Unternehmenskultur verändernWas ist Unternehmenskultur?

Was bedeutet es, wenn Unternehmen von ihrer Unternehmenskultur sprechen? Welche Kultur ist für das Unternehmen nützlich und wie lässt sie sich verändern? Um diese Fragen geht es in diesem Abschnitt des Handbuch-Kapitels.

Annahmen und Regeln einer Gruppe von Menschen

Kultur ist ein Ausdruck davon, wie Menschen einer Gruppe etwas wahrnehmen, denken, handeln oder fühlen. Bezeichnet man alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Organisation als eine Gruppe, dann lässt sich auch einem Unternehmen oder einem Bereich, einer Abteilung, ja sogar einem Team im Unternehmen eine jeweils eigene Kultur zuschreiben. Offen ist, ob eine Organisation oder eine Organisationseinheit eine Kultur hat oder ob die Organisation selbst eine Kultur ist.

Betriebswirte, Organisationsforscher, aber auch Soziologen, Psychologen und Ethnologen gehen seit vielen Jahren dem Phänomen der Organisationskultur, auch Unternehmenskultur genannt, nach. Dieses Phänomen lässt sich sehr schwer fassen, obwohl fast alle ein „Gefühl“ davon haben, was die Kultur im Unternehmen auszeichnet. Gerade deshalb werden oft Geschichten erzählt, wenn es um die Beschreibung einer Kultur geht.

Beispiel: Robert Bosch GmbH

Früher hieß es, wer eine Niederlassung der Robert Bosch GmbH betrat, hatte sofort das Gefühl von schwäbischer Sparsamkeit. So fand der alte Herr Bosch (1861-1942) bei einem Werksrundgang eine Büroklammer auf dem Boden. Er hob sie auf, hielt sie dem dabei stehenden Mitarbeiter vor die Nase und fragte: „Wissen Sie was das ist?“ Dieser antwortete erstaunt, etwas ängstlich und unsicher: „Eine Büroklammer?“ Darauf der alte Herr Bosch: „Nein! Das ist mein Geld!“

Originalzitat: „Was dappsch du auf meim Geld rum, des han i ja zahlt!“

Ob diese Geschichte (so) stimmt oder nicht – sie vermittelt ein Bild von der (ehemaligen) Kultur des Unternehmens: Patriarchalisch, kostenorientiert, streng, direkt.

In einer sehr allgemeinen Form, aber durchaus anregend und nutzbringend hat der Organisationspsychologe Edgar H. Schein eine Definition und ein Modell von Organisationskultur entwickelt:

Organisationskultur

Organisationskultur ist das Muster von Grundannahmen, die eine Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat ... und die sich soweit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der sie ... wahrnehmen, denken und fühlen sollen. ... Organisationskultur lässt sich als eine Art gemeinsam akzeptierte Realitätsinterpretation darstellen, die im Austausch mit der Umwelt über das tägliche Tun entsteht ... und die das Unternehmensgeschehen nachhaltig, aber unsichtbar ... beeinflusst.

Quelle: Edgar H. Schein: Organisationskultur, 2003

Es gibt viele Arten von Unternehmenskultur

Genaugenommen stellt sich die Frage nicht, ob es eine Organisationskultur braucht oder nicht. Eine Organisationskultur gibt es immer und in jedem Unternehmen. Die Frage ist, welche Kultur für das Unternehmen nützlich ist und wie sie sich gegebenenfalls verändern lässt.

Es gibt nicht die eine richtige Organisationskultur. Jedes Unternehmen muss seine eigene haben, die zu ihm selbst, seinen Führungskräften, den Mitarbeitern und den Umfeldbedingungen passt. Ob demokratisch, offen, locker oder autokratisch, hierarchisch, streng – beides können angemessene und nützliche Arten der Unternehmenskultur sein.

Unternehmenskultur soll dem Unternehmen nutzen

Maßgeblich ist: Was nützt dem Unternehmen, seiner Strategie und der Zielerreichung? Die Organisationskultur kann zum Beispiel dazu beitragen, dass ein Unternehmen kundenorientiert, flexibel, innovativ oder effizient ist. Oder: Veränderungen und Anpassungen lassen sich in manchen Kulturen einfacher bewerkstelligen als in anderen. Wieder andere können robust, sicher und krisenfest sein.

Einen besonderen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Image eines Unternehmens, wie es Kunden und Bewerber wahrnehmen. So kann eine bestimmte Kulturform dazu führen, dass ein bestimmter Typ von Bewerbern angezogen wird – und andere nicht. Auch hier müssen sich die „Kulturträger“ fragen: Wollen wir das so?

Wichtig ist, dass die Führungskräfte erkennen, was ihre Unternehmenskultur kennzeichnet, was deren Stärken und Schwächen sind. Und ob sie dazu beitragen, dass die Ziele erreicht und die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfüllt werden.

Organisationskultur am Modell erklärt

Edgar H. Schein hat ein in Wissenschaft und Praxis weit verbreitetes Modell von Organisationskultur entwickelt. Er unterscheidet drei Ebenen, wie sie in der folgenden Abbildung 1 dargestellt sind.

Abbildung 1: Ebenen der Organisationskultur

Die drei Ebenen der Organisationskultur unterscheiden sich danach, ob und in welcher Form sie für die Beschäftigten und für Außenstehende sichtbar sind.

Ebene 1: Artefakte

Artefakte zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Allgemeinen gut sichtbar sind. Beispiele dafür sind die Architektur des Firmengebäudes, die Art und Weise, wie sich die Mitarbeiter anreden (Sie oder Du), die Gestaltung der Büros, die Kleidung der Mitarbeiter, einige Rituale wie Besprechungen und vieles mehr.

Ebene 2: Werte

Die Werte eines Unternehmens können sichtbar, aber auch unsichtbar sein. Strategien und Ziele der Unternehmensleitung sind oft schriftlich fixiert – in Visionen, Missionen oder Leitbildern. Hier drückt sich aus, ob man sich als regional verwurzelt oder global agierend, als Technologieführer oder Kostenführer versteht. Ob man wachsen will und Wettbewerber angreift, oder ob man Kundenorientierung und Öko-Image als maßgeblich sieht. Nicht immer sind die Eckpunkte der Unternehmenspolitik und der Strategie allen Mitarbeitern bekannt und vertraut; so kann auch auf dieser Ebene schon das eine oder andere verborgen wirken.

Ebene 3: Grundannahmen

Besonders verborgen ist die Ebene der Grundannahmen, die im Unternehmen, bei den Führungskräften und den Mitarbeitern wirksam sind. Darunter versteht man unbewusste Anschauungen, Wahrnehmungen und Gefühle der Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Welche Rolle spielen beispielsweise Fairness und Karrieredenken, Selbstständigkeit und Hierarchiedenken, Hilfsbereitschaft und Machtspiele? Das meiste davon ist nicht klar ausgesprochen, lässt sich im Alltag aber immer wieder beobachten – wenn auch meistens nur von Außenstehenden.

Praxis

Ebenen der Unternehmenskultur deutlich machen

Kennen Sie Beispiele für typische Grundannahmen, Werte und Artefakte in Ihrem Unternehmen?

  • Erstellen Sie ein Mindmap mit möglichen Beispielen.
  • Sammeln Sie Geschichten, die in Ihrem Unternehmen erzählt werden und die Ihre Organisationskultur aus Ihrer Sicht treffend beschreiben.

In den folgenden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels werden die drei Ebenen erläutert. Außerdem erhalten Sie Hinweise, was das für die praktische Organisationsentwicklung und insbesondere für das Veränderungs-Management (Change-Management) bedeutet.