Kapitel 170: ProjektprozesseTeilprozess Projektplanung

Basierend auf dem Projektauftrag erfolgt im Teilprozess „Planung“ die fachliche und technische Umsetzung der Ziele. Die operative Planung besteht hierbei im Wesentlichen aus folgenden Teilschritten:

• Durchführung von Ist- und Bedarfserhebungen
• Planung der Aufwendungen
• Erarbeiten von fach- und umsetzungsbezogenen Projektstrukturen
• Erarbeiten von Aufwandsschätzungen
• Personal- und Mittelplanungen
• Erstellen von Stufenplänen
• Abstimmen der Pläne mit Auftraggeber

Der Projektauftrag, der den Ausgangspunkt des Teilprozesses „Planung“ darstellt, ist geklärt. Die Planung orientiert sich an dem der Angebotsverhandlung zugrunde liegenden Projektvorschlag. Ansonsten wird die Planung neu aufgesetzt.

Zur Planung gehört auch, den organisatorischen Rahmen der jeweiligen Umsetzung festzulegen. Bereits zu Projektbeginn werden die Rollen und Kompetenzen der an der Projektsteuerung beteiligten Personen klar beschrieben und festgelegt.

Die Projektleitung ist die Schnittstelle zwischen dem Projektteam, das die Projektaufgaben durchführt, und dem Auftraggeber. Sie trägt eine besondere Verantwortung für die Akzeptanz der Umsetzung (Projektmarketing). Dazu gehören nicht nur Informationspflichten, sondern auch Maßnahmen zur Akzeptanzgewinnung für die angestrebten Ziele der Umsetzung.

Abbildung 12 zeigt die typischen Prozessschritte des Teilprozesses „Planung”. Sie finden diese Abbildung sowie alle weiteren zu diesem Abschnitt gehörigen Abbildungen im Praxisteil dieses Abschnitts. Im Folgenden werden nun zu den Prozesspfaden des Planungsprozesses die Prozesse dargestellt und erläutert.

Aufgabe des Berichtswesens ist es, Projektinformationen, wie Ist-Daten und Prognosen, zu dokumentieren sowie bestimmte Projektdaten zu definierten Zeitpunkten zielgruppenorientiert aufzubereiten und den ausgewählten Projektbeteiligten zukommen zu lassen. Dazu zählen zum Beispiel Statusberichte für Projektsteuerungsausschuss oder Fortschrittsinformationen an Projektauftraggeber. Das Dokumentieren von Projektergebnissen ist einerseits verpflichtend für ein Projekt, andererseits dienen geeignet aufbereitete Informationen dem proaktiven Projektmarketing und sorgen für zusätzliche Projektunterstützung durch adäquat informierte Projektbeteiligte.

Die Projektdokumentation selbst beinhaltet alle Daten und Informationen sowie das Wissen und die Erkenntnisse, die in der Projektlaufzeit gewonnen wurden, besonders bezüglich Projektkonfiguration und Änderungen sowie die Projektmanagement-Dokumentation. Die Projektdokumentationen wurden früher überwiegend in Papierform erstellt und in einer Projektakte gesammelt. Inzwischen werden Dokumente elektronisch verwaltet (Projektakten-Datenbank), oder das Projekt-Berichts- und Informationswesen erfolgt datenbank- und webunterstützt (Projektinformationssysteme).

Im Teilprozess „Aufsetzen des Berichtswesens“ (vgl. Abbildung 13 im Praxisteil) werden also einerseits die Inhalte und der Aufbau der Projektdokumentation festgelegt, sowie andererseits die Stakeholder-Kommunikation: Welche Stakeholder sind wann mit welchen Inhalten und in welcher Form – zum Beispiel Berichte, Präsentation, Gespräch – zu informieren? Für beide Aufgaben wird zudem die Infrastruktur geschaffen (Anlage Projektakte, Implementierung Projektdatenbank und weitere).

Außerdem werden die Projektrollen inklusive deren Aufgaben und Befugnisse abgestimmt und dokumentiert. Klar definierte, transparente Rollen, Aufgaben und Befugnisse sind ebenfalls ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg. Falls im Unternehmen ein Projektmanagement-Handbuch existiert, sind hierin bereits Vorgaben für Projektrollen enthalten, die übernommen und für das Projekt angepasst werden können.

Die Projektleitung hat über das erforderliche Wissen zu verfügen, projektspezifisch eine geeignete Struktur für Projektinformationen und Projektdokumentationen zu planen und einzurichten.

Unter Controlling werden nach DIN 69904 die „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen,” verstanden. Diese Prozesse reichen von der Datenerfassung über den Vergleich mit den Plandaten und der Feststellung von Abweichungen bis hin zur Bewertung der Konsequenzen und dem Mitwirken bei der Planung von Gegenmaßnahmen und ihrer Überwachung.

Im Teilprozess „Aufsetzen des Controllings“ (vgl. Abbildung 14 im Praxisteil) werden die Projektziele sowie die Kalkulation in messbare Kenngrößen übersetzt. Diese werden ebenso wie eventuell weitere vertragliche Besonderheiten in die vorhandenen Controlling-Instrumente übernommen.

Die Auswahl der möglichen Controlling-Instrumente ist im Allgemeinen durch interne oder strategische Vorgaben begrenzt. Für die ausgewählten Instrumente ist Sorge zu tragen, dass diese einsatzbereit und korrekt parametrisiert sind.

Weitere Controlling-Aktivitäten in der Planungsphase fallen nach der Freigabe der Projektplanung an und werden beim Teilprozess „Vorbereiten des Controllings“ beschrieben.

Aufgaben des Risikomanagement sind:

• Risikoanalyse: Identifikation, Bewertung, Klassifizierung des Risikos und Priorisierung
• Risikovorsorge: Planung und Durchführung von Präventivmaßnahmen zur Vermeidung oder Verminderung oder Überwälzung des Risikos
• Risikobewältigung: Planung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen
• Risikocontrolling: Überwachen oder Früherkennung des Risikoeintritts
• Risikodokumentation: Beschreibung der identifizierten Risiken sowie möglichen Maßnahmen zu deren Behebung oder Minderung

Ähnliche Risiken kann man in Risikoarten wie zum Beispiel Terminrisiken oder Kostenrisiken gruppieren. Eine solche Klassifizierung ermöglicht, ähnliche Risiken effizienter, zum Beispiel durch die gleichen Maßnahmen, zu behandeln.

Im Teilprozess „Aufsetzen des Risikomanagements“ (vgl. Abbildung 15 im Praxisteil) werden die Projektrisiken identifiziert sowie ein Maßnahmenplan zur Risikovorsorge entwickelt. Zur Identifikation der Risiken kann ein Risiko-Workshop durchgeführt werden. Dies empfiehlt sich insbesondere dann, wenn keine Risiko-Checklisten zur Identifizierung der Risiken angewandt werden können.

Die Projektleitung hat über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Risiken und Chancen bei Projekten zu verfügen und die Fähigkeit zu besitzen, dieses anzuwenden.

Der Projektplan ist nach DIN 69905 die „Gesamtheit aller im Projekt vorhandenen Pläne”. Dies können Pläne in Textform, grafische Pläne wie der Netzplan oder der Balkenplan sein. Zum Mindestumfang eines Projektplans gehören folgende Pläne:

• Projektstrukturplan
• Terminplan (als Tabelle, Netzplan oder Balkenplan)
• Kostenplan

Der Projektstrukturplan definiert den Projektgegenstand und das Ergebnis, der Terminplan legt die zeitliche Dimension fest und der Kostenplan den Aufwand. Weitere Pläne sind der Meilensteinplan, der für das Projekt sehr wichtige Ereignisse auflistet, sowie der Einsatzmittelplan.

Im Teilprozess „Entwerfen des Projektplanes“ (vgl. Abbildung 16 im Praxisteil) werden die zum Projektplan gehörenden Pläne in Teilschritten entwickelt sowie deren Realisierungsmöglichkeit verifiziert (Machbarkeitsprüfung).

Die Projektleitung hat über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektphasen, Ablauf und Terminen zu verfügen sowie die Fähigkeit zu besitzen, dieses anzuwenden.

Der Projektstrukturplan ist eine Gliederung des Projekts in planbare und kontrollierbare Teilaufgaben oder Arbeitspakete. Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe, die im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert wird und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen kann. Hierbei ist entscheidend, dass jedem Arbeitspaket eine Projektmitarbeiterin oder Projektmitarbeiter zugewiesen wird, die oder der für die termintreue Erledigung verantwortlich ist und über den Fortschritt dem Projektmanagement berichtet. Das Arbeitspaket kann in weitere Teilschritte untergliedert werden.

Im Teilprozess „Planen der Aufgabenstruktur“ (vgl. Abbildung 17 im Praxisteil) wird die gesamte Projektaufgabe in Arbeitspakete zerlegt und die Beziehung zwischen den Arbeitspaketen beschrieben. Der Projektstrukturplan wird grafisch in einem Baum dargestellt. Er ist die gemeinsame Basis für die Ablauf-, Termin- und Kostenplanung. Das Definieren und Ausformulieren der Arbeitspakete erfolgt in Abstimmung mit den beteiligten Teammitgliedern und Spezialisten.

Das Planen eines Projektteams (vgl. Abbildung 18 im Praxisteil) erfolgt im Allgemeinen so, dass die Projektleitung die Qualifikationsprofile (Kompetenzprofile) für die benötigten Projektmitarbeiter ermittelt. Die Auswahl der Projektmitarbeiter (Träger der benötigten Qualifikationen) selber erfolgt dann in der Regel anhand der Profile und Verfügbarkeiten durch die Personalverantwortlichen (zum Beispiel Personalabteilung oder Vorgesetzte). Meist hat die Projektleitung hierbei ein Mitwirkungsrecht.

Da sich die Projektannahme an der Unternehmensstrategie orientiert, ebenso wie die Personalplanung, werden im Allgemeinen unternehmensinterne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projektteam eingesetzt werden können. Hierbei ist zu beachten, dass die Mitarbeit in Projekten selbst auch als Personalentwicklung zu sehen ist (zum Beispiel durch temporäre Übernahme einer neuen Verantwortung).

Falls unternehmenseigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den geplanten Projektzeitraum nicht zur Verfügung stehen oder Projektmitarbeiter mit speziellen, selten benötigten Kompetenzen einzusetzen sind, werden externe Ressourcen ins Projektteam aufgenommen. Die Auswahl Externer übernimmt meist der Einkauf. Dies erfolgt ebenfalls anhand der Qualifikationsprofile sowie in Abstimmung mit der Projektleitung.

Die Projektleitung verfügt über die Fähigkeit, für die im Projektplan erstellten Einsatzpläne die erforderlichen Qualifikationsprofile und Aufwände abzuleiten sowie bei der Mitarbeiter- und Lieferantenauswahl mitzuwirken.

Nach Fertigstellung der Projektplanung wird diese beim Auftraggeber präsentiert und bei Bedarf oder auf Wunsch des Auftraggebers angepasst (vgl. Abbildung 19 im Praxisteil). Dabei gilt es, frühzeitig Differenzen zu erkennen, ihre Tragweite abzuschätzen und in Kenntnis des eigenen Handlungsspielraums Anpassungsmöglichkeiten zu entwickeln und vorzuschlagen.

Bei gravierenden Differenzen müssen unternehmensinterne Abstimmungen eingeleitet werden; zum Beispiel mit Kundenbetreuer oder Vorgesetzten. Bei solchen Abstimmungen kann es durchaus zu Konflikten kommen, mit denen die Projektleitung umgehen können muss.

Die Projektleitung ist in der Lage, die Projektplanung vor dem Projektauftraggeber zu präsentieren und zu erläutern, gegebenenfalls kleinere Anpassungen am Plan vorzunehmen sowie bei gravierenden Unstimmigkeiten zwischen Auftraggeber und Projektleitung die nächsthöhere Verantwortungsebene in ihrem Unternehmen zu involvieren.

In diesem Teilprozess geht es um Entscheidungen, die auf höherer Ebene getroffen werden müssen. Eine Abstimmung mit Vertretern der höheren Ebene (zum Beispiel Vorgesetzten, Kundenbetreuern) ist dann notwendig, wenn deutliche Differenzen zwischen Projektleitung einerseits und Auftraggeber oder Kunde andererseits in Bezug auf den Projektrahmen festgestellt werden; vor allem dann, wenn sie eine gravierende Anpassung des Projektrahmens erfordern. Auch ein Projektabbruch ist zu diesem Zeitpunkt vorstellbar.

Beim Feststellen von gravierenden Differenzen über die Projektplanung informiert die Projektleitung zunächst den hierzu definierten Ansprechpartner (zum Beispiel Kundenbetreuer, Vorgesetzten) über Projektspezifika und die Schwierigkeiten, die sich bei der Abstimmung mit dem Auftraggeber ergaben. Der involvierte Verantwortliche entscheidet entweder gleich über Modifikationen des Projektrahmens oder klärt und verhandelt direkt mit dem Kunden den möglichen Spielraum für eine Anpassung der Rahmenbedingungen. Die Teilprozesse hierzu sind in Abbildung 20 im Praxisteil dargestellt.

Die Projektleitung ist in der Lage, bei gravierenden Differenzen mit dem Projektauftraggeber die nächsthöheren verantwortlichen Personen in seinem Unternehmen präzise und verständlich zu informieren und die Folgen bei Berücksichtigung der Kundenwünsche darzustellen.

Nachdem im Teilprozess „Planen des Teams“ bereits Bedarfe für Personal erhoben, Verfügbarkeiten getestet – gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen initiiert – und Vorgespräche geführt wurden, werden in diesem Teilprozess das Projektteam zusammengestellt sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten verbindlich festgelegt (vgl. Abbildung 21 im Praxisteil).

Die Projektleitung besitzt die Fähigkeit, den Teammitgliedern ihre Projektaufgaben und Projektverantwortlichkeiten verständlich zu erläutern sowie verbindliche Zielvereinbarungen mit ihnen zu treffen.

Das Controlling wurde bereits in einem früheren Teilprozess aufgesetzt. Außerdem sind die Controlling-Instrumente ausgewählt und parametrisiert sowie erste Vorgaben übernommen worden. Nachdem nun ein operativer Projektplan vorliegt, können die konkreten Planwerte in die Controlling-Instrumente übernommen werden. Damit ist das Controlling vorbereitet (vgl. Abbildung 22 im Praxisteil).

Die Projektleitung ist in der Lage, aus dem operativen Projektplan die Plandaten für das Controlling zu ermitteln und diese in die Controlling-Instrumente einzupflegen.