Kapitel 201: Krisenmanagement, Turnaround und InsolvenzverfahrenTurnaround im Unternehmen planen und bewältigen

Steckt das Unternehmen in der Krise, sind Umsätze und Gewinne eingebrochen und ist keine Besserung in Sicht, drohen bereits Liquiditätsengpässe oder sogar Zahlungsunfähigkeit, spätestens dann ist aktives, schnelles und zielgerichtetes Krisenmanagement erforderlich. Im akuten Fall wird es auch als Turnaround-Management bezeichnet, denn dann muss das Unternehmen drastische Maßnahmen ergreifen, wenn es nicht (endgültig) aufgelöst werden will.

In diesem Krisenfall ist der Handlungsspielraum des Managements schon sehr beschränkt; das ist ein wesentliches Merkmal des Turnaround-Managements. Deshalb muss es als eine Sonderform des Managements eingerichtet werden. Dazu gehören:

• Turnaround-Ziele festlegen
• Turnaround-Strategie planen
• Turnaround-Maßnahmen umsetzen
• Turnaround-Erfolg sicherstellen

Höchste Priorität haben die Turnaround-Ziele, die Liquidität zu sichern und das Eigenkapital zu erhalten. Diese Ziele stecken den engen Handlungsspielraum ab. Sie müssen in jedem Fall verfolgt und erreicht werden. Wenn das nicht gelingt, muss das Unternehmen wegen Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung die Insolvenz anmelden. Dazu kann geklärt werden, ob das Insolvenzverfahren sogar eine Möglichkeit ist, um das Unternehmen zu sanieren und den Turnaround zu schaffen. Das Insolvenzrecht bietet dafür unterschiedliche Möglichkeiten: Regelinsolvenz, Insolvenz in Eigenverwaltung oder Schutzschirmverfahren.

Ist die Zahlungsfähigkeit nicht unmittelbar bedroht und der Handlungsspielraum damit etwas größer, dann können weitere Turnaround-Ziele verfolgt werden, wie zum Beispiel:

• Neubestimmung der Märkte und Kunden
• Neuausrichtung des Produkt- und Leistungsangebots
• Sicherung der Arbeitsplätze und der Mitarbeiterbindung

Die Turnaround-Ziele werden in einer kurz- und mittelfristigen Geschäftsplanung für das Unternehmen festgehalten. Sie dient mit Kennzahlen zur Zielerreichung im weiteren Verlauf des Turnarounds auch als Kontroll-Instrument.

Welche Turnaround-Strategie für ein Unternehmen in der akuten Krise richtig ist, hängt von mehreren Faktoren ab. Wichtig sind vor allem:

• die jeweilige Situation des Unternehmens: Was funktioniert noch gut? Wovon kann man sich schnell und problemlos trennen? Wo hat man nach wie vor Stärken?
• die verfügbaren Ressourcen: insbesondere die Zahlungsmittel und die Investitionsmöglichkeiten, aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kontakte zu Banken und anderen Stakeholdern
• das Umfeld: Beziehung und Bindung zu Kunden und Lieferanten, Bedeutung der Wettbewerber, rechtliche Vorgaben

Für die Wahl der angemessenen Turnaround-Strategie gibt es einige grundlegende Regeln:

• Schnelligkeit: Die großen Probleme, die das Unternehmen fesseln, müssen schnell erkannt und gelöst werden.
• Pragmatismus: Richtig ist, was hilft. Nicht große Konzepte entwickeln und lange Pläne schmieden, sondern handeln und prüfen, was es bringt.
• Fokussierung auf möglichst wenige Ziele – nicht verzetteln.
• Kunden einbeziehen, ihre Anforderungen und Wünsche aufgreifen und das erfüllen, was machbar ist.
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden und ihnen vermitteln, dass sie für den Turnaround gebraucht werden.

Grundlage für ein erfolgreiches Turnaround-Management ist eine ausführliche Bestandsaufnahme, welche Maßnahmen sofort notwendig sind, welche zu schnellen Erfolgen führen und welche außerdem zur Sanierung beitragen können. Die ersten Notfallmaßnahmen im Turnaround sind darauf ausgerichtet, die Zahlungsfähigkeit zu bewahren. Dazu kommen alle Bereiche im Unternehmen auf den Prüfstand.

Das laufende Geschäft und operative Prozesse durchforsten

Zunächst werden alle Positionen im Umlaufvermögen der Bilanz geprüft, inwiefern sich dort Liquidität schaffen lässt. Gleichzeitig werden Möglichkeiten zum Zahlungsaufschub genutzt. Zudem werden Verträge, die zu Auszahlungen führen, soweit wie möglich gekündigt – und gegebenenfalls zu besseren Bedingungen neu verhandelt. Laufende Verträge sowie Lieferanten- und Kundenprojekte werden geprüft:

• Wo laufen die Kosten aus dem Ruder?
• Was kann neu verhandelt oder abgebrochen werden?
• Welche Leistungen wurden bereits erbracht?
• Was muss noch getan werden?
• Welche Folgen hat das für die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens?
• Wo müssen Kunden noch offene Rechnungen bezahlen?
• Wo können neue Zahlungsziele mit Kunden und Lieferanten vereinbart werden?

Geschäftsbereiche auf ihre Wirtschaftlichkeit und ihr Potenzial prüfen

Als weitere Maßnahmen werden Geschäftsbereiche stillgelegt oder verkauft, die nur Verluste bringen und bei denen mehr Geld abfließt als zufließt (negativer Cashflow). Gewinnbringer werden ausgebaut. Nur wenn der Kassenstand besonders kritisch ist, muss auch etwas vom „Tafelsilber“, also die profitablen oder zukunftsträchtigen Geschäftsbereiche, verkauft werden. Manchmal gelingt es, gemeinsam mit Kapitalgebern neue Produkte oder Leistungen zu entwickeln und am Markt zu positionieren.

Die Trennung von Verlustbringern dürfte selten die alleinige Lösung für die Krise sein. Wichtig ist, dass Erfolgspotenziale für die Zukunft entwickelt werden, die für Cashflow sorgen und die Marktposition des Unternehmens stärken. Die Maßnahmen, die aus der Turnaround-Strategie abgeleitet werden, können bestehen aus:

• kurzfristigen Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung und zur Steigerung des Cashflows, um die Liquidität zu sichern,
• mittel- und langfristigen Maßnahmen für den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale, die der Sicherung und Stärkung der eigenen Position am Markt dienen.

Die Maßnahmen setzen in allen Funktionsbereichen des Unternehmens an. Oft müssen mehrere gleichzeitig realisiert werden und zusammenspielen. Abbildung 2 zeigt, welche Turnaround-Maßnahmen kurz-, mittel- und langfristig dazu beitragen, das Unternehmen aus der Krise und wieder in die Gewinnzone zu führen. Maßgeblich dafür sind die Kennzahlen Cashflow und Gewinn (hier als Prozentanteil vom Umsatz).

Die geplanten Maßnahmen müssen möglichst rasch umgesetzt werden und möglichst bald dazu beitragen, dass die Turnaround-Ziele erreicht werden. Im Vordergrund steht immer die Sicherung der Zahlungsfähigkeit. Das Turnaround-Management muss sich zunächst auf wenige, aber vielversprechende Maßnahmen fokussieren. Wer hier Fehler macht, hat vielleicht seine letzte Chance verspielt.

Die folgende Aufzählung nennt beispielhaft einige Sofort-Maßnahmen:

Schnell den Cashflow erhöhen

• Forderungsmanagement konsequent betreiben, Außenstände eintreiben
• ungenutzte Kapazitäten (Anlagevermögen) verkaufen
• Preiserhöhungen für die Produkte durchsetzen
• Lagerbestände auflösen oder zumindest reduzieren
• Personaleinsatz flexibler gestalten
• Kurzarbeit oder Zeitarbeit nutzen
• beim Immobilien- und Standortmanagement Kosten sparen oder Gebäude und Räume verkaufen oder vermieten
• Lieferantenkredite besser ausnutzen
• Kosteneinsparungen im Einkauf durchsetzen
• günstigere Bezugsquellen finden
• Logistikkosten verringern
• soweit möglich laufende Projekte abbrechen, um Kosten einzusparen
• soweit möglich Verträge mit Zahlungsverpflichtungen (sofort) kündigen

Mittelfristig den Cashflow stabilisieren

• neue, fertig entwickelte Produkte und Dienstleistungen im Markt einführen, um dem Unternehmen neue Impulse zu verleihen
• Einkäufe bündeln
• Lieferanten-Verträge neu aushandeln
• falls möglich Produktion und Leistungserstellung in Kooperation mit anderen durchführen
• Qualität bei Produkten und Prozessen verbessern
• Kostensenkungsprogramme initiieren und umsetzen
• flexibler auf Marktwünsche eingehen
• geplante Investitionen vermeiden oder aufschieben
• weitere Verkaufskanäle nutzen
• Folgegeschäft bei Kunden intensivieren
• After-Sales-Service ausbauen
• mit anderen Unternehmen kooperieren, um ein attraktives Produkt- und Leistungsspektrum anzubieten
• Personalkosten reduzieren
• wichtige Mitarbeiter binden
• Abläufe verändern, verschlanken, straffen oder eliminieren
• neue Quellen für zusätzliches Eigenkapital erschließen
• Fremdkapitalgeber gewinnen

Mit der Umsetzung der einzelnen Turnaround-Maßnahmen muss permanent geprüft werden, ob die Turnaround-Ziele erreicht werden. Dazu müssen die wichtigen Kennzahlen regelmäßig und in kurzen Zeitabständen zusammengestellt und analysiert werden. Gegebenenfalls müssen weitere Maßnahmen ergriffen oder laufende Maßnahmen angepasst werden. Allerdings darf dabei keine Hektik entstehen; es darf kein tägliches hin und her geben.

Entscheidend ist, die Liquidität und die Zahlungsfähigkeit im Blick zu behalten. Dazu muss täglich, mindestens wöchentlich geprüft werden:

• Welche Auszahlungen stehen an?
• Welche Einzahlungen wird es geben?
• Wie hoch ist der Saldo, Cashflow pro Woche?

Mittelfristig sollte sich das Unternehmen auch einen Puffer für Investitionen und notwendige Turnaround-Maßnahmen anlegen. Deshalb sollte monatlich oder jedes Quartal geprüft werden:

• Welche Umsätze wurden erzielt?
• Wie hoch ist das Bestellvolumen der Kunden?
• Welche Kosten fallen an?
• Wie hoch sind Deckungsbeitrag und Gewinn?
• Wo steigen die Verluste?

Oft fehlt es im Unternehmen an den notwendigen Ressourcen, um die vielen Aufgaben für den Turnaround zu bewältigen. Für die schnelle Einrichtung und den konsequenten Betrieb des Turnaround-Managements gilt es zu prüfen:

• Kann ein Krisenstab gebildet werden?
• Bringen die verantwortlichen Manager die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen mit?
• Gibt es Notfallpläne?
• Sind die Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar abgegrenzt und zugewiesen?
• Ist die Krisenkommunikation abgestimmt?

Da viele der mit dem Turnaround verbundenen Aktivitäten spezielles Management-Know-how und sehr viel Erfahrung mit Krisensituationen erfordern, nutzen manche Unternehmen für einzelne Fragestellungen einen Interim-Manager. Das ist ein Experte oder eine Expertin, wenn es zum Beispiel um die Finanzierung von neuen Produkten, um Gespräche mit den Banken, um den Abbau von Personal oder um die Verbesserung der internen Prozesse geht. Interim-Manager werden für einen festgelegten Zeitraum engagiert und sollen das Unternehmen wieder auf Kurs bringen. Da sie das Unternehmen anschließend wieder verlassen, können sie meistens besser durchgreifen und auch „alte Zöpfe“ abschneiden.