International verhandeln Verträge und Verhandlungsstrategien als Einflussfaktoren

Kulturen unterscheiden sich im Umgang mit Vertrauen. Die einen setzen eher auf politische und rechtliche Institutionen, bei den anderen spielt persönliches Vertrauen in andere Menschen eine höhere Rolle. Warum und wie eine Gesellschaft mit Vertrauen umgeht, wirkt sich auf den Umgang mit Verträgen aus: Werden Verträge als verbindlich angesehen oder sind sie situationsabhängig? Entsprechend muss die Verhandlungsstrategie gewählt werden. Drei Szenarien zeigen am Beispiel von Preisverhandlungen, wann welche Verhandlungsstrategie die passende ist.

Vertrauen als Voraussetzung für Verhandlungen

Vertrauen ist die Grundlage für Beziehungen zu anderen, fungiert als Regulationsmechanismus und Voraussetzung für Verhandlungen und Verträge. Worauf sich das Vertrauen in einer Gesellschaft wesentlich begründet, ist jedoch unterschiedlich.

In westlichen Gesellschaften besteht ein hohes Systemvertrauen: Die Individuen bauen auf ihre politischen und rechtlichen Systeme und Institutionen. In anderen Gesellschaften herrscht eher personales Vertrauen vor bzw. man setzt eher persönliches Vertrauen in andere Menschen, zu denen man eine besondere Beziehung hat:

Personales Vertrauen

Personales Vertrauen gründet sich auf interpersonelle Beziehungen und Reziprozität (bzw. die Gegenseitigkeit als Grundprinzip menschlichen Handelns).

Systemvertrauen

Systemvertrauen beruht dagegen eher auf Vertrauen in die Institutionen von Staat und Gesellschaft wie Recht und Gesetz, das Funktionieren öffentlicher Verwaltungen und sonstiger staatlicher Institutionen.

Vertrauen in westlichen Gesellschaften

Gut funktionierende, entwickelte Gesellschaften nutzen in der Regel beide Formen von Vertrauen. In der Geschichte der hochentwickelten Länder, vor allem im Westen, hat die Bedeutung des Systemvertrauens im Zeitablauf zugenommen. Zurückzuführen ist dies auf die Wirkung der Aufklärung mit ihrer Idee geteilter Gewalten. Mit der Erfahrung, dass getrennte Machtinstanzen als gegenseitige Checks and Balances fungieren und verlässlich sind, konnte sich hier Systemvertrauen entwickeln.

Vertrauen in kollektivistischen Gesellschaften

In Ländern, die die historische und kulturelle Erfahrung der Aufklärung nicht teilen, wie beispielsweise im asiatischen Raum, spielt personales Vertrauen in der Regel noch die größere Rolle. In kollektivistischen Gesellschaften haben die Beziehungen zu vertrauten Menschen ohnehin eine hohe Bedeutung. Eine besondere Rolle spielen Netzwerke, wie das sogenannte Guanxi in der chinesischen Einflusssphäre oder die sogenannte Keiretsu in Japan.

Bedeutung von Netzwerken in asiatischen Kulturen

Da die asiatischen Kulturen nicht auf historisch entwickelten institutionellen Strukturen und Rechtsstaatlichkeit fußen konnten, sondern in ihrer Geschichte häufig politischer Willkür ausgesetzt waren, sind Netzwerke an die Stelle institutioneller Strukturen getreten. Netzwerke stellen deshalb immer noch einen besonderen Bestandteil der asiatischen Geschäftskultur dar. Mitglieder des eigenen Netzwerkes haben Vorrang vor Verträgen und schriftlichen Absprachen.

Beispiel: Guanxi und Keiretsu als Netzwerkbeziehungen

Der Begriff Guanxi (aus dem asiatischen Geschäftsleben) kann nicht klar definiert werden, eher erklärt werden als „langfristig wirkende, wechselseitige Verpflichtung gegenüber Personen des Vertrauens.“ Guanxi wird über gegenseitige Gefälligkeiten gepflegt. Man kann damit rechnen, dass Bitten erfüllt werden. Worum man bittet, muss man jedoch sehr wohl abwägen und fein dosieren: Je mehr man erbittet, umso mehr ist man schuldig. Guanxi-Beziehungen sind immer Beziehungen zwischen einzelnen Personen.

Keiretsu steht für die Netzwerke japanischer Unternehmen. Diese sind Zusammenschlüsse von Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit gegenseitigen Kapitalbeteiligungen. Häufig sind sie um eine Bank oder ein großes Handels- oder Industrieunternehmen herum angesiedelt. Ihr Zweck ist der Informationsaustausch und der Zusammenhalt der verflochtenen Unternehmen zum gegenseitigen Vorteil und Schutz gegen außen stehende Unternehmen.

Verträge werden in einem solchen Kontext lediglich als grobe Indikation der Art einer Zusammenarbeit angesehen. Individuen im chinesischen Kontext haben Guanxi durch Gemeinsamkeiten gebildet, wie die gleiche Herkunft oder ein Studium an der gleichen Universität. Das zentrale Element von Guanxi besteht darin, dass sich die Individuen gegenseitig Gefallen erweisen. Hat ein Netzwerkpartner einem anderen einen Gefallen getan, so kann dieser Partner eine Gegenleistung erwarten, wenn diese benötigt wird. Eine solche Art gegenseitiger Verpflichtung wird als verlässlicher als ein bloßer Vertrag betrachtet.

Keiretsu sind Zusammenschlüsse von japanischen Unternehmen. Innerhalb der Netzwerke sind Absprachen üblich, beispielsweise Absprachen über gemeinsame Strategien. Bei der Vergabe von Aufträgen werden Mitgliedsunternehmen bevorzugt. Die Mitglieder der Netzwerke verbindet ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl, das gegenseitige Vertrauen ist ausgeprägt.

Persönliche Beziehungen als Grundlage eines Vertrages

Detaillierte Verträge, die alle Eventualitäten beachten, werden deshalb als gar nicht notwendig erachtet. Ist Vertrauen an persönliche Kontakte gebunden, werden mündliche Vereinbarungen gegenüber schriftlichen Verträgen bevorzugt. Vertrauen wird nicht – wie in westlicher Sicht – als Endprodukt nach einem Verhandlungsprozess gesehen, sondern eher als Voraussetzung, um eine Verhandlung überhaupt aufzunehmen. Nicht Recht und Gesetz werden als Grundlage eines Vertrages gesehen, sondern tatsächliche Machtverhältnisse und persönliche Beziehungen. So wird beispielsweise im modernen China das Rechtssystem eher als Werkzeug gesehen, mit dem Modernisierung und Fortschritt durchgesetzt werden sollen und weniger als Grundlage der Gesellschaft. Hat ein Unternehmen einen Rechtsstreit mit einem lokalen Partner, kann es deshalb effektiver sein, mit der lokalen Regierung zu verhandeln, als vor Gericht zu ziehen.

Verträge in Gesellschaften mit hoher Machtdistanz

Auch die Kulturdimension der Machtdistanz spielt eine Rolle für die Bedeutung von Verträgen. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz lehnten es die Herrschenden ab, ihre Macht zu teilen. Macht sollte ebenso wenig durch Verträge eingeschränkt werden. Verträge verhindern nach dieser Sichtweise die Flexibilität. Ein Vertrag hat in dieser Tradition bessere Annahmechancen, je weniger konkret die Vertragsbedingungen ausgestaltet sind. Verträge werden eher als leitend, denn als bindend betrachtet.

Gegenüber Recht und Gesetz und somit auch gegenüber Verträgen wird in nichtwestlichen Ländern somit eine andere Haltung eingenommen, als dies im Westen der Fall ist. Das Prinzip der Vertragstreue im öffentlichen und privaten Recht leitet sich in der westlichen Welt letztlich aus dem römischen Recht ab und ist in der westlichen Tradition tief verankert: pacta sunt servanda – Verträge sind einzuhalten.

Vertragstreue vs. flexible Sichtweise auf Verträge

Während in entwickelten westlichen Gesellschaften Verträge als situationsunabhängig gültig anerkannt werden, geht in östlichen der Kontext in die Betrachtung ein: Was zu einem bestimmten Zeitpunkt richtig war, mag unter veränderten Bedingungen nicht mehr stimmen. So könnte der Preis, der zu einem bestimmten Zeitpunkt ausgehandelt wurde, unter veränderten Marktkonditionen einem asiatischen Partner als nicht mehr fair erscheinen. Die Forderung nach Nachverhandlungen mag in einer solchen Situation dem asiatischen Partner ebenso berechtigt erscheinen, wie es der westliche Partner für richtig hält, auf dem vereinbarten Preis zu bestehen. In westlicher Sichtweise gilt: Ein Vertrag hat Gültigkeit. In der Sichtweise vieler asiatischer Kulturen können dagegen Veränderungen des Kontextes und der Umweltbedingungen die Legitimität eines Vertrages infrage stellen. Die Präferenz für mündliche Verträge in Gesellschaften mit hoher Machtdistanz erklärt sich auch aus diesem Bedürfnis nach Flexibilität.

Das extreme Gegenteil zu einer solchen flexiblen Sichtweise findet sich in den USA. Dort ist eine Get-it-in-Writing-Mentalität stark ausgeprägt. Vereinbarungen sind gültig, wenn sie als Vertrag auf Papier niedergelegt und unterschrieben sind. Mit der Unterschrift wird der Vertrag als Gesetz betrachtet. Der Vertragsinhalt ist wörtlich zu befolgen. Rechtsanwälte sichern die Vereinbarungen vertraglich ab oder fechten sie vor Gericht aus. Anwälte begleiten deshalb häufig Vertragsverhandlungen von Beginn an.

Verbindlichkeit von Verträgen

In den westlichen Staaten beruft man sich auf die Verbindlichkeit schriftlicher Verträge. Nach einem Verhandlungsprozess will man auch deshalb schriftliche Vereinbarungen treffen, um die Umsetzung besser überprüfbar zu machen. Ein Vertragspartner gilt als wenig verlässlich, wenn er die Regelungen nicht einhält oder zu großzügig interpretiert. Wenn die Bestimmungen exakt eingehalten werden, gewinnt der Vertragspartner Vertrauen. Vertrauen steht somit am Ende eines Verhandlungsprozesses.

Distributive und integrative Verhandlungsstrategien

Strategien sind definiert als Wege zu einem Ziel. Das Ziel von Verhandlungsstrategien ist die Einigung oder Übereinkunft zwischen den verhandelnden Parteien. Generell wird unterschieden zwischen

  • integrativen (auch kooperativen oder fairen) und
  • distributiven (kompetitiven) Strategien der Verhandlungsführung.

Die Präferenz für eine der beiden Varianten der Verhandlungsstrategie und damit gleichzeitig für einen Verhandlungsstil ist kulturgebunden. Am Beispiel von Preisverhandlungen soll dies praktisch gezeigt werden.

Distributive Verhandlungsstrategien

Bei einer distributiven Strategie legt ein Verhandlungspartner seine Priorität darauf, ein Verhandlungsergebnis zu erzielen, das die eigenen Interessen maximiert. Diese will man möglichst vollständig durchsetzen; mittels eines kompetitiven Verhandlungsstils soll dieses Ziel erreicht werden. Zu Grunde liegt die Idee eines Nullsummenspiels: Gewinne des einen Verhandlungspartners bedeuten Verluste des anderen Verhandlungspartners. Der Verhandlungsgegenstand wird als knappes Gut betrachtet, um den ein Verteilungskampf entsteht. Zu Beginn des Verhandlungsprozesses erhebt eine Seite meist eine (zu) hohe Ausgangsforderung. Über gegenseitige Zugeständnisse wird im weiteren Verlauf der Verhandlung ein Kompromiss gesucht, wobei man versucht, möglichst wenig von der Ausgangsposition aufzugeben. Ein Nachgeben geht nach dieser Sichtweise stets zulasten der eigenen Position. Deshalb führt dieser Verhandlungsstil meist zu einer Win-loose-Situation. Die Verhandlung wird als Stellungskrieg geführt, das Gegenüber ist Verhandlungsgegner, nicht Verhandlungspartner.

Integrative Verhandlungsstrategien

Integrative Verhandlungsstrategien werden dagegen auch als faires Verhandeln bezeichnet. Angewandt wird ein kooperativer Verhandlungsstil. Im Vordergrund steht nicht die Übervorteilung des Verhandlungspartners, sondern man versucht – nach dem Motto „Leben und leben lassen“ – einen fairen Kompromiss zu erzielen. Die faire Strategie beginnt deshalb mit einer begründeten, realistischen Ausgangsforderung. Zugeständnisse werden weniger als Gegenleistung für Konzessionen von der anderen Seite, sondern eher inhaltlich begründet. Auf trickreiche Manöver soll verzichtet werden, um den fairen Kompromiss als Ziel zu ermöglichen.

Dennoch wird auch bei der integrativen Verhandlungsstrategie im Grunde ein Verhandlungskampf um ein knappes Gut ausgefochten. Die Strategie wird deshalb gewählt, weil man sich durch die signalisierte Kooperationsbereitschaft Vorteile wie die Beschleunigung des Verhandlungsprozesses und damit beispielsweise Kosteneinsparungen bzw. weniger hohe Transaktionskosten erhofft.

Preisverhandlungen in Industrieländern

In den Industrieländern, vor allem den westlichen, sind die Konsumenten an Preisauszeichnungen gewöhnt: Für Produkte werden relativ feste Preise verlangt. Vom festgelegten Preis weichen die Verkäufer in der Regel nur im Falle von Sonderangeboten oder -verkäufen ab. Übliche Preiskonditionen sehen – vorher auch schon kalkulierbare – Rabatte für bestimmte Gegenleistungen (z. B. Mengenrabatt für hohe Abnahmemengen oder Skonto für sofortige Bezahlung) vor.

Es existieren durchdachte Preisstrategien, die die Spielräume der Anbieter einschränken. Das sogenannte „Cost plus Pricing“, eine Preisstrategie, bei der nachvollziehbare Aufschläge zu den Herstellungskosten addiert werden, wird als normal und fair betrachtet. Besondere Preisstrategien (z. B. Skimming Pricing oder Penetration Pricing) existieren zusätzlich, zum Beispiel für innovative Produkte.

Bei den Käufern wird eine klare Erwartungshaltung darüber erzeugt, was ein Produkt ungefähr kosten darf und muss. Der Preis ist festgesetzt. Ist er nicht stimmig, wird das Produkt nicht gekauft. Bei sehr teuren Produkten bzw. hohen Gewinnspannen (z. B. teure Autos oder Schmuckstücke) sind die Preise allerdings bis zu einem gewissen Grad verhandelbar, um die Spielräume für Käufer und Verkäufer zu erweitern.

Preisverhandlungen in Nicht-Industrieländern

In wirtschaftlich noch nicht voll entwickelten Gesellschaften, wie beispielsweise Thailand, Indien, den Philippinen oder im arabischen Kulturraum, ist ein Handeln oder Feilschen um Preise noch eher die Regel: In den ärmeren Ländern gilt dies selbst für Produkte des täglichen Gebrauchs mit einem relativ geringen Wert. Eine niedrige Kaufkraft erhöht zudem die Bedeutung von Preisverhandlungen, auch für Verbrauchsgüter. Der Idee des Feilschens liegt die Auffassung zu Grunde, dass die vorbehaltslose Annahme eines Preises vermeidbare Kosten verursacht.

Zusätzlich wird dem Feilschen um einen Preis eine Spaß- bzw. menschliche Dimension zugebilligt. Aus der Sicht der Konsumenten solcher Kulturen wirken die kommerziellen Interaktionen in den Industrienationen und die Existenz fester Preisschilder depersonalisiert. Das Verhandeln von Preisen hat auch die Funktion, eine Atmosphäre von Austausch, gemeinsamem Interesse und letztlich Vertrauensbildung zu schaffen und kann im Idealfall zu guten, langfristigen Kundenbeziehungen führen. Urlauber, die auf einem arabischen Bazar um Preise für Souvenirs feilschen, erhalten einen Einblick in diese Dynamik der Preisverhandlung.

Preisgestaltung ist kulturell geprägt

Die Preisgestaltung für Produkte entspricht der kulturellen Prägung der Verhandlungspartner. Bei internationalen Preisverhandlungen muss die eigene kulturelle Präferenz wie die der Verhandlungspartner reflektiert werden. Entstammt der Verhandlungspartner einer Kultur, in der Handeln noch üblich ist, muss von vornherein eine Situation geschaffen werden, die eine Einigung überhaupt erst möglich macht. Die folgenden drei Szenarien veranschaulichen als Beispiele positive und negative Verläufe von Preisverhandlungen.

Szenario 1 – positiv: Intrakulturelle faire Preisverhandlung

Im ersten Szenario entstammen Käufer und Verkäufer westlichen Industrienationen. Der Verkäufer eröffnet die Preisverhandlungen mit einem vernünftigen, vom Käufer nachvollziehbaren Preis. Der genannte Preis kommt dem erhofften Endpreis nahe. Würde der Verkäufer mit einem unrealistischen Preis in die Preisverhandlung eintreten, würde sich der Käufer möglicherweise gleich zurückziehen, den Verkäufer als unseriös empfinden und künftig vielleicht gar nicht mehr als Handelspartner in Betracht ziehen. Mit seiner Strategie will der Verkäufer Redlichkeit signalisieren, sie enthält von vornherein das Zugeständnis eines fairen Angebots, um mit dem Käufer ins Geschäft zu kommen.

Eine solche Werthaltung wird von einem Käufer, der beispielsweise aus Europa, den USA oder Australien kommt, geteilt. Eine Übereinkunft kann deshalb relativ schnell erzielt werden. Intrakulturell erscheint also eine solche integrative Preisverhandlung als zielführend und effizient.

Szenario 2 – problematisch: Unterschiedliche Kulturen, andere Erwartungen

Stellen wir uns nun vor, dass derselbe Verkäufer genau denselben vernünftigen Anfangspreis als ein Zeichen seines guten Willens einem Käufer nennt, der aus einer Kultur stammt, in der Feilschen noch üblich ist (z. B. Indien oder Pakistan). Der Käufer (und seine Vorgesetzten) gehen davon aus, dass Preise frei verhandelbar sind und es das Ziel von Preisverhandlungen sein muss, einen möglichst hohen Rabatt zu bekommen. Er konzentriert sich in der Folge völlig auf das Verhandeln eines Rabattes. Im kompetitiven Verhandeln sehen er und seine Vorgesetzten seine eigentliche Rolle.

Kann der Käufer keinen hohen Rabatt erzielen, empfindet er die Preisverhandlung als gescheitert, weil er seine Aufgabe nicht erfüllen konnte. Die tatsächliche Höhe des geforderten Preises, die realistisch angesetzt war, gerät aus dem Blick. Da der Verkäufer durch das realistische Anfangsgebot kaum Spielraum hat, dem Käufer entgegen zu kommen, kann in der Folge kein Abschluss erzielt werden. Die vom Verkäufer intendierte integrative Verhandlungsstrategie hat sich in unserem Beispiel somit als nicht zielführend erwiesen.

Szenario 3 – positiv: Distributive Preisverhandlung

Im dritten Szenario stammen Käufer und Verkäufer aus Kulturen, in denen Handeln üblich ist (oder aber unser Verkäufer aus dem Szenario 2 hat interkulturelles Verhandeln gelernt): Der Verkäufer nennt einen hohen Anfangspreis, der Spielraum für Verhandlungen lässt und gleichzeitig eine besondere Hochwertigkeit des Produktes signalisieren soll. Der Käufer hat nun die Chance, sein Verhandlungsgeschick zu demonstrieren.

Käufer und Verkäufer nähern sich durch Zugeständnisse an. Im Idealfall gelingt es ihnen, nicht nur eine positive Atmosphäre, sondern eine tragfähige Geschäftsbeziehung aufzubauen. Der Endpreis wird ein vernünftiger Preis sein, ähnlich dem in Szenario 1. Beide Parteien sind zufrieden: Der Käufer konnte einen hohen Rabatt erzielen, der Verkäufer, für den letztlich nur eine Einigung auf eine bestimmte Preishöhe entscheidend ist, hat ebenso sein Ziel erreicht. Eine distributive Verhandlungsstrategie war in diesem Fall (bzw. bei einem Käufer aus einer „feilsch-affinen“ Kultur) also einer integrativen Strategie überlegen.

Verhandlungsstrategien sind kulturabhängig

Die drei Preisverhandlungs-Szenarien haben illustriert, dass Normen bzw. übliche Verhaltensweisen in der eigenen Kultur Erwartungen steuern und damit Regeln aufstellen, die Angehörige einer anderen Kultur nicht unbedingt teilen. Bei unterschiedlichen Gewohnheiten und Erwartungen sind Probleme vorprogrammiert und Frustrationen der Verhandlungspartner unvermeidlich.

Beispiel: Feilschen bei medizinischen Leistungen in Deutschland

Das hohe Ansehen der deutschen medizinischen Versorgung in der arabischen Welt hatte einigen deutschen Kliniken gut situierte Patienten aus der arabischen Welt beschert, was von den deutschen Anbietern medizinischer Leistungen sehr begrüßt wurde. Allerdings forderten einige arabische Patienten für sich selbst oder ihre Familienangehörige Rabatte für medizinische Leistungen. Was in ihrer arabischer Kultur als normales Verhalten gesehen wurde, erschien deutschen Ärzten als absolutes Tabu: Sie fühlten sich durch solche Anfragen zu „Händlern im Bazar“ herabgewürdigt, was in keiner Weise zu ihrem Selbstverständnis als Arzt passen wollte und nahezu einer Beleidigung gleichkam. Eine Behandlung von Patienten mit Rabattforderungen ist im Rollenverständnis deutscher Ärzte – bei Unkenntnis der Fremdkultur – vorbelastet und stellt den Aufbau einer guten Patienten-Arzt-Beziehung oder gar den Erfolg der Behandlung infrage.

Erwartungen und Verhaltensweisen prägen die Verhandlungsstrategie

Im Beispiel des dritten Szenarios hat die Kenntnis dessen, was in einer Kultur üblich oder normal ist, zur Anwendung der passenden bzw. richtigen Verhandlungsstrategie geführt. Kulturbedingte Besonderheiten, Präferenzen, Erwartungen und Verhaltensweisen müssen verstanden werden, will man Verhandlungsziele erreichen und zu diesem Zweck die passende Verhandlungsstrategie anwenden.

Warum die integrative Verhandlungsstrategie gewählt wird

Faire bzw. integrative Verhandlungsstrategien werden gerne von amerikanischen Verhandlungspartnern angewandt, da freimütige, offene Verhandlungen dem amerikanischen Nationalcharakter entsprechen. Eine Rolle spielt dabei sicher auch die monochronistische, westliche Zeitorientierung („Zeit ist Geld“, vgl. Internationale Verhandlungen mit W-Fragen vorbereiten in diesem Handbuch-Kapitel). Langes Feilschen verlängert Verhandlungsprozesse, was nach westlicher Sicht lästig ist. Wenn durch faires Verhandeln die Verhandlungsdauer verkürzt werden kann, bedeutet dies Effizienz und spricht für eine integrative Strategie.

Integrative Strategien setzen eine gewisse Offenheit voraus. Wenn der Verhandlungspartner diese nicht einbringen will, wenn er darüber hinaus nicht das Bedürfnis nach einem effizienten Verhandlungsprozess teilt, wird er eher kompetitiv verhandeln. Es besteht dann die Gefahr, dass ein kompetitiv Verhandelnder seinen integrativ verhandelnden Partner „über den Tisch zieht“, wenn dieser Zugeständnisse ohne direkte Gegenforderungen macht.

Verhandlungsstrategien in unterschiedlichen Kulturen

Kulturell bedingte Neigungen beeinflussen die Wahl der Verhandlungsstrategie. Die folgenden Beispiele zeigen, dass letztlich die für die einzelnen Nationen nachgewiesenen Kulturdimensionen nach Hofstede auch in Verhandlungen maßgeblich sind. Eine Auseinandersetzung damit ist vor internationalen Verhandlungen zur Wahl der bestmöglichen Verhandlungsstrategie unerlässlich. Zu folgenden Ergebnissen kommen verschiedene Studien:

  • In Brasilien und Japan werden häufig integrative Strategien verfolgt.
  • Die Mehrheit der Amerikaner, Deutschen und Koreaner bevorzugen eher Mischformen. Schwerpunkte auf distributiven Strategien sind erkennbar. Eine scharfe Trennung zwischen integrativer und distributiver Strategie wird in der Praxis ohnehin nicht vorgenommen.
  • Deutsche gelten eher als „Hard Seller“.
  • Amerikaner zeigen eine Neigung zum Austausch ehrlicher Informationen, einen Hang zu offenen, direkten Botschaften, um möglichst ohne Umschweife zum Ziel zu kommen.
  • Das durch die direkte Kommunikation entstehende Tempo, z. B. in Verhandlungen mit Amerikanern, bereitet Asiaten Probleme, das notwendige Vertrauen zum Verhandlungspartner aufzubauen.
  • Mehrheitlich erwiesen sich Russen als distributive Verhandlungspartner: Sie verhandeln hart und rücksichtslos, sobald der Partner nachgiebig wirkt. Erst wenn sie auf harten Widerstand treffen, besteht die Bereitschaft zu Zugeständnissen.

Christin Emrich: Interkulturelles Marketing-Management, 2014

Hinweis: Buchempfehlung

Dieses Kapitel des Management-Handbuchs ist ein Auszug und zusammengestellt nach den Büchern der Professorin für Interkulturelles Management und Beraterin für interkulturelle und Capacity Building-Projekte Doris Gutting:

Praxis

Bedeutung von Verträgen prüfen

Machen Sie sich bewusst, dass die teils gegensätzliche Einstellung der Kulturen zu Verträgen Missverständnisse und Folgeprobleme nach sich ziehen kann.

Prüfen Sie vor allen Verhandlungen mit anderskulturellen Verhandlungspartnern für die Kultur Ihres Verhandlungspartners, welche Bedeutung Systemvertrauen und personales Vertrauen für die dortige Gesellschaft haben:

  • Wie sollte der Vertrag ausgestaltet werden? Wie konkret sollen beispielsweise die Vertragsbedingungen formuliert werden?
  • Ist es ratsam, externe Personen wie Anwälte hinzuzuziehen?

Preisverhandlungen vorbereiten

Reflektieren Sie bei internationalen Preisverhandlungen die eigene kulturelle Präferenz sowie die Ihres Verhandlungspartners:

  • Stammt Ihr Verhandlungspartner aus einer Kultur, in der Handeln noch üblich ist? Passen Sie Ihre Verhandlungsstrategie entsprechend an.
  • Wenn Handeln üblich ist, sollten Sie von vornherein eine Situation schaffen, die eine Einigung ermöglicht. Orientieren Sie sich bei Ihrer Vorbereitung an den obigen Beispielen und Szenarien.

Die passende Verhandlungsstrategie wählen

Reflektieren Sie, welche Verhandlungsstrategie zu welchem Verhandlungspartner passt.

  • Bedenken Sie bei Ihren Vorbereitungen die Kulturdimensionen nach Hofstede.
  • Reflektieren Sie auch, wer aus Ihrem Unternehmen in einer Verhandlung die Interessen Ihres Unternehmens bestmöglich vertreten kann. Welche Fähigkeiten bringt die Person mit?
  • Bedenken Sie bei der Wahl Ihrer Verhandlungsstrategie, dass der Einfluss subkultureller Prägung, beispielsweise durch Religionen und Weltbilder oder die Dimension „Gender“, noch weitgehend unerforscht ist. Diese Einflüsse können die Anwendung bestimmter Strategien begünstigen oder vereiteln. So wird es beispielsweise einem tief religiösen, christlichen Mitarbeiter aufgrund seiner Wertevorstellungen schwer fallen, bestimmte Taktiken in distributiven Verhandlungsstrategien oder einen destruktiven Verhandlungsstil anzuwenden.

Nutzen Sie für die Vorbereitung einer Verhandlung im internationalen Kontext die folgenden Checklisten:

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