Szenario-TechnikSzenario-Transfer: Chancen und Risiken für die Unternehmensstrategie

Mit dem Szenario-Transfer leiten Sie aus Ihren Szenario-Projektionen und Szenario-Bildern mögliche strategische Optionen und Projekte für die Zukunft ab. Dabei überprüfen Sie, welche Chancen und Potenziale einerseits und welche Risiken und Bedrohungen andererseits in den einzelnen Szenarien stecken. Hier erfahren Sie, wie Sie in Phase fünf bis acht der Szenario-Technik beim Szenario-Transfer vorgehen und die zukünftige Leitstrategie für Ihr Unternehmen entwickeln.

Nach der Szenario-Analyse und der Szenario-Projektion mit den Phasen 1 bis 4 geht es in den weiteren Phasen darum, aus den möglichen Szenarien Strategien, Projekte und Aktionen für das Unternehmen abzuleiten, mit denen es sich auf die möglichen Zukünfte vorbereitet.

5. Szenario-Interpretation

Bis zu dieser Phase 5 der Szenario-Entwicklung haben Sie eine Fülle von Informationen gesammelt, um Ihre Ausgangssituation zu beschreiben, um Einflussfaktoren zu identifizieren und zu charakterisieren und um unterschiedliche Deskriptoren und Projektionen zu formulieren. Diese Informationen können Sie nun für die Interpretation und für eine ausführliche Beschreibung Ihrer Szenarien und Ihrer Unternehmensstrategie nutzen.

Dazu fassen Sie in einem kreativen Prozess die Ergebnisse der Informationsrecherche und der Szenario-Entwicklung in Form einer „Story“ zu einer Szenarien-Beschreibung zusammen, auf die Sie sich im Rahmen Ihrer Strategieentwicklung einstellen wollen. Sie belegen Ihre Auswahl, Ihre Beschreibungen und Erläuterungen mit den Zahlen, Daten, Fakten und Beispielen, die Sie gesammelt haben.

Wählen Sie dazu unterschiedliche Szenarien aus. Die Szenarien können und sollten sich durchaus widersprechen, zumindest trennscharf formuliert sein. Denn erst dann wird die Weite des Szenarientrichters sichtbar. So kann es hilfreich sein, auch ein wenig realistisches Szenario zu beschreiben. Damit werden Eventualitäten, Worst Cases oder Best Cases sichtbar, die Potenzial für die Strategieplanung und die langfristige Unternehmensentwicklung bergen können.

6. Konsequenzenanalyse

Nun liegen die Szenarien ausführlich beschrieben vor. Die Entscheider im Unternehmen können sich unterschiedliche Bilder von der Zukunft des Unternehmens in seiner Umwelt machen. Die einzelnen Szenarien dabei aufzeigen, wie unterschiedlich sich das Umfeld für das Unternehmen entwickeln kann. Dies drückt sich in der Breite des Szenarien-Trichters und in der Variabilität möglicher Entwicklungen aus.

Doch was bedeutet das nun für das Unternehmen? In diesem Schritt 6 zur Konsequenzenanalyse ermitteln Sie die Potenziale, Möglichkeiten und Chancen einerseits, sowie die Gefahren, Bedrohungen und Risiken andererseits für Ihr Unternehmen, die sich aus den Szenarien ergeben. Sie halten fest: Worauf müssen Sie sich jeweils einstellen?

Ziel der Konsequenzenanalyse ist: Auf der Basis der Szenarien, mögliche Chancen und Risiken für ein Unternehmen zu erkennen, sie zu bewerten und daraus strategische Entscheidungen und damit verbundene Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen abzuleiten.

Damit soll der direkte Bezug zur unternehmerischen Fragestellung hergestellt werden wie beispielsweise:

  • Welche neuen Produktideen sollen verfolgt werden?
  • In welche Bereiche soll mehr Forschungsbudget investiert werden?
  • Mit welchen Akteuren oder Partnern sollte das Unternehmen in besonderer Weise zusammenarbeiten?
  • Wie kann es sich von Wettbewerbern langfristig besser abgrenzen?

Im Idealfall lassen sich aus der Szenarienbeschreibung und den jeweiligen Chancen und Risiken solche strategischen Entscheidungen und Aktivitäten ableiten, die

  • Chancen möglichst frühzeitig nutzen,
  • Risiken rechtzeitig erkennen und in ihrer Wirkung eingrenzen.

7. Störereignisanalyse

Die Formulierung der Projektionen für die einzelnen Deskriptoren in die Zukunft ist zwar ein kreativer Prozess, ist aber immer auch an die bestehende Vorstellungswelt derjenigen gebunden, die Szenarien entwickeln und beschreiben. Allzu oft kommt es dann doch zu einfachen Trendfortschreibungen; die Szenarien-Entwickler brechen zuwenig aus ihrer Vorstellungswelt aus. Sie können sich manche Entwicklungen gar nicht vorstellen.

Wer hätte vor zwanzig Jahren an ein Produkt wie das Smartphone gedacht? Wer hätte vor zehn Jahren den Atomausstieg in Deutschland prognostiziert? Die damit verbundenen Geschichten oder die dahinterstehenden Anlässe und Entwicklungen lehren aber, dass es immer wieder zu erheblichen und nicht vorhersehbaren Brüchen kommen kann, die einen besonders starken Einfluss auf die weitere Entwicklung haben können.

Solche radikalen Brüche können oft nicht vorhergesehen werden. Aber es kann bedacht werden, dass es zu irgendwelchen Brüchen, gleich welcher Art, kommt. Und das kann das Eintreten einzelner Szenarien oder ihre konkrete Ausgestaltung erheblich beeinflussen.

Aus diesem Grund wird in dieser Phase 7 der Szenario-Technik eine sogenannte Störereignisanalyse durchgeführt. Die zentralen Fragestellungen sind dabei:

  • Wie robust sind die Szenarien selbst gegenüber heute nicht erkennbaren Störereignissen?
  • An welchen Stellen könnten sich gänzlich andere Entwicklungen ergeben?
  • Welche besonderen Entwicklungen, die derzeit nicht absehbar sind, könnten positive Effekte auf das Szenarienfeld haben?
  • Welche Störereignisse können negative Effekte auf das Szenarienfeld haben?

Ziel dabei ist: Mögliche externe und interne, abrupt auftretende Ereignisse, die Ihr Unternehmen erheblich beeinflussen oder verändern können, zu sammeln, ihre Bedeutung zu erkennen, die Auswirkungen zu bewerten und angemessene Krisenpläne zu entwickeln. Dadurch werden noch einmal besondere Risiken sowie besonders kritische Erfolgsfaktoren für das Unternehmen sichtbar. Die Ergebnisse fließen in das Risikomanagement ein.

Hinweis: Störfall-Szenario und Risikomanagement

Sind die Auswirkungen sehr schwerwiegend, sollte zusätzlich ein Störfall-Szenario erstellt werden. Im Handbuch-Kapitel Risikomanagement finden Sie ausführliche Erläuterungen, wie Sie Ihr Unternehmen auf außergewöhnliche Situationen, Krisen und mögliche Schadensereignisse einstellen.

Mögliche Störereignisse können sein:

  • eine neue Technologie oder Durchbruchinnovation
  • ein neuer besonders starker Wettbewerber
  • drastischer Konjunktureinbruch
  • Insolvenz des Unternehmens
  • Naturkatastrophe
  • plötzliche Gesetzesänderung
  • politische Instabilität

8. Szenario-Transfer

Das zentrale Ziel der Szenario-Entwicklung ist, eine langfristige Leitstrategie für das Unternehmen zu entwickeln. Sie beschreibt die strategischen Entscheidungen und die strategisch wichtigen Projekte, Aktionen und Maßnahmen der nächsten Jahre, die für die Umsetzung der Strategie notwendig sind. Diese letzte Phase 8 der Szenario-Technik fasst also die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Szenario-Entwicklung in einem strategischen Aktionsplan zusammen.

Auf der Basis der Ergebnisse aus der Konsequenzenanalyse und den dort abgeleiteten Maßnahmen und Aktivitäten wird eine Leitstrategie formuliert. Die Leitstrategie orientiert sich dabei maßgeblich an den unterschiedlichen Szenarien. Möglich ist, dass die Strategie so formuliert wird, dass sie

  • robust genug ist, um dem größten Teil der Szenarien gerecht zu werden; sie bringt für das Unternehmen positive Ergebnisse, unabhängig davon, welches Szenario nun in Zukunft Wirklichkeit wird;
  • fokussiert ist auf ein bestimmtes Szenario, das als das wahrscheinlichste angesehen wird; sie bringt dem Unternehmen besondere Vorteile, wenn dieses Szenario eintritt, kann aber auch zu erheblichen Nachteilen führen, wenn ein anderes Szenario eintritt.

In beiden Fällen kann es hilfreich sein, Alternativstrategien festzulegen und ein Umfeldbeobachtungssystem zu etablieren, um gegebenenfalls schnell strategische Anpassungen vornehmen zu können.

Die Leitstrategie kann in drei Teilen formuliert werden:

  • generelle Stoßrichtung der Strategie, Vision, Mission, Leitbilder
  • Festlegung einer Corporate Identity und der wesentlichen Merkmale für die langfristige Einzigartigkeit im Wettbewerb
  • strategische Ausrichtung in einzelnen Bereichen in Bezug auf Zielgruppen, Geschäftsbereiche, Produkte, Technologieeinsatz oder Leistungsangebote; die strategischen Bausteine

Im Rahmen des Strategie-Controllings werden die Leitstrategie, die Ziele und Maßnahmen in messbare Indikatoren oder Kennzahlen übertragen. Im Rahmen der Umfeldbeobachtung werden diese Indikatoren und Kennzahlen regelmäßig erhoben, und ein Plan-Ist-Vergleich wird erstellt. Er macht sichtbar, ob die tatsächliche Entwicklung in Richtung des angenommenen Szenarios verläuft – oder nicht. Dieser Plan-Ist-Vergleich kann ebenfalls aufzeigen, ob und in welchem Maß die Strategieumsetzung gelingt. Gegebenenfalls sind Anpassungen bei den Zielen oder auch bei der Leitstrategie notwendig.

Beispiel Elektromobilität

Die Regierung in Deutschland hat vor wenigen Jahren eine Zunahme der Elektrofahrzeuge in Deutschland auf eine Million Pkw für das Jahr 2020 prognostiziert. Inzwischen zeigt sich, dass dieses Ziel kaum noch erreicht werden kann. Das Fraunhofer ISI hat in einer Szenario-Studie im Jahr 2013 drei Szenarien herausgearbeitet, welche Verbreitung die Elektro-Pkw (inkl. Range Extender) haben könnten.

  • Pro-EV-Szenario: 2020 rund 1 Mio. Elektrofahrzeuge, 2016 rund 200.000 Fahrzeuge
  • Mittleres Szenario: 2020 rund 450.000 Elektrofahrzeuge, 2016 rund 80.000 Fahrzeuge
  • Contra-EV-Szenario: 2020 rund 100.000 Elektrofahrzeuge, 2016 rund 19.000 Fahrzeuge

Inzwischen liegen die Zahlen für den 31.12.2016 vor. Das Kraftfahrtbundesamt stellt fest, dass der Bestand 34.022 Elektro-Pkw beträgt. Dieser Plan-Ist-Vergleich zeigt, dass bislang tendenziell das Contra-EV-Szenario maßgeblich ist.

Hinweis: Strategieplanung

Weitere Methoden und Werkzeuge für die Strategieplanung im Unternehmen finden Sie in den Handbuch-Kapiteln: Vision und Mission, Strategisch Denken, Strategy Maps, Innovationsstrategie, Strategisches Controlling und Roadmapping.

Praxis

Szenario-Interpretation

Beschreiben Sie ausführlich Ihre wichtigen drei bis sechs Szenarien in Form konkreter Geschichten, indem Sie alle Projektionen erläutern und durch die Ergebnisse Ihrer Recherche ergänzen.

Formulieren Sie für jedes Szenario:

  • einen anschaulichen Szenario-Titel
  • die zeitliche Perspektive
  • wichtige Schlüsselmerkmale auf der Grundlage der Deskriptoren
  • Kernaussagen: „Das trifft ein …“
  • Belege anhand von Beispielen, Zahlen, Fakten, …

Halten Sie Ihre Szenario-Beschreibungen in der folgenden Vorlage fest.

Konsequenzenanalyse

Welche Empfehlungen leiten Sie für Ihre Unternehmensstrategie aus den jeweiligen Szenarien ab? Halten Sie dies in der folgenden Vorlage fest.

Störereignisanalyse

Was sind in Ihrem Fall mögliche Störereignisse? Welche Einflussfaktoren können betroffen sein? Was sind die Auswirkungen auf die Szenarien? Und wie ist das Szenarien-Feld oder Ihr Unternehmen davon betroffen?

Halten Sie mögliche Störereignisse und mögliche Reaktionen und Maßnahmen Ihres Unternehmens in der folgenden Vorlage fest.

Entwicklung einer Leitstrategie und einer langfristigen Unternehmensstrategie

Wie lautet nun Ihre Leitstrategie? Was sind die zentralen Elemente Ihres strategischen Aktionsplans für die nächsten Jahre?

Formulieren Sie die wesentlichen Eckpunkte Ihrer langfristigen Strategie in der folgenden Vorlage

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