beispiel Gase, die man riechen kann. Vielleicht nicht ein Mensch, bestimmt aber Hund oder Bär mit ihren superfeinen Geruchssinnen. Nachdem das Gelächter über Bären als Brandwächter verklungen ist, macht man sich auf die Suche nach technischen Sensoren, die diese Aufgabe erfüllen können. Und gegenwärtig erprobt man sie im Zusammenhang mit Brandschutzaufgaben.

Die Erkenntnisse in den Wissenschaften nehmen derartig schnell zu, dass die Geschäftsleitung eines kleinen und mittelständischen Unternehmens sie kaum verfolgen kann. Außerdem sind sie meist in einer Fachsprache publiziert, die für Außenstehende übersetzt werden müsste. Bewährte Dolmetscher wie Wissenschaftspublizisten fokussieren sich jedoch auf allgemein interessierende Themen. Bleibt das Gespräch mit Wissenschaftlern selbst, noch besser mit Hochschullehrern. Fast alle Bundesländer haben Förderprogramme, die diese Kommunikation unterstützen. Um den richtigen Wissenschaftler, die richtige Hochschullehrerin zu identifizieren sind Kammern und Innovationsberatungsgesellschaften hilfreich.

Technische Entwicklungen als Ausgang

In der Werbung fährt ein Automobil durch eine Straße und wechselt die Farbe. Kein Schnitt in der MAZ, kein neuer Lack sind die Ursachen, sondern eine spezielle Ausleuchtung: ein Projektor wirft mal weißes, mal blaues, mal rotes Licht auf das Auto. Toll! Wenn man dieses Verfahren der konturenscharfen Ausleuchtung auch bei Künstlern, die sich auf der Bühne manchmal sehr schnell bewegen, nutzen könnte. Und wenn das auch ginge, wenn ein anderes Objekt – ob Auto oder Person – sich vor das Zielobjekt bewegte und doch nicht angestrahlt würde.

Die prinzipielle Lösung ist im Patent „System und Verfahren zur Bestrahlung eines Objektes“ EP1347672B beschrieben. Es technisch umzusetzen, erfordert extrem kurze Bearbeitungszeiten der beteiligten Geräte. Das Verfahren: Künstler A steht auf der Bühne und wird mit einer Infrarotlampe angestrahlt und von einer speziellen Kamera erfasst und vermessen. Künstlerin B gleichfalls. Die individuellen Bilder der beiden Künstler werden von einem Programm im Computer als Umriss hinterlegt. Aus einer Texturbibliothek kann Künstler A mit einem Stresemann, Künstlerin B mit einer Flitterrobe belegt werden. Ein Projektor X wirft das Kostüm auf Künstler A, Projektor Y das Kostüm auf Künstlerin B. Das klappt. Wenn sich nun A vor B vorbeibewegt, wirft er einen Schatten auf B ohne selbst zum Tuschkasten aus den Projektionen A und B zu werden. Klappt auch. Und nun bitte alles schnell. Klappt nicht.

Die Latenz, also die Dauer der Signalverarbeitung von der ständigen Infrarotbestrahlung bis zum Senden der Projektion, liegt gegenwärtig bei 200 bis 150 Millisekunden. Da ist der Tänzer aber schon von der Bühne und sein Kostüm noch da. Gebraucht werden also 100 oder noch weniger Millisekunden. Daran arbeitet ein Bühnentechniker, Technikentertainer, früher hätte man geschrieben Impressario. Und ein Kleinunternehmen, das Erfahrungen mit unsichtbaren Objekten hat. Jetzt klappt es.

Obgleich Deutschland zu den führenden Nationen in der Grundlagenforschung gehört, wird immer wieder beklagt, dass es uns in nicht hinreichendem Maße gelingt, dieses Wissen in Produkte oder Dienstleistungen zu überführen. Unsere eindeutige Stärke ist die Innovationskraft der Unternehmen, die selbst technische Entwicklungen vorantreiben. Die Nähe zum Kunden mit seinen wachsenden Bedürfnissen und die technische Vorstellungskraft der Unternehmen sind die Motoren dieser Innovationsstärke.

Seit Jahren arbeitet ein KMU von seinem Standort in der Provinz an Umweltproblemen in ganz Deutschland. Man ist spezialisiert auf Böden und manchmal kann man sich vor Aufträgen nicht retten und manchmal sind Durststrecken zu überwinden. Aber die Geschäftsführerin ist stoisch und lädt ihre Leute einmal im Jahr für drei Tage in ein schön gelegenes Hotel. Der erste Tag ist der Rückschau gewidmet. Zwei Mitarbeiterinnen notieren alle Äußerungen, vor allem die Debatten, wie man mit Abstand jetzt die Niederlagen, die Fehler, die Kundenäußerungen sieht. Der Abend ist zur freien Verfügung. Aber man sitzt beim Bier und redet über die Arbeit.

Davon ist am zweiten Tag auch die Rede. Diesmal ist ein Trainer eingeladen, der mit seiner Szenariotechnik Tendenzen dieser Arbeit herausarbeiten hilft. Er hält Probleme künftiger Arbeitsaufgaben fest. Nach dem Motto: Eigentlich müsste man …

Zum Beispiel müsste man den Bodenstrom nicht nur nach unten messen können, sondern in alle Richtungen. Mit einem Lysimeter misst das Unternehmen präzise den Eintrag von Feuchte, wenn er durch den Boden nach unten fließt. Und was unten nicht ankommt, muss noch im Boden oder verdunstet sein. Aber was ist mit den seitlichen Bewegungen? Die Software Workbench hilft, alle Einflussgrößen grafisch zu ordnen. Und die negativen Einwirkungen herauszuarbeiten, dass zum Beispiel direkte Messoperationen das Messergebnis verfälschen. So kommt man am Ende des Tages zu einer Zielvorstellung, was das gedachte Messgerät können muss. Und der Trainer hat Wert darauf gelegt, dass nicht zu früh aufgehört wird mit der Zieldefinition. Er hat darauf bestanden, zur Lösung der Aufgabe die Methode der sogenannten Idealitätsbestimmung einzusetzen. Das ist ein Baustein der TRIZ-Technologie zum Lösen anspruchsvoller Probleme. Die karge Zieldefinition hat es nun in sich.

Der Wasserstrom soll in seiner Richtung und seiner Geschwindigkeit gemessen werden,

  • ohne dass die Messapparatur den Strom verändert,
  • ohne dass die Messoperation eine schädigende Wirkung auf die Bodenmatrix hat,
  • nur einen Bruchteil der Lysimeterkosten erfordert,
  • die Messdaten automatisch erfasst, gespeichert und abgefragt werden,
  • und der Bodenstrom soll selbst Träger der Strömungsinformation sein, aber einen markanten Anfangs- und Endpunkt haben und eindeutige Signale senden.

Am dritten Tag geht es, wieder mithilfe des Kreativitätstrainers, um Lösungsansätze. Naheliegend sind Lösungen ähnlich einem Lysimeter. Doch bald entfernt man sich von dieser Analogie und am Ende zeigt eine Skizze zwei Herrnhuter Sterne, die durch ein Verbindungsrohr mit Prägevorrichtung gekoppelt sind. Die es erlaubt, einen Marker in den Bodenfluss einzubringen. Zum Schluss werden die nächsten Arbeitsschritte festgelegt und mit Verantwortlichkeiten und Terminen hinterlegt.

Waren die drei Tage ein Erfolg, wo man doch mit dem Innovationsvorhaben erst am Anfang steht? Doch, sagen alle Beteiligten. Alle wissen, wo das Unternehmen steht. Alle wissen, wo es hingehen sollte, kennen ihre nächsten Aufgaben. Gewiss muss noch recherchiert werden, muss ein Modell gebaut werden, muss getestet werden. Außerdem sind die Kosten zu kalkulieren und das Risiko, nicht zum Markterfolg zu kommen. Aber man hat fast idealtypisch gearbeitet, wie es ein klassisches Wegmodell für den Innovationsprozess beschreibt (siehe Abbildung 1 und Abbildung 2).

Abbildung 1: Modell zum Innovationsmanagement (Schritt 1 bis 3)
Abbildung 2: Modell zum Innovationsmanagement (Schritt 4)
Praxis

Führen Sie eine selbstkritische Prüfung durch:

  • Welche Ausgangspunkte für Innovationen sind für Ihr Unternehmen möglich?
  • Woraus leiten Sie Auslöser und Anlässe für Innovationen ab?

Denkbar sind: neue Technologien oder Materialien, Entwicklung der Märkte, Anforderungen der Kunden, Ideen der Mitarbeiter, Veränderungen der Rahmenbedingungen (Gesetze, Finanzen etc.)

Halten Sie Ihre Überlegungen in der folgenden Tabelle fest und bewerten Sie die Bedeutung für Ihr Unternehmen und Ihr Innovationsmanagement.

Bei guten Bewertungen können Sie die Ergebnisse so interpretieren, dass diese Ausgangspunkte in Ihrem Unternehmen bekannt sind und beachtet werden. Sie haben damit entsprechende Quellen für Innovationen, die Sie nutzen können.

Falls diese Auslöser und Einflussfaktoren unbekannt sind und nicht beurteilt werden können, dann sollten Sie Schritt für Schritt an die Planung einer Innovation gehen. Nutzen Sie dazu die folgende Schrittfolge:

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