Profit-Center einrichtenSteuerung und Koordination der Profit-Center

Profit-Center tragen selbst Verantwortung für ihren Erfolg – müssen aber gleichzeitig zentral gesteuert und koordiniert werden. Denn sie sollen nicht nur ihre Ziele erreichen, sondern auch die Ziele des Unternehmens. Zudem braucht es für die Koordination zwischen Profit-Centern und Unternehmensleitung geeignete Regeln und Methoden, damit Konflikte bewältigt werden.

Ziele aus Sicht des gesamten Unternehmens erreichen

Da Profit-Center wie eigenständige Unternehmen agieren sollen und so bewertet werden, kann eine innerbetriebliche „Wettbewerbssituation“ entstehen, die aus Sicht des Gesamtunternehmens zu Verzerrungen oder Schäden führt. Aus diesem Grund sollten Profit-Center nicht nur nach den Kennzahlen Gewinn oder Rentabilität, sondern auch nach anderen Leistungsindikatoren und Kennzahlen geführt und gesteuert werden. Damit werden zwar die freie Entscheidungsgewalt und Gestaltungsmöglichkeiten des Profit-Centers eingeschränkt – aber zum Wohle des gesamten Unternehmens und damit auch der einzelnen Profit-Center.

Welche Indikatoren und Kennzahlen zur Bewertung oder Steuerung eines Profit-Centers genutzt werden, hängt von der übergeordneten Zielsetzung und der Strategie des Unternehmens ab. Eine wichtige Aufgabe der Geschäftsleitung in einer Profit-Center-Organisation ist es, Zielkonflikte zwischen dem Unternehmen und seinen Profit-Centern zu erkennen und einen Ausgleich zu finden.

Strategische Ziele und Kennzahlen zur Steuerung von Profit-Centern

Grundlage für die Steuerung der Profit-Center sind die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens. Diese können dann in strategische Ziele für ein einzelnes Profit-Center übertragen werden. Dazu muss geprüft werden, welches strategische Unternehmensziel für welches Profit-Center von Bedeutung ist. Dann muss die Unternehmensleitung mit der Leitung des Profit-Centers verhandeln und festlegen, was das Profit-Center leisten muss, damit die übergeordneten Ziele erreicht werden.

Dafür bietet sich das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an. Damit werden strategische Ziele und Kennzahlen für das Profit-Center vereinbart und den vier BSC-Perspektiven zugeordnet. Beispielsweise können für ein Profit-Center – neben dem Ziel, Profit zu erzielen – folgende strategischen Ziele festgelegt werden:

  • Finanzen: Kosten senken, Verrechnungspreise senken
  • Kunden: Kundenzufriedenheit steigern, Anteil der Neukunden steigern
  • Prozesse: Qualität sicherstellen, Durchlaufzeiten reduzieren
  • Lernen und Entwicklung: Mitarbeiter ausreichend qualifizieren, neue Produkte entwickeln

Das Profit-Center muss mit geeigneten Kennzahlen der Unternehmensleitung zeigen, wie es diese Ziele erreicht und was es für den Erfolg des Gesamtunternehmens leistet. Das ist, neben dem Profit, ein weiterer Teil der Bewertung und darüber auch der Steuerung eines Profit-Centers.

Tipp: Ziele für das Profit-Center mit der Balanced Scorecard festlegen

Wie Sie Ziele mit der Methode der Balanced Scorecard entwickeln, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel zur Balanced Scorecard. Dort finden Sie auch geeignete Vorlagen und Vorgehensweisen zur Erstellung einer Balanced Scorecard für Ihre Profit-Center.

Investitionen des Profit-Centers bewerten und fördern

Strittig sind oft langfristige Investitionen, die ein Profit-Center leisten soll, um die strategischen Ziele zu erreichen, wie sie in der Balanced Scorecard festgelegt sind. Denn diese Investitionen belasten kurzfristig den Profit (Gewinn) des Profit-Centers. Deshalb ist wichtig, dass auch Bestands- oder Vermögenspositionen sowie Investitionen in Betracht gezogen werden, wenn es um die langfristige Beurteilung von Profit-Centern geht. Die Profit-Center-Leitung sollte ein Interesse an langfristigen Investitionen in die eigene Leistungsfähigkeit haben, um intern und extern wettbewerbsfähig zu bleiben – und nicht nur kurzfristig die Kosten zu senken, um den Gewinn zu erhöhen.

Um diese Investitionen sichtbar zu machen und bewerten zu können, kann das Profit-Center eine Bilanz erstellen. Dafür muss geklärt werden, wie Anlagegüter, Lagerbestände, immaterielle Güter (Rechte und Patente), Gebäude, Finanzanlagen, Forderungen oder Rückstellungen behandelt werden und wie sie den einzelnen Profit-Centern zugerechnet werden.

Damit Investitionen mit Blick auf die Zukunftssicherung in die Bewertung und Steuerung der Profit-Center eingehen, können diese in unterschiedlicher Form ausgewiesen werden:

  • Bewertung des Profit-Centers nach Gewinn und Cashflow und getrennt davon nach Abschreibungen und Investitionen
  • Investitionen werden zentral im Unternehmen getätigt und über einen individuellen Umlageschlüssel auf die Profit-Center verteilt
  • Investitionen werden gesondert im Rahmen der Budgetplanung betrachtet
  • Profit-Center werden anhand zukünftiger Wertbeiträge und Cashflows bewertet, in die Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit mit einbezogen werden (zum Beispiel nach der Methode Discounted Economic Added Value)

Cashflow des Profit-Centers als Bewertungs- und Steuerungskriterium

Um den langfristigen Erfolg eines Profit-Centers und seinen Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens zu bewerten, wird die Kennzahl Discounted Economic Value Added für ein Profit-Center ermittelt. Grundlage dafür ist der sogenannte freie Cashflow pro Jahr, der folgendermaßen berechnet wird:

Umsatzeinzahlungen durch externe Kunden

− Auszahlungen, die durch den Umsatz mit externen Kunden direkt verursacht sind

= operativer externer Cashflow des Profit-Centers

+ Einzahlungen von internen Leistungseinheiten (Profit-Center, Service Center) auf der Basis von Verrechnungspreisen

− Auszahlungen an interne Leistungseinheiten

− Umlagen an zentrale Bereiche des Unternehmens

− Anteil an den Auszahlungen an externe Lieferanten des Unternehmens

= operativer Cashflow des Profit-Centers

+ Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen aus dem Bestand des Profit-Centers

− Auszahlungen aus dem Kauf von Anlagevermögen durch das Profit-Center

= freier Cashflow des Profit-Centers

Profit-Center, die ausschließlich interne Bereiche als Kunden haben, haben keinen operativen externen Cashflow. Ihr Cashflow wird ihnen durch interne Verrechnungspreise zugerechnet, die sie für ihre Leistungen den internen Kunden in Rechnung stellen können.

Dieses Rechenschema macht deutlich, dass die Cashflow-Rechnung für Profit-Center zu einem großen Teil buchhalterisch oder virtuell erfolgt. Es muss dazu keine echten Zahlungsströme geben. Ausnahme: Die Profit-Center sind auch rechtlich selbstständige Unternehmen, die steuerpflichtig sind.

Besonderheiten der Koordination von mehreren Profit-Centern

Mit der Einrichtung von Profit-Centern will ein Unternehmen seine Komplexität verringern. Dazu werden Aufgaben an die „Black Box Profit-Center“ delegiert, die in ihrem kleineren und flexibleren Rahmen diese Aufgaben besser erfüllen kann. Diese Profit-Center lassen sich aber nicht nur über Ziele, Kennzahlen und Bewertungskriterien steuern. Es braucht weitere Instrumente, um die Aktivitäten der Profit-Center und ihr Zusammenwirken untereinander und mit dem Unternehmen insgesamt zu steuern und zu koordinieren.

Da jedes Profit-Center wie ein eigenständiges Unternehmen agiert und seine Ziele verfolgt, kann es mit anderen Profit-Centern zu Konflikten kommen, die gelöst werden müssen, weil ansonsten das Gesamtunternehmen Schaden nimmt. Die Leitung des Unternehmens muss Interessenkonflikte der Profit-Center untereinander ausgleichen. Der Koordinationsaufwand steigt. Konflikte können dabei entstehen durch:

  • Profit-Center konkurrieren um knappe Leistungen zentraler Bereiche. Es müssen Regeln entwickelt werden, nach denen die Leistungen zugeteilt werden; zum Beispiel im Rahmen der Budgetplanung.
  • Wenn Profit-Center Leistungen untereinander austauschen, müssen Verrechnungspreise gefunden werden. Aber auch Fragen der Qualität von Leistungen, Konsequenzen bei Leistungsstörungen oder beim Nichteinhalten von Vereinbarungen zwischen den Profit-Centern müssen geregelt werden. Beispiel: Was passiert, wenn ein Profit-Center immer wieder mangelhafte Teile an seine internen Kunden liefert, weil es Kosten gespart hat?
  • Ähnliche Fragen treten im Verhältnis der Profit-Center zu zentralen Bereichen auf: Wie werden Kosten umgelegt? Wie wird das erforderliche Qualitätsniveau der zentralen Bereiche sichergestellt? Beispiel: Die zentrale IT hat viele Mitarbeiter, aber wenn ein Rechner im Profit-Center nicht funktioniert, braucht es Tage, bis der wieder läuft.
  • Was passiert bei unvorhergesehenen Situationen? Inwieweit sind die Profit-Center verpflichtet, sich dann gegenseitig zu helfen? Beispiel: Ein Profit-Center hat sehr viele Aufträge; muss es davon welche an andere Profit-Center abgeben, die wenig zu tun haben?

Maßnahmen zur zentralen Koordination von Profit-Centern

Um solche Probleme zu vermeiden und die damit verknüpften Fragen zu beantworten, kann die Geschäftsleitung gemeinsam mit der Leitung der Profit-Center folgende Regeln und Maßnahmen vorsehen.

Regeln der Zusammenarbeit festlegen

Zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, für solche Konfliktpotenziale im Vorfeld Lösungen zum Ausgleich und Regeln für den Umgang miteinander zu entwickeln. Eine Möglichkeit dafür ist, dass sich alle Leiter der Profit-Center und der zentralen Bereiche regelmäßig treffen, gemeinsam Lösungen entwickeln und für alle verbindlich festlegen.

Leitbild vorgeben

Darüber hinaus sollte die Unternehmensleitung allgemeine Regeln im Sinne von Leitbildern oder einer Profit-Center-Philosophie für den Umgang miteinander formulieren und einfordern. Daran muss sich dann die Struktur der Organisation und der Profit-Center orientieren. Beispielsweise könnte eine Leitbild-Aussage lauten: „Wir beliefern alle internen Kunden mit derselben Qualität wie externe Kunden. Wird das nicht erreicht, gelten dieselben Konsequenzen.“

Darüber hinaus muss das Leitbild deutlich machen, dass es letztlich um den Erfolg des Gesamtunternehmens geht: „Alle Profit-Center tragen vor allem dazu bei, dass der langfristige Erfolg des Unternehmens insgesamt sichergestellt ist.“

Sanktionen bei Nichterfüllung oder Mängeln festlegen

Damit die Qualität bei innerbetrieblichem Leistungsaustausch sichergestellt wird, müssen Sanktionen im Vorfeld festgelegt werden. Diese können den Charakter von Geschäftsbedingungen haben. Die liefernden Profit-Center müssen mangelhafte Lieferteile nachbearbeiten und den finanziellen Schaden übernehmen. Die Profit-Center-Leitung muss sich für den geringeren Gewinn und die Zielverfehlung in puncto Qualität vor der Geschäftsleitung erklären.

Darüber hinaus können finanzielle Anreize zur Steuerung der Profit-Center genutzt werden. Die Profit-Center-Leitung (und gegebenenfalls auch die Beschäftigten) erhalten Prämien, wenn die Profit-Center-Ziele der Profit-Center-Scorecard erreicht werden. Diese Anreize müssen aber so ausgestaltet sein, dass die Ziele des Gesamtunternehmens ebenfalls verfolgt werden.

Verhandlungsprozesse festlegen

Da viele Themen immer wieder ausgehandelt werden, sollten Regeln für ein anerkanntes Verhandlungsverfahren festgelegt werden. Dazu gehört beispielsweise:

  • Zeitpunkt und Zeitraum der Verhandlungen
  • Leitung der Verhandlungen und Teilnehmerkreis
  • Veröffentlichung der Ergebnisse, damit diese transparent sind und ihre Verbindlichkeit entfalten

Informationen und Transparenz sicherstellen

Damit die Profit-Center untereinander angemessen ihre Zusammenarbeit aushandeln können, brauchen Sie Informationen. Diese müssen sichtbar machen, was das eigene Profit-Center leistet, aber auch, was andere Profit-Center tun und was sie planen und erreichen. Zudem müssen die Informationen die Sicht des Gesamtunternehmens wiedergeben. Denn die Profit-Center-Leiter müssen auf dieser Informationsgrundlage ihre eigenen Ziele und Erfolge mit denen der anderen Profit-Center und denen des Gesamtunternehmens abstimmen. Nur dann entstehen für alle gute Entscheidungen.

Praxis

Ziele, Strategien und Steuerung des Profit-Centers planen

Wenn Ihre Profit-Center eigenständig und erfolgreich am Markt agieren sollen, müssen Sie die Möglichkeiten schaffen, damit diese strategisch planen und handeln können. Als Unternehmen geben Sie die übergeordneten Ziele vor. Das Profit-Center entwickelt daraus eigene Ziele und Strategien, die es erreichen und umsetzen will. Die Ziel- und Strategieplanung eines Profit-Centers kann mithilfe unterschiedlicher Methoden und Werkzeuge durchgeführt werden. Hilfreich für Profit-Center sind folgende Vorlagen.

Weitere Vorlagen sind in den folgenden Handbuch-Kapiteln erläutert und mit Vorlagen zur Planung und Steuerung ergänzt:

Steuerung des Profit-Centers mit Kennzahlen

Prüfen Sie, über welche finanziellen und betriebswirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen Sie die einzelnen Profit-Center steuern und koordinieren wollen. Nutzen Sie neben Umsatz, Kosten und Gewinn auch Indikatoren wie:

  • Cashflow
  • Cash Value Added (CVA)
  • Investitionen im Profit-Center

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie solche Kennzahlen und Leistungs- und Steuerungsparameter festhalten und auswerten. Sie erkennen, woraus der Cashflow eines Profit-Centers resultiert, welchen Wertbeitrag es für das Unternehmen leistet und wie viel es langfristig investiert.

Weitere Vorlagen finden Sie im Handbuch-Kapitel Strategisches Controlling.

Koordination und Organisation der Profit-Center

Entwickeln und erläutern Sie mit der folgenden Vorlage, welche Methoden der Koordination in Ihrem Unternehmen bereits eingesetzt werden. Welche wären für eine Profit-Center Organisation aus Ihrer Sicht notwendig oder sinnvoll?