ZielvereinbarungenZiele vereinbaren ist eine Führungsaufgabe

Ziele spielen eine herausragende Rolle in jedem Unternehmen. Sie werden auf allen Ebenen besprochen, vereinbart oder vorgegeben. Dabei sollten alle Ziele zum Unternehmenserfolg beitragen. Mit klassischen Zielvereinbarungen im Vier-Augen-Gespräch ist das nicht immer gewährleistet.

Mitarbeiter brauchen Ziele

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ihrer Zufriedenheit im Unternehmen befragt werden, sagen sie oft, sie wüssten nicht, welche Ziele sie verfolgen sollen. Es ist erstaunlich, dass viele weder die Ziele ihres Unternehmens kennen, noch wissen, was sie selbst erreichen sollen. Das kann dazu führen, dass die Betroffenen bei ihrer Arbeit orientierungslos und demotiviert sind.

Dabei ist es eine wesentliche Aufgabe eines jeden Managers, Ziele zu formulieren, mit den Betroffenen abzustimmen und Zielvorgaben zu machen. Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche sind deshalb ein wichtiges Managementinstrument, um diese kritische Lücke zu schließen. Wer dieses Instrument richtig anwendet, hilft den eigenen Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten und die Leistung zu steigern.

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen in einer Organisation. Sie beinhalten Leistungen oder Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erbracht werden sollen. Im Allgemeinen wird dabei auch festgehalten, welche Hilfsmittel dazu verwendet werden können und wie verfahren wird, wenn die Ziele nicht erreicht werden. So werden nicht einzelne Aufgaben delegiert, sondern das gewünschte Ergebnis vorgegeben. Der Mitarbeiter kann selbst entscheiden, wie er das Ziel erreicht.

Mit Zielvereinbarungen soll sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu beitragen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Deshalb werden diese Schritt für Schritt heruntergebrochen (Top-Down-Prozess) und in konkrete Einzelziele übersetzt, die für die einzelnen Beschäftigten relevant sind.

Zudem können persönliche Entwicklungsziele vereinbart werden. Die Führungskraft stimmt mit den Mitarbeitern ab, welche Kompetenzen sie erwerben sollen, welche Aufgaben sie (zusätzlich) übernehmen sollen und welche Verhaltensweisen wichtig sind.

Vorteile von Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen sind eine besondere Form der Führung und Koordination von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Vorgesetzte nutzen dieses Instrument, um mit dem Mitarbeiter zu klären, welche Leistungen und Aktivitäten von ihm erwartet werden. Der Mitarbeiter wird aktiv in das Unternehmensgeschehen eingebunden und beteiligt sich am Zielfindungsprozess.

Das hat viele Vorteile:

  • Die Arbeitsplanung und Ergebnisplanung erfolgt systematischer und wird für die Beteiligten und Betroffenen transparent.
  • Das gemeinsame Gespräch zur Zielvereinbarung hilft, Meinungen sichtbar zu machen, auszutauschen und am Ende eine Verständigung zu erzielen.
  • Ziele und ihre Prioritäten werden schriftlich fixiert und sind damit nachvollziehbar und transparent.
  • Es kann leicht überprüft werden, ob und wie die Ziele erreicht werden; das unterstützt den Mitarbeiter bei der Selbststeuerung und Selbstkontrolle.
  • Mitarbeiter sind mit klaren Vorgaben und konkreten Zielen besser motiviert. Sie wissen, was sie tun sollen und warum sie es tun sollen. So fühlen sie sich sicherer, wenn sie ihre Aufgaben erledigen.

Mit der Zielvereinbarung werden auch Maßnahmen zur Förderung und Kompetenzentwicklung besprochen.

Probleme mit Zielvereinbarungen

Wenn eine Führungskraft mit ihrer Mitarbeiterin oder ihrem Mitarbeiter Ziele vereinbaren will, erfolgt das oft in einem gemeinsamen Gespräch „unter vier Augen“. In vielen Unternehmen sind solche Gespräche ein- oder zwei Mal im Jahr vorgeschrieben. Sie sind zum Ritual geworden; ein Formalismus wird abgehakt, ob sich die individuelle Leistung oder der Erfolg des Unternehmens verbessern, bleibt offen. Außerdem bergen solche Zielvereinbarungsgespräche erheblichen Konfliktstoff – vor allem dann, wenn das Gehalt des Mitarbeiters mit den Zielen und der Zielerreichung verknüpft wird.

Aus der betrieblichen Praxis sind weitere Probleme und Schwachstellen bei Zielvereinbarungen bekannt. Das sind:

  • Unternehmensziele werden nicht richtig in Mitarbeiterziele übersetzt. Während des Top-Down-Prozesses gehen Zusammenhänge verloren, so dass die Zielerreichung des Mitarbeiters letztlich nichts zur Zielerreichung für das Unternehmen beiträgt.
  • Damit die Unternehmensziele auch erreicht werden, müssen die Vorgesetzten Ziele vorgeben. Das widerspricht der gängigen Vorstellung, dass Ziele mit Mitarbeitern gemeinsam besprochen, verhandelt und dann vereinbart werden.
  • Damit die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen können, müssen sie Einfluss darauf haben, dass das möglich ist. Oft bleibt aber alles bei Strukturen und Prozessen beim Alten.
  • Eine Führungskraft mit einer großen Leitungsspanne muss im Laufe des Jahres unzählige Gespräche über Zielvereinbarungen – und andere Themen – führen. Dafür fehlt oft die Zeit.

Hinweis: Die Problematik mit Zielvereinbarungsgesprächen

Der Personalexperte Wolfgang Schröder hat in seinen Beiträgen auf business-wissen.de anschaulich erklärt, warum klassische Zielvereinbarungsgespräche kein gutes Führungsinstrument sind. Er zitiert den ehemaligen Henkel-Chef Rorsted: „Innerhalb von fünf Jahren haben 95 Prozent der Henkel-Mitarbeiter jedes Jahr ihre Ziele voll erreicht – die Unternehmensziele wurden in dieser Zeit aber nicht einmal erreicht.“

Mehr dazu unter: Zielvereinbarungsgespräche sind das falsche Werkzeug

Zielvereinbarungen im Team treffen mit Zielklausuren

Gerade weil Ziele nicht nur von einer einzelnen Person im Unternehmen verfolgt und erreicht werden, sollten die Ziele im Team abgestimmt werden. Meistens ist es eine Gemeinschaftsleistung, die zur Zielerreichung führt. Das Werkzeug, um Ziele im Team abzustimmen und zu vereinbaren, ist die Zielklausur.

Wolfgang Schröder weiß aus über 300 durchgeführten Zielklausuren:

  • Es gibt keinen einfacheren und effektiveren Weg, individuelle Ziele oder Teamziele aus Unternehmens- und Bereichszielen abzuleiten, mit weiteren Zielen zu ergänzen und auf Verantwortliche aufzuteilen.
  • Der Sinn von Zielinhalten wird geklärt, und Veränderungswiderstände werden abgebaut (Betroffene werden zu Beteiligten).
  • Das Wissen aller Teilnehmenden wird bei der Zielfindung und Zielkonkretisierung genutzt.
  • Arbeitsumfang und Arbeitsspitzen werden offensichtlich und im Team ausgeglichen.
  • Ziele können besser als Ergebnisse und SMART formuliert werden. Das betrifft insbesondere schlecht messbare, qualitative Ziele.
  • Es entsteht Transparenz über die „Big Points“, die von anderen Bereichen, Teams oder Kollegen bearbeitet werden. Zusammenarbeit und Zuarbeiten werden sofort deutlich.
  • Es entsteht eine Dynamik im Team, die manche Klausur bis spät in die Nacht trägt, weil an Themen gearbeitet wird, die alle betreffen. Zielklausuren sind Maßnahmen zur Teamentwicklung.
  • Wenn im Jahresverlauf die Fortschritte über Meilensteine verfolgt werden, dann ist der Nutzen an der Erreichung der Unternehmensziele messbar.
  • Zielklausuren amortisieren sich innerhalb des ersten Jahres.
Praxis

Klären Sie für Ihren Verantwortungsbereich:

  • Welche Rolle spielen Zielvereinbarungsgespräche für Sie als Führungskraft oder als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter?
  • Wie laufen die Gespräche zu Zielvereinbarungen ab? Was ist gut? Was ist schlecht?
  • Welche Konflikte gibt es im Zusammenhang mit den Zielvereinbarungen?
  • Welche Bedeutung haben die vereinbarten Ziele in Bezug auf Ihre tägliche Arbeit? Was wird überprüft und bewertet?
  • Inwiefern tragen die vereinbarten Ziele zu den Unternehmenszielen oder Ihren Bereichszielen bei?
  • Inwiefern werden zusätzlich individuelle und Entwicklungsziele vereinbart?

Halten Sie fest, wie Sie Ihre bisherigen Zielvereinbarungen beurteilen und was Sie verändern und verbessern wollen.

Im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels wird dargestellt, wie aus Unternehmenszielen und Bereichszielen mögliche Ziele für das Team und für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hergeleitet werden.