Kapitel 155: Marketing für Berater, Trainer und CoachesBerater-Marketing beginnt mit Zielen, Leistungen und Zielgruppe

Krisensitzung. Ein mittelständisches Unternehmen kämpft mit Absatzrückgängen. Die Geschäftsführerin diskutiert die Lage im Führungskreis. Man wird sich schnell einig: Wir müssen den Vertrieb neu aufstellen und unsere besten Vertriebsleute zu Key-Account-Managern ausbilden. Am Ende der Sitzung bittet die Geschäftsführerin ihren Vertriebsleiter, sich um die Suche nach einem geeigneten Trainer oder einer Trainerin zu kümmern.

Betrachten wir den Fall aus dem Blickwinkel eines Trainers oder einer Trainerin: Erhalten sie den Auftrag, wenn Internetseite, Broschüren und Leistungsbeschreibungen auf die Geschäftsführung zugeschnitten sind, also auf diejenigen, die über das Budget verfügen?

Oder sollte sich das Marketing des Trainers und der Trainerin eher an die Vertriebsleitung richten? Also an die Mittler, die im Auftrag des Entscheiders nach einem geeigneten Anbieter suchen?

Wenn es im Beratermarketing ans Eingemachte geht, stehen Berater, Trainer, Interimsmanager und Coaches häufig vor diesem Problem: Wen genau sprechen Sie mit Ihren Leistungen an?

Ein Kernsatz im Marketing lautet: „Lege Deine Zielgruppe fest und spreche Sie direkt an!“

Sosehr dieser Ratschlag in der Theorie einleuchtet, so schnell zeigt sich in der Praxis, dass die Dinge komplizierter sind:

• Sollen Sie die Entscheider ansprechen, die nur schwer erreichbar sind?
• Sollen Sie sich eher an die leichter erreichbaren Mittelsleute wenden, die Sie aber gar nicht beauftragen können?
• Für wen konzipieren Sie Ihre Webseite?
• Für wen entwerfen Sie Ihre Marketingunterlagen?
• An wen wenden Sie sich, wenn Sie Artikel schreiben, Vorträge halten oder Akquise machen?

Manchmal liegt es auf der Hand, in erster Linie die Mittelsleute anzusprechen. Zum Beispiel führen Verkaufsberater ihre ersten Gespräche meistens mit der Verkaufsleitung, auch wenn diese den Auftrag selbst nicht erteilen kann.

Bei Trainern und Coaches sind die Personalentwickler oder Personalleiter häufig die ersten Ansprechpartner, die ebenfalls nicht selbst über eine Beauftragung entscheiden können.

Wie im Beispiel der Mit­tel­ständ­le­rin sind die Dinge jedoch oft nicht so eindeutig – die Geschäftsführung entscheidet, bittet jedoch die fachlich zuständige Führungskraft oder die Personalleitung, sich um die Auswahl einer geeigneten Beraterin oder eines Consultants zu kümmern.

In kleinen und mittelgroßen Unternehmen kann diese Rolle auch die Assistenzkraft übernehmen, an die die Geschäftsführung die Vorarbeit delegiert hat. Beraterinnen und Berater sollten sich den Entscheidungsprozess beim Kunden also genauer ansehen.

Viele Berater ignorieren die unternehmensinternen Entscheidungswege und schneiden ihren Marktauftritt allein auf die Zielgruppe der Entscheider zu. Strategisch sinnvoll kann es jedoch sein, zunächst die Mittelsleute anzusprechen und erst in zweiter Linie die Entscheider; letztlich, um beide zu überzeugen.

Die Kunst liegt darin, die eine Gruppe zu gewinnen, ohne die andere zu verprellen.

Berater, Trainer und Coaches benötigen Geschick, ihren Marktauftritt sowohl auf die Entscheider als auch auf die Mittelsleute auszurichten. Aber genau darin liegt die Herausforderung. Dies umso mehr, wenn die Interessen unterschiedlich sein können.

Wenn Sie für Ihre Beratungsleistung eine oder mehrere wichtige Mittler in den Zielgruppenunternehmen identifiziert haben, haben Sie zwei strategische Optionen.

Fokus Mittelsleute:

Sie richten das Marketing in erster Linie an diese Mittler oder Vermittler aus, ohne den Entscheider dabei vor den Kopf zu stoßen. Bedenken Sie dann, dass der Mittler Ihre Leistung intern „verkaufen“ muss. Geben Sie ihm hierfür eine Argumentationshilfe an die Hand, etwa in Form einer Broschüre, die nunmehr speziell den Entscheider anspricht.

Fokus Entscheider:

Sie kommen zu dem Schluss, dass Sie trotz der Mittler den Dialog mit dem Entscheider suchen. In diesem Fall konzentrieren Sie das Marketing auf die Zielgruppe der Entscheider, ohne dabei die Mittler aus dem Auge zu verlieren.

Deutlich wird also:

Die Frage nach den Mittelsleuten hat eine strategische Dimension. Sie impliziert Entscheidungen, die sich auf den gesamten Marktauftritt auswirken.

Um ein Beratungsunternehmen strategisch zu entwickeln und zu führen, müssen Sie Ihre langfristigen Ziele festlegen und Ihre Leistungen für die Zielgruppen bestimmen. Für die Realisierung Ihrer Ziele brauchen Sie eine kluge Strategie. Damit die Leistungen zu den Erwartungen der Zielgruppen passen, müssen Sie die operativen Prozesse beherrschen.

Um die damit verbundenen Aufgaben zu bewältigen, können Sie auf ein Modell zurückgreifen, das einem Organismus nachempfunden ist:

• Wie beim menschlichen Organismus gibt es auch im Unternehmen einen Kopf, in dem Ziele formuliert, Strategien entwickelt und Pläne geschmiedet werden.
• In den Lebensadern laufen die Prozesse ab, die notwendig sind, damit Sie Ihre Leistungen anbieten, verbessern und genau auf die Anforderungen und Erwartungen der Kunden ausrichten können.

Dieses Strategiemodell für Ihre Beratung, Ihr Trainingsunternehmen oder Ihr Coaching ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

© Giso Weyand

Der Kopf im Strategiemodell enthält Modellbestandteile, die verhältnismäßig stabil sind. Aus ihnen setzt sich die Gesamtstrategie des Unternehmens zusammen.

Die Lebensadern im Strategiemodell hingegen sind ständig im Fluss und halten Ihr Unternehmen am Leben. Sie sollten die Lebensadern in Ihrem Unternehmen regelmäßig überprüfen und anpassen. Dabei kommt sicher vor, dass bestimmte Lebensadern (derzeit) keine Rolle spielen oder von untergeordneter Priorität sind.

• Planen Sie Ihre Gesamtstrategie auf einen Zeithorizont von fünf bis sieben Jahren hin.
• Überprüfen Sie Ihre Gesamtstrategie jährlich und überarbeiten Sie sie gegebenenfalls.