Kapitel 170: ProjektprozesseTeilprozess Projektdurchführung und Überwachung

Gegenstand des Teilprozesses „Durchführung und Überwachung“ ist die Umsetzung der operativen Planung. Hierzu gehören:

• Fortschreiben der Personaleinsatzplanung sowie der Sach- und Finanzmittelplanung
• Führen des Projektteams
• Beauftragen, Verfolgen und Abnehmen von Arbeitspaketen
• Überwachen und Steuern des Projektablaufes unter Berücksichtigung von Prioritäten
• Erkennen und Begrenzen von Risiken
• Durchführen der Qualitätssicherung
• Dokumentieren des Projektverlaufs

Im Teilprozess „Durchführung und Überwachung“ wird die Projektleitung mit ihrem gesamten technischen und vor allem sozialen Know-how gefordert. Schließlich zeigt sich hier die Qualität der vorangegangenen Planung. Der Projektleitung kommt die Aufgabe zu, das Team zu führen und auf Konflikte und Qualifikationserfordernisse geeignet zu reagieren.

In der Praxis zeigt sich, dass gerade das Bewältigen sozialer Konflikte, ein vorausschauendes Risikomanagement und – unter Berücksichtigung der im Alltag oft knappen Ressourcen und Budgets – eine lösungsorientierte Anpassungsplanung die wesentlichen Schlüssel für eine erfolgreiche Projektumsetzung sind.

Wenn die Arbeitspakete bearbeitet und Ergebnisse vorgelegt werden, werden diese Arbeitsergebnisse von der Projektleitung auf Vollständigkeit und Qualität überprüft und intern abgenommen. Damit wird der Projektabschluss vorbereitet. Die Aufgaben und Abläufe des Teilprozesses „Durchführung“ werden im Folgenden dargestellt und erläutert. Die Prozesse sind auch in Abbildung 23 dargestellt. Sie finden diese Abbildung sowie alle weiteren zu diesem Abschnitt zugehörigen Abbildungen im Praxisteil dieses Abschnitts.

Das Kick-Off-Meeting ist nach der Freigabe der Projektplanung der offizielle Auftakt zur Projektumsetzung und eine wichtige Gelegenheit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Richtung Ziele und Vorgehen zu motivieren. Denn in der Frühphase des Projekts werden viele Weichen gestellt. Der Zeitplan für das Kick-Off sowie die etwaige Einbeziehung ausgewählter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist mit der Ressourcenplanung abzustimmen (vgl. Abbildung 24 im Praxisteil).

Die Teamführung ist ein Prozess, der den gesamten Teilprozess „Durchführung und Überwachung“ begleitet. Die Projektleitung nimmt hier Führungsaufgaben wahr, die sich direkt auf die Projektumsetzung beziehen. Das Führen von Personen stellt die Hauptaufgabe der Projektleitung dar und hat maßgeblichen Einfluss auf die Projektergebnisse (vgl. Abbildung 25 im Praxisteil).

Dies stellt hohe Anforderungen an die Person der Projektleitung und ist das Ergebnis eines ständigen Bemühens. In der Praxis ist neben kontinuierlicher Selbstreflexion des eigenen Führungsverhaltens eine professionelle Unterstützung durch Mentoren und Coaches vorteilhaft.

In diesem Teilprozess erfolgt die Übergabe von Arbeitsaufträgen zur Veranlassung der Aufgabenerledigung. Dabei werden die Arbeitspaket-Verantwortlichen mit ihrem Arbeitsabschnitt vertraut gemacht, wobei Erläuterungen der Aufgabenstellung, Besprechungen und Abstimmungen erfolgen (vgl. Abbildung 26 im Praxisteil).

Die Projektleitung hat hierbei den erforderlichen Informationsstand über Interna und Externa des Projekts zu vermitteln.

In diesem Teilprozess werden die Durchführung der Arbeitsaufträge und der Status der Arbeitspakete von der Projektleitung überwacht (vgl. Abbildung 27 im Praxisteil). Diese Aktivitäten sind eng mit dem Controlling verknüpft, durch das die zur Entscheidungsfindung nötigen Daten bereitgestellt und relevante Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden. Darüber hinaus ist auch der regelmäßige persönliche Kontakt mit den Arbeitspaketverantwortlichen und weiteren Projektmitarbeitern wichtig für eine realistische Einschätzung der Arbeitsfortschritte und zum Überwachen der übertragen Aufgaben.

Es geht hier also neben einer Leistungskontrolle durch die Überwachung der Ausführung der übergebenen Arbeitspakete auch darum, durch ständigen Kontakt zu den ausführenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern frühzeitig beispielsweise auf potenzielle Probleme, Verbesserungsmöglichkeiten oder aktuelle Erfordernisse aufmerksam zu werden. Dafür werden sowohl persönliche Gespräche als auch regelmäßig Besprechungen mit den Beteiligten geführt.

Die Begriffe Controlling und Überwachung der Arbeitspakete sind eng miteinander verwoben, oft werden diese auch synonym verwendet. Hier werden unter Projektcontrolling alle Aktivitäten zum Erfassen, Sammeln und Zusammenführen von projektrelevanten Daten sowie deren Auswertung in Form von Soll-Ist-Vergleichen verstanden. Diese Soll-Ist-Vergleiche bilden den Ausgangspunkt für die Aktivitäten zur Überwachung des Projektfortschritts (vgl. Abbildung 28 im Praxisteil).

Die Projektfortschrittskontrolle ist eine zentrale Aufgabe des Teilprozesses „Durchführung und Überwachung“ und wesentliche Voraussetzung für die Projektsteuerung. Kontinuierlich werden Ist-Aufnahmen des Projektstands in Bezug auf Aufwand, Zeit und Ergebnis vorgenommen mit dem Ziel, Abweichungen zwischen Planung und tatsächlichem Verlauf frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Weiterleitung relevanter Daten an die interne Rechnungsstellung. Beispielsweise bei externen Projekten findet sich häufig als Methode zur Leistungserfassung der Leistungsnachweis. Dieser liegt anfangs oft nur der entsprechenden Mitarbeiterin, dem entsprechenden Mitarbeiter oder der Projektleitung vor. Alle Belege über dem Auftraggeber erbrachte Leistungen müssen rechtzeitig der Rechnungsstellung zugänglich gemacht werden. Ähnliches gilt für Verbindlichkeiten.

Für das Projektcontrolling werden Kennzahlen aus dem laufenden Projektbetrieb (Projektstände, Leistungsnachweise, Ressourceneinsatz, projektbezogene Forderungen und Verbindlichkeiten) in Controlling-Instrumente übernommen.

Die Projektleitung hat die Verantwortung für den Teilprozess „Durchführung des Controllings“.

Der Prozess „Überwachen der Qualitätssicherung“ (vgl. Abbildung 29 im Praxisteil) verläuft über den gesamten Teilprozess „Durchführung und Überwachung“. Qualitätssicherung ist sehr wichtig und muss daher von der Projektleitung bewusst mit getragen und gesteuert werden. Ihre Unterstützung bei der Umsetzung der Maßnahmen der Qualitätssicherung ist wesentlich für den Projekterfolg.

Ein unternehmenseigenes Vorgehensmodell und ein ausgearbeitetes Handbuch zum Qualitätsmanagement gelten als gegeben. Es geht im Teilprozess „Überwachen der Qualitätssicherung“ um das Anwenden der vorhandenen allgemeinen Leitlinien auf die konkreten projektbezogenen Kriterien. Diese wurden im Rahmen des Risikomanagements und während der Planung aus den Erfolgsfaktoren und Qualitätsansprüchen abgeleitet. Ziel ist, einen Prüfplan auszuarbeiten und umzusetzen. Die Umsetzung der Maßnahmen kann die Projektleitung an einen anderen Projektmitarbeiter, zum Beispiel den Projektassistenten, delegieren.

Dokumentationsaufgaben sind während des gesamten Teilprozesses „Durchführung und Überwachung“ wahrzunehmen. Bei den Dokumentationsaufgaben wird die Projektleitung unterstützt vom Projektassistenten, zu dessen Aufgabenbereich insbesondere das Führen der Projektakte gehört. Die jeweiligen Dokumentationspflichten wurden zu Beginn der Projektdurchführung zwischen beiden abgestimmt.

Die Dokumente dienen als Informationsquelle zur Darstellung des Verlaufs und für das Erstellen des Abschlussberichts. Der Abschlussbericht gibt einen Überblick über den Verlauf des Projekts und erläutert die erzielten Ergebnisse (vgl. Abbildung 30 im Praxisteil).

Beim Dokumentieren des Projektverlaufs ist immer darauf zu achten, dass eine ausreichende „Aktenlage“ zur Wahrung der Rechtssicherheit gegeben ist.

Ziel des Teilprozesses „Informieren über Verlauf“ ist die Bereitstellung des für die Durchführung der Arbeiten erforderlichen Informationsstands und das Verteilen dieser an alle Beteiligten (vgl. Abbildung 31 im Praxisteil). Darüber hinaus dient das „Informieren über Verlauf“, Aufgaben des Projektmarketings wahrzunehmen und damit Akzeptanz zu schaffen sowohl bezüglich des Projektverlaufs (aufseiten der Steuernden sowie der Umsetzenden) als auch bezüglich der Ziele (seitens der davon Betroffenen).

Der Teilprozess „Einschätzen nötiger Korrekturmaßnahmen“ (vgl. Abbildung 32 im Praxisteil) ist dann erforderlich, wenn Planabweichungen festgestellt werden. Das Einschätzen des Schweregrads benötigt neben einer umfangreichen Erfahrung, anhand derer die aktuelle Situation ins Verhältnis gesetzt werden kann, einen systematischen Blick auf die Wirkungszusammenhänge.

Mögliche Korrekturmaßnahmen können in Umfang und Tiefe sehr unterschiedlich sein und hängen direkt vom Projektkontext ab. Oft ist eine Aufstellung möglicher Korrekturmaßnahmen und eine darauf aufbauende Abschätzung des Aufwands zu deren Umsetzung nötig, um den Schweregrad der Abweichungen abschätzen zu können.

Wichtig ist, die Notwendigkeit von Korrekturmaßnahmen rechtzeitig zu erkennen, um noch größere Abweichungen und Aufwände sowie schwere Konflikte oder gar krisenhafte Situationen zu vermeiden. Im Allgemeinen muss für die Akzeptanz von Korrekturmaßnahmen geworben werden, da für die Beteiligten die Gefährdungen durch die Abweichungen und die damit notwendigen Eingriffe nicht ohne ausreichende Information erkennbar sind.

Die Projektleitung benötigt in diesem Teilprozess das gesamte Spektrum ihrer fachlichen, sozialen und organisatorischen Kompetenzen. Denn die höchste Priorität bei ihren Entscheidungen und Maßnahmen gilt dem Erreichen der Projektziele innerhalb des vertraglich festgelegten Projektrahmens.

Sollte die Einschätzung nötiger Korrekturmaßnahmen zu kritischen Abweichungen führen, so wird unter Umständen eine Abstimmung des weiteren Projektverlaufs mit dem Auftraggeber erforderlich. Es ergibt sich hierbei eine ähnliche Eskalationshierarchie wie bei den Teilprozessen „Abstimmen mit dem Auftraggeber“ und „Abstimmen mit Vorgesetzten oder Kundenbetreuern“ im Teilprozess Projektplanung. Die Prozessschritte hierzu sind in Abbildung 33 im Praxisteil dargestellt.

Das Abstimmen notwendiger Korrekturmaßnahmen und eine gegebenenfalls erforderliche Abstimmung mit allen Beteiligten sind bereits in den vorhergehenden Teilprozessen erfolgt. In diesem Prozessschritt geht es um die Ausarbeitung der beschlossenen Maßnahmen und die Aktualisierung der Daten in den Controlling-Instrumenten (vgl. Abbildung 34 im Praxisteil).

Die Anpassung der eigentlichen Feinplanung ist ein eher technischer Teilprozess. Alle prinzipiellen Erwägungen wie Abwägungen zwischen Alternativen oder die Berücksichtigung von Rahmenbedingungen sind bereits erfolgt. Es gilt nun, die konkreten Details der Umsetzung auszuarbeiten.

Ein wichtiger weiterer Schritt dieses Teilprozesses ist, Ursachen und Konsequenzen der Korrekturmaßnahmen im Team oder unter den Betroffenen transparent zu machen und die notwendige Akzeptanz zu gewinnen. Dies ist in der Praxis eine große Herausforderung, da Änderungen wie Korrekturmaßnahmen oft auf Widerstände stoßen, ohne die konstruktive Mitarbeit der Beteiligten aber kaum Aussicht auf Erfolg besteht.