Kapitel 004: Mitarbeitergespräche führenMitarbeiter im Gespräch überzeugen

Ein Überzeugungsgespräch führen Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter, wenn Sie Ihre Mitarbeitenden von Ihrer Meinung überzeugen wollen – nicht, sie zu etwas überreden wollen! Das bedeutet, dass Sie grundsätzlich auch offen dafür sind, Ihre eigene Meinung anzupassen oder zu ändern.

Sie sind also selbst davon überzeugt, dass Sie gute Argumente für Ihre Meinung haben. Sie würden bessere Argumente aber durchaus berücksichtigen und Ihre Meinung entsprechend anpassen oder ändern.

Das Überzeugungsgespräch können Sie beispielsweise nutzen, wenn Sie mit einem Mitarbeiter über seine Aufgaben, der zusätzlich übernehmen soll, oder über seine Entwicklungsziele sprechen.

Oft kommt es zum Meinungsaustausch, wenn Sie Leistungsziele mit Mitarbeitenden vereinbaren oder wenn es unterschiedliche Lösungen für eine Aufgabe oder mehrere Vorgehensweisen gibt. Sie selbst haben dabei immer eine bevorzugte Lösung, von der Sie Ihr Team überzeugen wollen.

Im Überzeugungsgespräch müssen Sie Ihren Gesprächspartnern deutlich machen, welche Vorteile es hat, Ihrer Meinung zu folgen. Denn Ihr Gegenüber wird sich immer fragen: Was habe ich persönlich davon, wenn ich dieser Meinung folge?

Dabei gibt es vier Ebenen, auf denen sich der Nutzen zeigen kann, wenn Ihr Gegenüber Ihrer Meinung folgt. Mindestens eine Ebene muss wirksam werden.

1. Selbstwertgefühl

Zeigen Sie mit Ihren Argumenten, Belegen und Beispielen, wie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr eigenes Selbstwertgefühl steigern können, wie sie mehr Anerkennung erhalten, wie sie ihre Stellung im Unternehmen verbessern. Beispiele:

„Wenn wir das so machen, wird die Geschäftsleitung uns unterstützen.”

„Bei dieser Lösung benötigen wir gerade Ihre Erfahrungen. Sie sind doch die Expertin.”

2. Spaß

Machen Sie mit Ihrem Vorschlag deutlich, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst damit mehr Freude haben. Die Aufgabe erfüllt den Wunsch nach Abwechslung, nach Neuem, nach mehr Zusammenarbeit in einem guten Team oder nach einer Herausforderung. Beispiele:

„Das passt doch genau zu Ihren persönlichen Zielen.”

„Diese Lösung bringt doch am meisten ... (Abwechslung, Herausforderungen, Neues, Bewährtes – je nachdem, was die Gesprächspartner schätzen).”

3. Profit

Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden auf, welchen materiellen Vorteil sie durch Ihren Vorschlag haben. Beispiele:

„Wenn wir so vorgehen, sind wir viel schneller fertig.”

„Diese Lösung wird der Geschäftsleitung gefallen; da springt bestimmt eine Prämie heraus.”

„Damit wird der Kunde sehr zufrieden sein; das schafft uns ein Auftragspolster für die Zukunft.”

4. Frieden

Stellen Sie dar, dass es gerade dann keine Probleme für die Betroffenen gibt, wenn sie Ihrem Vorschlag folgen. Beispiele:

„Das ist die einfachste Lösung für uns alle.”

„Damit sind wir auf der sicheren Seite.”

Doch Vorsicht: Diese Ebenen sind nicht so plump, wie sie sich hier vielleicht lesen. Sie sollten sich sehr genau überlegen, was Selbstwertgefühl, Spaß, Profit und Frieden in der jeweiligen Situation und für die einzelnen Personen bedeuten können. Und Sie müssen im Zweifel Ihre Aussage auch belegen.

Damit die Vorteile und der Nutzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachvollziehbar und plausibel sind, sollten Sie im Gespräch die folgenden Regeln beachten:

Seien Sie alterozentriert

Versetzen Sie sich in die Situation Ihres Mitarbeiters, Ihrer Mitarbeiterin und argumentieren Sie aus seiner oder aus ihrer Sicht. Stellen Sie sich so auf die Argumente Ihres Gegenübers ein.

Wer fragt, der führt

Fragen Sie immer nach, wenn Ihr Gegenüber abwehrende Argumente liefert:

„Wie ist das gemeint? Was heißt das im Detail?“

Verteidigen Sie nicht

Wer argumentativ beginnt, ist in der Regel im Nachteil. Er oder sie muss sich verteidigen. Hören Sie also, wenn möglich, erst die Argumente der anderen und nennen Sie dann Ihre.

„Ich verstehe Ihre Argumente. Meine Sicht der Dinge ist ..., weil ...“

Argumentieren Sie wirkungsvoll

Argumentieren Sie in dieser Reihenfolge: 1. Das für die anderen vermutlich stärkste Argument. 2. Dann ein eher schwaches Argument. 3. Schließlich wieder ein starkes Argument. Meist genügen zwei bis drei Argumente. Zu viele Argumente sind für andere eher abschreckend und zu kompliziert, um alle zu verstehen.

„Was für diese Lösung spricht, ist ... und ...“

„Das zeigt das Beispiel von ...“

„Diese Zahlen belegen ...“

Der Einwand ist die Basis

Nutzen Sie die Einwände des Mitarbeiters gegen Ihre Argumente, um ein passendes eigenes Argumente anzuführen oder zu begründen. Dies gelingt oft dann, wenn Sie ein „ja, aber“ mit einem „gerade deshalb“ kontern.

Hören Sie aktiv zu

Nicken Sie als Zeichen dafür, dass Sie Ihr Gegenüber verstehen. Das muss nicht heißen, dass Sie mit allem einverstanden sind. Fragen Sie nach und hinterfragen Sie. Fragen Sie nach:

„Wie kommen Sie zu der Meinung, dass ...“

„Worin genau sehen Sie ein Problem, wenn ...“

Die Gesprächseinheiten müssen kurz sein

Diskutieren Sie nicht endlos lange herum. Fragen Sie freundlich:

„Ich habe Sie noch nicht überzeugt? Bedenken Sie meine Argumente noch einmal in Ruhe.“

Kommen Sie später darauf zurück.