Kapitel 076: ProduktplanungZiele und Kennzahlen für das Produkt-Controlling

Welche Vorgehensweise, welche Aktionen und Maßnahmen im Rahmen der Produktplanung richtig sind, muss durch das Produkt-Controlling ermittelt werden. Damit werden Ziele definiert, die für die Produktplanung maßgeblich sind, Kennzahlen festgelegt, die zeigen, ob und wie die Ziele erreicht werden, sowie Messungen durchgeführt, damit ein Soll-Ist-Vergleich bezüglich der Kennzahlen und Ziele möglich ist.

Das Produkt-Controlling bezieht sich zunächst auf den Erfolg mit Produkten, die am Markt eingeführt und die angeboten werden. Es wird regelmäßig geprüft, welches Produkt wie oft verkauft wird, welcher Umsatz und welcher Gewinn damit erzielt wird.

Darüber hinaus kann sich das Produkt-Controlling auf alle Phasen der Produktplanung beziehen. Welche Ziele und Kennzahlen im Einzelnen dann betrachtet werden, hängt insbesondere von der Phase der Produktplanung ab. Folgende Controlling-Aktivitäten sind möglich.

Wesentliches Ziel in dieser Phase der Produktentwicklung ist es, erfolgsträchtige Produktideen und Geschäftsmodelle zu identifizieren. Ob und wie erfolgsträchtig diese sind, kann mit unterschiedlichen Kennzahlen sichtbar gemacht werden. Diese werden im Businessplan zusammengetragen und dargestellt und dann von der Geschäftsleitung dokumentiert. Maßgebliche Kennzahlen und Indikatoren können sein:

• Marktpotenziale und Absatzpotenziale
• Investitionshöhe und Finanzierungsbedarf
• Wirtschaftlichkeit und Renditeaussichten
• Amortisation oder Payback-Zeit
• Qualitative Beiträge zu strategischen Unternehmenszielen wie Technologieführerschaft, Markenbekanntheit, Unternehmensimage oder Kundenbindung; diese werden meistens durch Punktwerte (Scorewerte) gemessen

Direkt mit dem Eintritt in einen Markt startet die kritische Phase für ein neues Produkt. Letztlich kann sich erst jetzt herausstellen, ob das Produkt erfolgreich ist – oder nicht. Manche Studien behaupten, dass rund 70 Prozent der Produkte im ersten Jahr scheitern und wieder vom Markt genommen werden. Ob das sinnvoll oder notwendig ist, muss das Produkt-Controlling sichtbar machen. Maßgebliche Kennzahlen sind dabei:

• Absatzzahlen und Verkäufe
• Response auf Marketingaktionen
• Rückmeldungen der Verkäufer, Vertriebspartner und Kunden
• Kosten für Herstellung, Marketing und Vertrieb

Wenn diese Kennzahlen die im Businessplan und mit der Markteinführung vorgegebenen Zielwerte (Sollwerte) nicht erreichen, dann sind die Produkte Kandidaten für die Produktelimination. Häufiger wird aber zunächst nach Gründen und Ursachen dafür gesucht, dass die Ziele nicht erreicht werden. Dann werden spezielle Aktionen wie Werbung, Promotion oder auch Produktanpassungen und Produktverbesserungen durchgeführt, um innerhalb der für die Markteinführung festgelegten Zeit (ein bis zwei Jahre) den erwarteten Erfolg zu erzielen.

Während das Produkt am Markt angeboten wird, muss regelmäßig geprüft werden, ob und wie es zum Unternehmenserfolg beiträgt. Maßgeblich dafür sind meistens Umsatz, Kosten, Gewinne, Rentabilität sowie strategische Bedeutung für das Unternehmen.

Markt- und Absatz-Controlling

Wenn sich das Produkt am Markt etabliert hat, sollen Absatz und Umsatzzahlen möglichst hoch sein oder weiter gesteigert werden. Das kann dadurch erreicht werden, dass der relevante Markt ebenfalls weiter wächst, dass neue Märkte und Zielgruppen erschlossen werden oder dass Marktanteile von Wettbewerbern dazu gewonnen werden. Die maßgeblichen Kennzahlen sind dann:

• Absatz
• Umsatz
• Marktanteil

Dabei werden diese Kennzahlen für einzelne Produktkategorien, Produktgruppen, Produkte und Produktvarianten differenziert betrachtet. Der Betrachtungszeitraum ist zunächst ein Jahr; er kann aber auch auf Monat oder Quartal bezogen werden. Außerdem kann nach Märkten in Bezug auf Region und Länder oder in Bezug auf unterschiedliche Zielgruppen unterschieden werden.

Kostencontrolling

Gleichzeitig ist das Produktmanagement in dieser Phase der Produktplanung bestrebt, die Kosten für ein Produkt zu senken. Das kann variable Kosten oder produktspezifische Fixkosten betreffen. Durch die steigenden Absatz- und Produktionszahlen sollten Einsparungen durch Lernkurveneffekte, Skaleneffekte und Automatisierung möglich sein. Mithilfe der Wertanalyse können auch Verbesserungen am Produkt selbst vorgenommen werden, die aufgrund der Erfahrungen beim Produkteinsatz und beim Verkauf am Markt erkannt werden. Maßgebliche Kennzahlen sind:

• Materialkosten
• Herstellkosten
• Marketingkosten durch Werbung und Promotion
• Vertriebskosten
• Sonderkosten des Vertriebs durch Rabatte oder Zugaben

Weitere Kosten, die nicht unmittelbar einem Produkt oder einer Produktvariante zugeordnet werden können, werden über geeignete Schlüsselparameter wie produzierte Stück oder Umsatz auf die einzelnen Produkte verrechnet. Geeignete Methoden dafür liefert die Kosten- und Leistungsrechnung mit der Kostenträgerstückrechnung.

Deckungsbeitrag, Gewinn, Rendite

Mit den Kennzahlen zu Umsatz und Kosten können weitere Kennzahlen zum Deckungsbeitrag, zum Gewinn und zur Rendite ermittelt werden, die ein einzelnes Produkt oder eine Produktvariante für das Unternehmen erwirtschaftet. Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten, Deckungsbeitrag und Gewinn zu berechnen – immer in Abhängigkeit davon, welche Kosten einem einzelnen Produkt oder einer Produktvariante eindeutig zugeordnet werden können. Möglich ist außerdem, mit Cashflow-Kennzahlen, Kapitalwert, Break-even-Berechnungen oder Amortisationen die Produktplanung und Produktpflege zu überwachen und zu steuern.

Wenn außerdem der Kapitaleinsatz, Budgets oder Investitionen für ein Produkt bestimmbar sind, können Renditen und Rentabilitätskennzahlen angegeben werden.

Strategische Bedeutung

Ein Produkt kann unabhängig von den Zielen und Kennzahlen, die einen unmittelbaren Beitrag zum Finanzerfolg des Unternehmens sichtbar machen, auch strategische Beiträge für das Unternehmen liefern. Diese sind meistens nicht so einfach messbar oder nur indirekt über andere Indikatoren zu erschließen. Welche Aspekte dabei von Bedeutung sind, hängt von den übergeordneten Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ab. Diese sollte mit Ihren Zielen und Kennzahlen in einer Balanced Scorecard (BSC) sichtbar werden.

Dort finden sich dann auch die Ziele und Kennzahlen, die für das Produkt-Controlling wichtig sind. Zum Beispiel:

• Innovationskraft: Anteil der Umsätze von neuen Produkten am Gesamtumsatz oder Anzahl der Produkte, die pro Jahr neu im Markt eingeführt werden
• Unternehmensimage: Scorewert durch Befragung von Kunden und Stakeholdern
• Markenbekanntheit: Anteil der Kunden, der das Produkt bei einer ungestützten oder gestützten Befragung kennt; Scorewert zur positiven oder negativen Einschätzung der Marke
• Kundenzufriedenheit: Anzahl von Beschwerden zu einem einzelnen Produkt; Anzahl der Rücksendungen und Rückläufer
• Kundenbindung: Anteil der Kunden, die ein Produkt regelmäßig oder ausschließlich kaufen
• Empfehlungsstärke eines Produkts: Net Promotor Score, der einem einzelnen Produkt zurechenbar ist
• Wettbewerbsstärke: Scorewert, der ausdrückt, inwieweit ein Produkt dazu beiträgt, sich insgesamt von Wettbewerbern zu unterscheiden und die Stärken im Markt auszuspielen

Aus allen diesen oder weiteren Kennzahlen kann für jedes Produkt ein Controlling- und Steuerungs-Cockpit entwickelt werden, das dem verantwortlichen Produktmanagement erlaubt, das Produkt erfolgreich am Markt zu halten und dessen Stellung auszubauen.

Mit den Kennzahlen eines solchen Produkt-Cockpits kann das Produktmanagement erkennen, welche Produkte ersetzt, erneuert oder verbessert werden müssen. Ist absehbar, dass mit einem Produkt die Ziele nicht mehr erreicht werden, dann ist das ein Signal, dass das Produkt demnächst an sein Lebensende gelangt. Absätze und Gewinne schrumpfen. Das kann am veralteten Produkt liegen oder am Markt, der schrumpft, weil ganz neue Produkte oder Märkte ihn ersetzen. Die Kunden wandern ab oder fallen weg. Beispiel: Die Schreibmaschine wurde im Laufe der Zeit fast vollständig vom Personal-Computer verdrängt.

Wenn das Produkt-Controlling sichtbar macht, dass ein Produkt in diese Lebensphase eingetreten ist, kann das es vom Produktmanagement komplett vom Markt genommen werden. Idealerweise wurde rechtzeitig vorher ein Nachfolgeprodukt geplant und für die Markteinführung vorbereitet. Der Kreislauf startet von Neuem.