Kapitel 191: Strategieumsetzung mit Hoshin KanriWorum geht es bei Hoshin Kanri?
Hoshin Kanri als Methode zur Strategieumsetzung
Viele Unternehmen haben eine Strategie, aber sie tun sich schwer damit, diese auch umzusetzen. Die Strategie wird von der Geschäftsleitung, vom Top-Management und manchmal auch von Planungsabteilungen erarbeitet. Doch was in den Geschäftsbereichen, in den operativen Abteilungen und in den Teams dann gemacht wird, ist oft etwas ganz anderes. Gründe dafür sind: Die Führungskräfte auf den operativen Ebenen
- kennen die Strategien gar nicht,
- verstehen die Strategien nicht,
- sehen Widersprüche und Ungereimtheiten zu ihrem Fachbereich,
- haben andere Ziele und Interessen,
- wissen nicht, was sie daraus jetzt für ihre tägliche Arbeit ableiten sollen.
Um dieses Problem im Unternehmen zu lösen, braucht das Management geeignete Methoden, damit die Strategien der Geschäftsleitung mit der Praxis der Teams und aller Beschäftigten verknüpft werden. Hoshin Kanri ist eine solche Methode, die im Zuge der „Lean Management-Welle“ aus Japan (Toyota) exportiert wurde. Sie ist nicht besonders neu oder spektakulär, aber einfach und praktisch.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri ist die japanische Bezeichnung für einen Zielableitungsprozess; im Englischen als Policy Deployment bezeichnet. Durch die vertikale und horizontale Abstimmung der Ziele und Strategien im gesamten Unternehmen, sowohl top-down als auch bottom-up, wird eine gemeinsame und klare Zielausrichtung erreicht. „Hoshi“ steht für „Stern“ oder „Kompassnadel“, „Hoshin“ für „Strategie“ und „Kanri“ für „Management“.
Die Methode Hoshin Kanri hat sehr viel mit anderen Methoden zur Zielableitung in Unternehmen zu tun. Das sind vor allem Management by Objectives und Balanced Scorecard.
Im Mittelpunkt von Hoshin Kanri steht ein klar festgelegter Planungs- und Steuerungsprozess (Abbildung 1). Wenn er durchlaufen wird, sind die Strategien der Geschäftsleitung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Alltag verankert – so zumindest ist der Anspruch von Hoshin Kanri. Dazu verknüpft Hoshin Kanri Führungs- und Planungsvorgaben einerseits mit selbstbestimmter Arbeit andererseits. Zudem setzt das Management mit Hoshin Kanri darauf, dass jedes Team selbst prüft, ob die Ziele erreicht werden und wann und wie es eingreifen muss. Grundlage dafür sind die Methoden des Kaizen und die ständige Verbesserung nach dem PDCA-Zyklus.
Orientierung und Zielrichtung vermitteln und für den Alltag nutzbar machen
Manche sagen, in der modernen Welt sei es unmöglich für Unternehmen, irgendetwas vorherzusehen, zu prognostizieren oder zu planen. Denn alles ist volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig. Dafür hat sich der Begriff „VUCA“ weit verbreitet. Deshalb ergebe es auch wenig Sinn, Ziele und Strategien zu vermitteln und dann nach Plan umsetzen zu wollen. Gleichwohl brauchen Menschen Orientierung, damit ihr Alltagshandeln nicht beliebig ist und sie für etwas motiviert sind.
Das betrifft auch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Unternehmen. Die Geschäftsleitung muss Orientierung vermitteln. Diese Orientierung ergibt sich aus den Unternehmenszielen und der Strategie. Mit der Strategie beschreibt die Geschäftsleitung, mit welchen Überzeugungen, Haltungen, Methoden, Werkzeugen, Aktivitäten, Maßnahmen, Projekten, Verhaltensweisen und Ressourcen sie die Ziele am besten erreichen will.
Damit die Strategieplaner wissen, wie die Ziele erreicht werden, brauchen Sie ein Bild von der Ist-Situation und von den möglichen Entwicklungen. Diese lassen sich zwar nicht vorhersagen, siehe VUCA, aber schon allein das Nachdenken darüber ist hilfreich. Dafür finden Sie im Management-Handbuch viele Methoden und Werkzeuge, die diese Denkarbeit, Analysen und Planungsprozesse unterstützen. Das sind insbesondere:
Die Ergebnisse und Erkenntnisse dieser Analysen und Überlegungen führen zu einer Vorstellung davon, was man als Unternehmen erreichen will und wie dies gelingen kann. Dann setzt der Prozess Hoshin Kari ein, der im folgenden Abschnitt des Handbuch-Kapitels erläutert wird.
Die Hoshin-Kanri-Methode im Unternehmen einführen
Beschreiben Sie mit der folgenden Vorlage (Prozessdarstellung), wie Sie den Hoshin-Kanri-Prozess in Ihrem Unternehmen einführen und betreiben wollen. Vermitteln Sie damit die Grundidee von Hoshin Kanri und verpflichten Sie alle, diesen Prozess zu unterstützen.
Bestandsaufnahmen durchführen
Starten Sie die Einführung der Methode Hoshin Kanri mit einer Bestandsaufnahme. Halten Sie fest und beurteilen Sie Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in Bezug auf:
- Produkte und Leistungen
- Märkte und Zielgruppen (Kunden)
- Wettbewerb und Rahmenbedingungen
- Vision und Ziele
- Prozesse und Qualität
Nutzen Sie dafür die folgenden Vorlagen zur SWOT-Analyse sowie die Erläuterungen und weiterführenden Vorlagen im Handbuch-Kapitel zur SWOT-Analyse.
Wie Sie auf der Grundlage der Bestandsaufnahme dann Schritt für Schritt Ihre langfristigen Ziele, Jahresziele und Pläne bis hin zu Aktivitäten und Maßnahmen im Tagesgeschäft erarbeiten, lesen Sie im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels. Dort ist der Hoshin-Kanri-Prozess ausführlich dargestellt.